品质意识培训 2

5W连问五次为什么？（ 5W分析法）
―一种根本系统解决问题的办法

经过连续五次不停地问“为什么”,才找到 问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴 上安装过滤器。
如果我们没有这种追根究底的精神来发掘 问题，我们很可能只是换根保险丝草草了 事，真正的问题还是没有解决。

5W连问五次为什么？（ 5W分析法）
意识决定行动

张瑞敏说:我经常思考这样一个问 题,大陆改革开放以来海尔最本质、 最核心、最打动人的东西是什呢? 想来想去,我认为就是四个字:
观念革命
转变观念
思想改变 意识就改变 意识改变 行为就改变 行为改变 习惯就改变 习惯改变 人格就改变 人格改变 命运就改变

从今天起请大家行动起来： 客户第一 质量第一 积极参与品质改善， 坚持零缺陷的精神， 作好自己每一项工作！
品质管理是环环相扣的
1.海尔生产线的十个重点工作程序都有品质控 制台，一百五十五个品质控制点都有品质 跟踪单。
2.产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档 案。 3.产品到了用户家里，如果出了问题，哪怕是 一根门封条，也可以凭着「出厂纪录」找 到责任人和原因。
质量管理关键点的控制
坚持5W1H把关：将质量责任直接落实到人
预防大于治疗——质量重在预防
检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出 来的，是“马后炮”，而不是促进改进。检验告 知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一 些缺陷，不能产生符合项。而预防采取一切措施 避免不良发生，就像用免疫和其他预防的方法治 疗疾病一样，防止产生不符合要求而付出过多代 价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的 检验。
正确的品质观念
5.品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改 进而达到； 6.别人能做好品质，我们为什么不能做好？ 7.优秀的产品是优秀的人干出来的 ，烂的品 质是烂的人干出来的； 8. 你的下一道工序就是你的市场，下一道工 序是用户！将下一道工序当做是你的消费 者，每一个人都对自己的品质、对消费者 负责； 9. 全员品质，全面品管，全员参与；
哪些事情 （What） 什么地点（Where） 什么时间（When） 什么人 （Who） 为什么做（Why） 如何做 （How） 将问题汇总成统计图表，了解质量状况并PDCA；
PDCA
A C
p D
PDCA




P(plan) – 计划，包括方针和目标的确定以及活 动计划的制定； D(do) – 执行。执行就是具体运作，实现计划 中的内容； C (check) – 检查。就是要总结执行计划的结果， 分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问 题。 A (act) – 处理。对检查的结果进行处理，认可 或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化 或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总 结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一 个PDCA循环。
2. 丰田社长认为“其公司最为艰巨的工作不是汽车 的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆 放，要不高不矮，不偏不歪，而且要确保每位技术 工人操作绳索时都要无任何偏差”。 3. 联想公司的干部会议制度，谁迟到谁受罚，柳传 志违反制度后带头执行规定。
如何找到问题症结
没有标准的情况下可以按下面四个步骤去做： 确认绩效不佳的事实； 自我叙述一下怎么样才是好的表现，怎 么样才是不好的表现； 以此为标准，衡量一下工作中所有自认 为好的表现，看看是否有失真的地方 （列一张表）； 细心倾听其他人对自己工作的反应，可 以让一些潜在的问题浮出水面；
因为员工不熟悉接油盘操作方法----------为什么？

操作不当损坏
制定操作规程


因为没有接油盘使用操作规程.


其实由于我们视而不见，缺乏改善意 识，或未能刨根问底，错失了许多改 善的机会，以至问题越解决越多，同 样的问题接而连三的发生，我们整天 疲于奔命，四处救火。
所以我们 必须有发 现问题和 解决问题 的意识和 意愿并附 诸于行动
5W连问五次为什么？（ 5W分析法）
―一种根本系统解决问题的办法
丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停 机的真正原因 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过 多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的 问答： 问“为什么机器停了?” 答“因为超过了负荷，保险丝就 断了。” 问“为什么超负荷呢?” 答“因为轴承的润滑不够。” 问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油来。” 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动 了。” 问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混 进了铁屑等杂质。”
这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。
须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降
低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再 改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求改变了检查品 质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人 装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。

1%不良的品质水准代表什么意义 ？ 99% 还是不够好



100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误 导致100%的失败。 我们1%的不良送到客户那就是100%不良。 我们生产工序上任何一个环节出问题，就 会使我们全部的努力白费。 无论是工作标准还是产品标准我们都要向 100%合格努力， 99% 还是不够好。
不好的品质理念
9. 品质是一种时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了； 10. 设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事； 11. 品质不会增加产量； 12. 产量第一，质量第二； 13. 发生这样的事情是很正常的； 14. 差不多就行的； 15…………等等。
以上说法无疑是对品质的误解，如果以此来对待品质，则品 质怎能做好哪？
正确的品质观念
10.我们的工作就是零缺陷； 11.质量是免费的 ； 12.质量重在预防。 13.品质改善无止境； 14.质量第一，产量第二； 15.品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生 存的命脉； 16.品质没有折扣，品质就是按照客户的要求 不折不扣的执行！
品质没有折扣
在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造 商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企 业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必
预防大于治疗——质量重在预防
俗话说：「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于 治乱于已成之后；
有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边 又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将 来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑 灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是 并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备 宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有 被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
品质意识培训
惠州永进电子有限公司
不好的品质理念
1. 品质是件奢侈的事情(其实，真正费钱的正是不符合要求的 事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、 金钱和精力就可以避免)；
2. 品质好一定要投入很多的钱； 3. 品质是检查出来的，不是设计出的，生产出来的，预 防出来的； 4. 品质仅是一线作业员工的事； 5. 品质是品质部的事与我们无关（品质改善人人有责）； 6. 品质是由管理人员来控制的与我们一线作业员工无关； 7. 品质是很抽象的东西，需要很高深的知识的才可以掌握; 8. 99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可 能完全达到的；
正确的品质观念
1.品质不是检查出来的，是设计出的，生产出 来的，预防出来的，习惯出来的，是以客 户的满意度为依归的； 2.品质与每个人息息相关（作业员，管理人员， 技术人员等）； 3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求， 并且使自己所做的每一件事情都符合要求， 就是对品质在做贡献； 4.零缺陷，100%是可以完全达到的；
不要持双重标准
实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是
生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工 作上马马虎虎、差不多就行的标准。
如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，
每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生 或流至下道工序或其他岗位。我们的工作 中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的 成本，工作质量和工作效率也可以大幅度 提高，经济效益也会显著增长。
品质没有折扣
在品质问题上我们没有折扣可打。 你对品质上打折扣，客户也会对你 打折扣的！我们要极力预防错误的 发生，而我们的顾客也就不会得到 不符合要求的产品或服务了，这就 是“零缺陷”。
品质就是按照客户的要求不折不扣 的执行！
1. 公司不缺乏各种规章、流程、标准、制度，缺乏的 是对规章制度不折不扣的执行。如果没有不折不扣 的执行，那么即使品质体系再完善，品质控制方法 再先进，设备再先进，好的品质也不可能达到。
―一种根本系统解决问题的办法

车间有一滩油--------------------------为什么？ 因为接油盘漏油------------------------为什么？ 因为接油盘的漏斗口裂了----------------为什么？

把它清理掉 将裂口焊接好

因为使用不当造成接油盘漏斗开裂-- -----为什么？