项目管理条例实施细则
工程项目管理细则5篇
工程项目管理细则5篇工程项目管理细则 (1) 第一章总则第一条为规范行政事业单位国有资产管理，维护国有资产的安全和完整，提高国有资产使用效益，根据财政部颁发的《行政单位国有资产管理暂行办法》、《事业单位国有资产管理暂行办法》及省有关规定，结合我市实际，制定本办法。
第二条本办法适用于市本级党的机关、人大机关、行政机关、政协机关、审判机关、检察机关、各民主党派机关(以下简称行政单位)和各类事业单位的国有资产管理。
第三条本办法所称的行政事业单位国有资产，是指行政事业单位占有、使用的，依法确认为国家所有，能以货币计量的各种经济资源的总称，即行政事业单位的国有(公共)财产。
具体包括：(一)行政事业单位的现金、银行存款、库存材料(存货)、暂付款(应收及预付款项)、有价证券等流动资产;(二)行政事业单位占有和使用的土地、房屋及构筑物、附着物、通用设备、专用设备、交通运输设备、电气设备、仪器仪表、电子产品及通信设备、文艺体育设备、图书文物及陈列品、家具用具等固定资产;(三)行政事业单位占有和使用的专利权、商标权、非专利技术等无形资产;(四)行政事业单位接受捐赠的资产以及其他依法确认为国家所有的资产;(五)行政单位出租出借的以及事业单位兴办的培训中心、服务中心、宾馆、酒店、招待所、饮食店铺、经营性门面(与行政事业单位脱钩、具有独立法人资格的企业资产除外)的流动资产、固定资产、无形资产和对外投资等。
第四条行政事业单位国有资产实行“国家统一所有，政府分级监管，单位占有、使用”的管理体制。
第五条行政事业单位国有资产管理应当坚持资产管理与预算管理相结合，资产管理与财务管理相结合，实物管理与价值管理相结合，资产所有权与使用权相分离的原则。
第二章资产管理第六条市政府授权市财政局对行政事业单位国有资产实行综合管理。
具体行使以下职责：(一)根据国家及上级财政部门国有资产管理的有关规定，制定行政事业单位国有资产管理的规章制度，并对执行情况进行监督检查;(二)负责会同有关部门制定行政事业单位国有资产配置标准;负责行政事业单位资产购置、处置、出租、出借以及事业单位利用国有资产对外投资、担保等事项的审批;组织实施行政事业单位国有资产处置;组织行政事业单位国有资产的调剂工作，建立国有资产整合、共享、共用机制;(三)负责组织行政事业单位国有资产产权登记、产权界定、产权纠纷调处、资产评估、资产清查、资产统计报告等工作;(四)负责行政事业单位国有资产占用费的征收、监督和管理;(五)对行政事业单位及其主管部门、下级财政部门的国有资产管理工作进行监督检查;(六)推进事业单位实现国有资产的市场化运作;(七)向市政府和上级财政部门报告有关国有资产管理工作。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理是指在规定的时间、成本和质量要求下，对工程项目进行全面协调、组织、指导和控制的过程。
为了确保项目的顺利进行，制定本实施细则，旨在明确工程项目管理的具体要求和流程。
二、项目管理组织结构1. 项目发起人项目发起人是项目的发起者和资金提供者，负责项目的决策和授权。
他们应确保项目的目标与组织的战略目标相一致，并提供必要的资源支持。
2. 项目管理委员会项目管理委员会由项目发起人和相关利益相关方组成，负责项目的决策和监督。
委员会应定期召开会议，审查项目发展情况，并提供必要的指导和支持。
3. 项目经理项目经理是项目的执行者和责任人，负责项目的全面管理和协调。
他们应具备丰富的项目管理经验和技能，并能够有效地组织团队、分配资源、制定计划和控制风险。
4. 项目团队项目团队由各个职能部门的成员组成，负责完成项目的具体任务。
团队成员应具备相关的专业知识和技能，并具备良好的沟通和协作能力。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段（1）项目立项：项目发起人提出项目建议书，包括项目的目标、范围、预算和时间计划等内容。
项目管理委员会审查并批准项目立项。
（2）项目计划：项目经理组织团队制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑计划、资源计划和风险管理计划等。
2. 项目执行阶段（1）项目启动会议：项目经理召集项目团队成员进行项目启动会议，明确项目目标、角色和责任，并确保团队成员理解项目计划。
（2）项目实施：项目团队按照项目计划进行具体的工作，包括资源调配、任务分配、进度控制和质量管理等。
（3）沟通与协调：项目经理负责与项目团队、项目管理委员会和其他利益相关方进行及时有效的沟通和协调，确保项目的顺利进行。
3. 项目监控阶段（1）进度监控：项目经理定期进行项目进度的监控和评估，及时发现和解决项目发展中的问题和风险。
（2）成本控制：项目经理对项目的成本进行监控和控制，确保项目在预算范围内完成。
项目工程项目管理条例
一、总则第一条为加强工程项目管理，确保工程项目的顺利实施和高质量完成，保障人民群众生命财产安全，根据国家有关法律法规，结合本地区实际情况，特制定本管理条例。
第二条本管理条例适用于本地区所有工程项目，包括新建、改建、扩建、维修等工程项目。
第三条工程项目管理应遵循科学、规范、高效、安全的原则，确保工程质量、进度、投资、效益的统一。
二、项目管理机构第四条工程项目应设立项目管理机构，负责项目的组织实施和监督管理。
第五条项目管理机构应具备以下条件：（一）具备独立法人资格；（二）具有相应资质等级；（三）有健全的组织机构、管理制度和专业技术团队；（四）有良好的信誉和社会责任感。
三、项目管理职责第六条项目管理机构的主要职责：（一）编制项目实施方案，报上级主管部门审批；（二）组织实施项目招标、投标、合同签订等工作；（三）监督工程质量、进度、投资、效益等；（四）负责项目资金的筹措、使用和管理；（五）负责项目安全生产、环境保护、文明施工等工作；（六）协调解决项目实施过程中遇到的问题。
四、工程质量与安全第七条工程项目必须严格按照国家质量标准和规范进行设计、施工、监理，确保工程质量。
第八条项目管理机构应建立健全工程质量管理体系，加强对施工、监理单位的监督，确保工程质量。
第九条工程项目应严格执行安全生产法律法规，加强安全生产管理，确保施工安全。
第十条项目管理机构应建立健全安全生产责任制，加强对施工现场的监督检查，确保安全生产。
五、投资与进度第十一条工程项目应按照批准的投资计划和进度要求组织实施。
第十二条项目管理机构应加强对项目投资的控制，确保项目资金合理使用。
第十三条项目管理机构应定期对项目进度进行跟踪、分析和调整，确保项目按期完成。
六、监督检查第十四条工程项目主管部门应加强对工程项目的监督检查，确保项目依法依规实施。
第十五条任何单位和个人都有权对违反本管理条例的行为进行举报、投诉。
七、法律责任第十六条违反本管理条例，有下列行为之一的，由有关部门依法予以处罚：（一）未按规定设立项目管理机构的；（二）未按规定进行招标、投标、合同签订的；（三）未按规定进行工程质量、进度、投资、效益等管理的；（四）未按规定进行安全生产管理的；（五）其他违反本管理条例的行为。
工程管理实施细则
工程管理实施细则一、项目准备阶段1.明确项目目标和需求：明确项目的目标、范围和需求，制定项目计划和进度。
2.成立项目团队：确定项目组织结构，明确各成员的职责和权限。
3.编制项目管理计划：包括项目范围、进度、质量、成本、资源等的计划，并明确项目变更管理程序。
4.确定项目沟通渠道：确立项目各方之间的沟通渠道和方式，明确信息传递的流程和标准。
二、项目实施阶段1.项目启动与监控：确定项目启动时间，对项目进行监控和调整，确保项目按计划执行。
2.进度控制和管理：按照项目计划进行进度控制，及时做好项目进度跟踪，确保项目能够按时完成。
3.质量控制和管理：建立项目质量管理体系，明确质量目标和要求，并进行质量检查和控制。
4.风险评估和管理：对项目中可能发生的风险进行评估和管理，制定应对措施，降低风险对项目的影响。
5.资源分配和管理：合理分配项目资源，确保项目的顺利进行和高效完成。
6.沟通和协调：及时进行项目相关方的沟通和协调，确保各方共同参与和支持项目的实施。
三、项目收尾阶段1.项目验收和交接：按照项目计划进行项目验收，确保项目交付按时、按质完成。
2.项目总结和评估：对项目进行总结和评估，总结经验教训，提出改进建议。
3.项目档案整理和归档：将项目相关文件和资料整理归档，便于后期查阅和管理。
4.项目队伍解散和人员安置：根据项目实施情况，安排项目团队成员工作调动和后续安置。
以上是关于工程管理实施细则的一个简要范例，当然在实际的工程项目管理中，还可能需要根据具体情况进行修改和完善。
通过制定实施细则，可以使工程项目的实施过程更加规范和有序，保证工程项目的顺利进行和高质量完成。
科研项目立项管理制度实施细则
科研项目立项管理制度实施细则第一章总则第一条为了加强我国科研项目管理，规范科研项目的立项、执行和验收等环节，提高科研资金的使用效益，根据《中华人民共和国科学技术进步法》和《国家自然科学基金条例》等法律法规，制定本细则。
第二条本细则适用于国家自然科学基金委员会（以下简称基金委）管理的各类科研项目。
第三条科研项目立项管理应遵循公开、公平、公正、科学的原则，确保科研项目的高质量和高效率。
第二章立项申请第四条项目申请人应按照基金委发布的指南和要求，提出科研项目申请。
第五条项目申请人的选题应具有科学价值、创新性和可行性，同时应符合国家科学技术发展战略和基金委的资助方向。
第六条项目申请材料应包括项目申请书、研究方案、预算报告、申请人简历等相关材料。
第七条基金委设立项目评审专家库，项目评审专家应具有较高的学术水平和丰富的项目管理经验。
第八条基金委应按照项目类型、学科领域等因素，组织专家对项目申请进行评审。
评审内容主要包括项目科学价值、创新性、可行性、预算合理性等。
第九条基金委根据评审结果，确定拟资助项目名单和资助金额。
第三章项目执行第十条项目承担单位应按照基金委的要求，与基金委签订项目合同，明确项目执行期限、目标、任务等内容。
第十一条项目负责人应全面负责项目的组织实施，确保项目按计划推进，并及时向基金委报告项目进展情况。
第十二条项目执行过程中，如需调整研究方案、预算等，项目承担单位和负责人应向基金委提交调整申请，经批准后方可执行。
第十三条基金委应定期对项目执行情况进行检查，对项目进展、资金使用等情况进行评估。
第四章项目验收与评价第十四条项目完成后，项目承担单位和负责人应向基金委提交项目验收申请。
第十五条基金委组织专家对项目进行验收，验收内容包括项目目标完成情况、研究成果、经济效益等。
第十六条项目验收合格后，基金委对项目进行评价，评价结果作为今后资助的重要参考。
第五章违规处理第十七条项目承担单位和负责人应诚实守信，严格遵守项目合同约定。
EPC工程总承包项目管理条例
EPC工程总承包项目管理条例本条例适用于EPC工程总承包项目管理，旨在规范EPC项目管理行为，保障EPC项目的成功实施。
项目审批和合同签订EPC项目需经过合法程序审批，才可签订合同。
合同应明确项目范围、工期、质量、费用等内容，双方应签署正式合同。
项目管理组织机构承包商应根据项目规模和复杂程度，成立相应的项目管理组织机构，完善质量、安全、进度等管理制度和责任制，确保项目管理顺利进行。
项目管理内容EPC项目管理的内容包括但不限于：设计管理、采购管理、施工管理、质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、合同管理等。
项目管理流程EPC项目管理流程包括：前期准备、项目启动、设计、采购、施工、验收与交付等阶段，各阶段应按照相应的流程管理，确保项目顺利完成。
关键路径管理EPC项目需采用关键路径管理，管理重要施工节点，确保项目顺利实施。
变更管理如有项目变更需求，应按照约定的变更管理程序进行变更，以确保变更合理、规范。
自检与验收管理承包商应严格执行自检与验收管理制度，确保施工质量合格，实现EPC项目建设目标。
质量监督管理在EPC项目中，应设立相应的质量监督机构，对项目进行全程监督和检测，确保项目质量符合相关标准和合同要求。
安全生产管理在EPC项目中，应根据国家相关法规要求，建立安全生产管理制度，确保项目安全生产，防止事故发生。
项目决算和结算EPC项目工作结束后，应根据实际工作量和质量，编制决算书，并与业主方进行确认和结算。
该条例的实施，将有利于规范EPC项目管理行为，提高项目管理水平，保障EPC项目安全、质量、进度和收益目标的实现。
郑州市政府投资项目管理条例
郑州市政府投资项目管理条例【发布部门】郑州市人大(含常委会)【公布日期】2003.04.16【实施日期】2003.05.01【时效性】已被修改【效力级别】设区的市地方性法规郑州市人大常委会公告《郑州市政府投资项目管理条例》已经郑州市第十一届人民代表大会常务委员会第三十一次会议于2002年10月31日通过，河南省第十届人民代表大会常务委员会第二次会议于2003年3月28日批准，现予公布，自2003年5月1日起施行。
郑州市人民代表大会常务委员会2003年4月16日郑州市政府投资项目管理条例（2002年10月31日郑州市第十一届人民代表大会常务委员会第三十一次会议通过2003年3月28日河南省第十届人民代表大会常务委员会第二次会议批准）第一章总则第一条为加强政府投资项目管理，保证工程质量、工期，控制项目总概算，提高投资的经济效益和社会效益，根据有关法律、法规规定，结合本市实际情况，制定本条例。
第二条本条例所称政府投资项目是指使用市本级政府财政性资金所进行的固定资产投资建设项目。
第三条市发展计划行政主管部门负责市政府投资项目计划的编制，并对实施情况进行监督、协调、指导。
市财政部门负责政府投资项目的工程预算核定、资金拨付与监管。
市城市规划、建设、交通、土地、水利、安全生产监督、环境保护、审计等有关部门应在各自职责范围内协同做好政府投资项目的监督管理工作。
第四条政府投资应当重点投向基础性和公益性项目。
政府投资项目计划应当依据本市国民经济和社会发展计划编制，并严格按照经批准的政府投资项目计划实施，坚持以概算控制预算、预算控制决算。
政府投资项目的实施应严格执行国家规定的基本建设程序。
第二章项目立项第五条拟使用市本级财政性资金投资的建设项目，有关部门或单位应当向市发展计划行政主管部门申请立项，提交项目建议书。
项目建议书应当包括下列内容：(一)项目建设的必要性和依据；(二)拟建地点、拟建规模、投资测算和资金筹措；(三)经济效益和社会效益的初步分析；(四)其他需要说明的事项。
工程项目管理条例及考核规定
工程项目管理条例及考核规定第一章总则第一条目的和依据1.1 目的本条例旨在规范工程项目管理行为，提高工程项目管理水平，确保工程项目的顺利进行。
1.2 依据本条例依据国家有关法律法规和工程项目管理实践制定。
第二条适用范围本条例适用于各类工程项目的管理和考核，包括但不限于建筑工程、交通工程、能源工程等。
第二章工程项目的组织与管理第三条项目组织设立3.1 项目组织机构工程项目应根据项目规模和需要成立项目组织机构，明确项目组织结构、职责和权限。
3.2 项目组织人员项目组织人员应具备相应的专业知识和工作经验，具备履行职责的能力。
第四条项目管理计划4.1 编制要求项目组织机构应编制项目管理计划，明确项目的目标、范围、进度、质量、成本等关键要素。
4.2 实施和跟踪项目管理计划应得到有效的实施和跟踪，确保项目按计划进行，并及时发现和解决问题。
第五条项目变更管理5.1 变更审批项目进行中如有变更需求，应按照规定的程序进行审批，并及时调整项目管理计划。
5.2 变更影响评估项目变更应进行影响评估，评估变更对项目目标、进度、成本和质量的影响，并采取相应措施进行调整。
第三章工程项目的考核与评价第六条考核指标与权重6.1 考核指标确定工程项目应根据项目性质和实际情况确定相应的考核指标，包括进度、质量、成本和安全等方面。
6.2 权重分配不同考核指标应根据重要程度进行权重分配，确保综合考核平衡公正。
第七条考核方法与周期7.1 考核方法工程项目的考核可以采用定量和定性相结合的方法，包括绩效评估、数据分析等。
7.2 考核周期工程项目的考核周期应根据项目规模和周期进行合理确定，以确保考核结果及时反馈和改进。
第四章法律责任第八条违反条例的责任对于违反本条例的行为，将依法追究相应责任，包括但不限于纪律处分、行政处罚等。
第九条投诉和申诉处理对于工程项目管理方面的投诉和申诉，应按照相关程序进行处理，并及时作出相应决定。
第五章附则第十条追溯性本条例自发布之日起执行，并具有追溯效力，适用于已开展的工程项目。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理条例实施细则1 总则为促进分公司工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，根据局《项目施工管理条例》及上级有关文件要求，特制定本实施细则。
明确分公司是项目管理的主体，相应成立项目管理领导小组和工作小组。
领导小组负责项目管理实施中的重大决策，工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法。
明确地区经理部是分公司派出机构，负责所管辖范围内的项目经理部的监督、指导、控制和服务。
相应成立项目管理领导小组和工作小组，负责贯彻和执行分公司关于项目管理工作的具体实施。
本实施细则适用于分公司属在新建、改建和扩建等施工项目。
2 项目全额承包2.1 分公司属工程项目均实行全额承包。
分公司在项目正式施工前与项目经理签订全额承包责任书；项目经理与项目班子成员共同对全额承包责任书负责，实行风险抵押，交纳风险抵押金。
项目领导班子交现金；一般管理人员从工资中扣除，时间规定在半年内；学生打借条上缴。
2.2 项目全额承包责任书的主要内容包括：承包方式、承包费用、承包责任指标（成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、上交费用等）、内部分配规定、奖励和兑现、风险抵押、公司（分公司）的义务和权限、项目经理部的义务和权限等。
2.3 项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：①、承包基数测算按分公司《项目承包基数测算实施细则》执行；②、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；③、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算的费用；④、在公司（分公司）与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。
2.4 项目经理部在满足以下条件时解体：2.4.1 项目已竣工验收，且形成书面备案资料移交档案管和分公司档案室；2.4.2 与各分包单位已结算完毕；2.4.3 已有业主签订“工程质量保修书”；2.4.4 “项目全额承包责任书”已全部履行完毕；2.4.5 项目经理部与分公司各职能部门办妥各项交接手续。
2.5 项目兑现与审计2.5.1 凡实行全额承包的工程项目，必须在竣工结算后，经过审计认定，方可按项目承包合同兑现。
对于停工一年以上的项目，应进行事中审计，审计项目结算和成本控制的情况。
2.5.2 局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目，在分公司审计基础上上报上级单位审核；2.5.3 在工程项目竣工结算后一个月内或停工超过一年，项目经理部应提出审计申请，由分公司按权限对项目经理部进行审计和评价。
2.5.4 在项目审计结束后两个月内，公司（分公司）应按照全额承包责任书的约定和审计报告的结论对已经结算的项目发放兑现奖或扣除风险抵押金，兑现额度应与工程款回收相匹配。
承包兑现不得市场风险、经营风险（如垫资、压价）与挂钩。
2.6 分公司项目管理工作小组建立项目经理部工作档案，遵循全面、准确、真实、实用原则。
档案内容包括：项目概况，项目全额责任承包书，项目管理组织机构，国家、地方政府、总公司、工程局以及公司（分公司）检查、考核、评优情况，项目相关报道，项目审计报告等。
2.7 分公司项目领导小组与工作小组分别按月、季、年对项目的项目管理进行检查与考核。
2.7.1 检查分专业和综合两种，综合检查由项目管理工作小组组织全员参加，专业检查由相关业务部门组织相关人员参加。
2.7.2 综合检查内容围绕质量、安全、成本、工期四条线展开，以以下项次展开：项目组织管理、合同管理、项目组织管理、合同管理、劳务管理、材料管理、机械设备管理、安全控制及环境管理、质量控制、工期控制、技术管理、成本管理和信息管理等。
2.7.3 次年一月份分公司领导小组及工作小组对各项目的项目动态管理进行考核评分，根据相关文件要求奖惩兑现，在一定程度上促进和推动项目管理的发展。
3 项目经理责任制3.1项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以“项目全额承包责任书”为依据，以“四控制”（工期、质量、安全、成本）、“三管理”（现场、信息、合同）、“一协调”（组织协调）为中心任务，以实现合同为目标，以获得最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理。
3.2 项目经理是受企业法定代表人委托和授权，在工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织者，对工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者。
3.3 项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。
特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目的项目经理应具有三级以上项目经理资质。
3.4 项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。
3.5 发生以下情况之一时，分公司有权解除项目经理职务，另行选聘项目经理。
3.5.1 项目发生四级以上重大事故；3.5.2 项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；3.5.3 项目在国家、地方政府、总公司、工程局、公司（分公司）组织的检查中被评定为不合格；3.5.4 项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。
3.6 分公司人力资源部建立项目经理工作档案，主要内容包括：教育、培训经历，专业特长，职业爱好，工作经历，所管辖项目的综合评价，工作业绩及不良记录等，是对项目经理晋级、聘用、评先、培训以及淘汰的主要依据。
3.7 分公司人力资源部于次年第一个月组织对项目经理进行业绩考核，并按职业项目、合格项目经理、准项目经理和不合格项目经理划分。
凡被评定为职业项目经理优先晋升资质等级、聘用、评优；凡被评定的不合格项目经理在两年内不得晋升项目经理资质等级，不得担任项目经理职务；凡被评定的合格项目经理和准项目经理根据个人特点进行培训和学习。
4 分公司、项目经理、项目部职责与权限4.1 分公司服务职能：4.1.1 负责编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划；4.1.2负责编制分公司内部定额，定期提供内外部人工费、主材单价、周转料具与机械设备租赁价格；4.1.3负责选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子，并按程序要求审批或上报；4.1.4负责建立项目成本测算体系，公平、合理到测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书；4.1.5 负责工程项目资金调度、平衡管理、控制使用，并负责项目月度资金需用计划的审批；4.1.6 负责单项工程分包商和大宗材料供应商的资格审查，负责工程分包和材料供应的招标书、合同书的审核；4.1.7 负责分包工程款、大宗材料款及劳务费的审核；4.1.8 负责项目固定资产购置计划、临时设施购置的审批；4.1.9 负责月度奖金审批和承包责任状兑现奖的审批；4.1.10 负责项目管理人员及自有职工的调配，负责项目临聘人员的审批；4.1.11 协助项目做好劳务队伍的选择，并负责劳务队伍招标、签约的审批工作；4.1.12 负责施工组织设计大纲、施工方案、测量方案及钢结构吊装方案的审核；4.1.13 负责按照项目的设备需用计划进行各类机械设备的调配或对外租赁计划审批；4.1.14 负责提供项目所的主要材料、周转料具、资金等生产要素；4.1.15 指导项目作好工期控制，根据项目的总体及分项网络计划、统计分析，提出修改或预控措施，在工程因主观原因发生工期延误时，指导项目作好调整进度网络计划；4.1.16 指导项目作好质量控制，根据项目的质量报表，提出整改、预防措施，并参与基础和主体两个分部和单位工程的验收；4.1.17 指导项目做好安全与环境管理工作，根据项目的情况通报及分公司检查监督，提出安全生产与环境管理预控措施，根据需要协助项目加强危险部位，危险工序的监控工作；4.1.18 定期组织各部门进行月度专项检查或季度综合检查，并对项目的各项管理提出建设性意见和必要的整改意见。
4.1.19 负责协调项目与项目、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境；4.1.20 负责为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料；4.1.21 负责组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现；4.1.22 负责项目的回访和保修工作。
4.2 分公司监督职能4.2.1 负责督促项目履行企业与业主签订的工程施工合同的全部责任，并按照合同约定的各项目标实现。
4.2.2 负责督促项目履行分公司与分包单位签订的工程承包合同；4.2.3 定期对项目的工期、安全、质量、环境、工程成本等主要工作进行监督检查，并就存在问题提出限期整改意见。
4.2.4 分公司各部门将对专业分包工程、劳务施工、大宗材料等招标定标工作进行监控，对不符合分公司管理规定的，有权责令其限期整改。
4.2.5 根据项管手册要求，各职能部门将对项目成本控制和项目成本核算工作进行监控。
4.2.6 对项目管理层人员严重失职、渎职，给企业造成严重损失或严重违法乱纪，屡教不改的，公司有权责令项目给予撤换和处理。
4.2.7 对项目经理有违法乱纪、严重失职行为或已无能力履行工程施工合同或承包责任状时，分公司有权撤换项目经理。
4.2.8 按照局项目管理程序、质量管理体系及环境与职业健康安全体系要求，对项目所需提供的资料、报表，各职能部门有权要求项目在规定的时间内按时报送。
4.2.9 对项目履行职责过程中，对出现隐性严重违约或项目无力履行合同责任时，分公司有权派出专门工作小组，部分或全部实施指挥、整改等运作，直至项目恢复正常功能。
项目经理：4.3 项目经理（项目经理部）职责：4.3.1 严格按照企业与业主签订的工程施工合同，履行合同中企业应承担的一切义务和责任，负责本工程的所有施工及现场施工管理。
4.3.2 履行完成本责任状约定的各项责任目标或指标，并按照有关规定开展项目的各项管理和报送各相关的资料。
4.3.3 严格履行分公司各职能部门签订的横向合同，应接受分公司各职能部门的监督及指导。
4.3.4 负责代分公司向业主收取工程预付款、进度款及工程保修款。
4.3.5 负责向业主办理报量认可、单项结算及工程总结算。
（工程签证）4.3.6 负责对各专业分包商实施进度、质量、安全、文明施工等方面的监督管理，并按本企业有关规定和要求，开展相应的检查指导和督促整改工作。
4.3.7 负责对专业分包商进行工程造价控制，负责分包预算及竣工结算审核，并负责月度进度款及结算款的审核。
4.3.8 负责按分公司有关管理规定，制定项目的各项规章制度或管理办法，并向全体员工交底并督促实施。
4.3.9 负责项目总成本计划的策划及编制，并按分公司规定落实各专业部门或人员的成本职责，每月编制成本计划并开展项目成本分析，向分公司提交月度成本分析报告及各施工阶段成本分析报告。