宅急送创始人的“出走”
浅谈宅急送——精选推荐
浅谈宅急送实践成果名称：浅谈宅急送姓名：赖惠茹学号：060803019 指导教师：洪志⽣⾃评成绩：85指导教师评定成绩：浅谈宅急送1、⼩组成员以及⼩组分⼯1.1⼩组成员：陈丽⽟、黄⼩玲、许美麟、陈秋霞、赖惠茹、吴美珠、徐伟伟1.2⼩组分⼯：材料收集：陈丽⽟、黄⼩玲、许美麟、陈秋霞材料整理：赖惠茹、吴美珠、徐伟伟PPT制作：各部分PPT由讲述那部分内容的演讲者制作2、⽬录2.1宅急送的昨天宅急送的背景，简介2.2宅急送的今天宅急送SWOT分析详细分析2.3宅急送的明天宅急送的发展战略及展望3、宅急送的昨天3.1宅急送的简介宅急送成⽴于1994年的北京商标是创始⼈陈平先⽣创⽴的，⼩猴寓意灵敏快捷⼀个跟头⼗万⼋千⾥的孙悟空；拎着的包裹代表从事的⼩件快运；圆圈寓意门到门服务；绿⾊象征⽣命，象征宅急送永远充满活⼒宅急送全国拥有480余家全资分⽀机构，快递⽹络均为⾃建，业务覆盖全国⼤部分城市和地区，是国内领先的民营快递公司之⼀。
它也获得了诸多荣誉：（1）2006年，宅急送被中国交通运输协会评为“中国物流百强企业第23名”；（2）12⽉2⽇，宅急送被物流采购联合会评为“中国最具成长性的物流企业”和“中国最具竞争⼒物流企业50强”。
（3）同年，宅急送当选2006CCTV中国年度最佳雇主。
3.2企业⽂化:经营理念：公司效益与职⼯实惠同步，企业发展与社会使命⼀致。
经营训诫：安全、准确、亲切，视服务为⽣命。
企业精神：不⾔实⾏，忠效为先。
⼒量⿎舞：因为我们不富有，所以更加要努⼒。
4、宅急送的今天4.1 swot分析外部优势与威胁分析内部优势与劣势分析4.2 宅急送⾯临的发展机会（1）加⼊了WTO之后，中国的经济呈现了快速发展的趋势，拉动了第三⽅物流企业的发展，这体现的是发展需求。
（2）假⽇经济和会展经济的发展为宅急送创造了新的市场机会。
宅急送选择的市场定位是快速物流服务，即门到门快递服务，宅急送的定位是在公司成⽴之时确⽴的，当时中国的国内快递⾏业还是空⽩。
[三通一达顺丰关系图疯传,揭秘中国快递半壁江山背后] 顺丰和三通一达
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《[三通一达顺丰关系图疯传,揭秘中国快递半壁江山背后] 顺丰和三通一达》摘要：弟弟聂腾云离开申通，成立韵达快递，2012年，申通收购了天天快递，由陈小英的第二任丈夫奚春阳任董事长，同为“桐庐帮”，“三通一达”间的合作却不多“三通一达”是一家“这里谁家做快递？”“全都是。
”在浙江桐庐县夏塘村，记者的问题，得到了这样的答案。
1993年，在杭州一家印染厂打工的夏塘村年轻人聂腾飞发现了一门好差事，和工友詹际盛做起了“代人出差”的生意。
当时需要往来于沪杭间的外贸公司遇到一个难题：报关单必须次日抵达港口，而EMS需要三天。
于是，聂腾飞每日凌晨坐火车从杭州去上海，詹际盛在火车站接货后送往市区各地。
跑一单100元，除去来回车票30元，能赚70元。
申通快递由此出世。
与此同时，在广东顺德，比聂腾飞小一岁的王卫也发现了“时间差”的生意，在深港间开展了相同的业务，公司起名“顺丰”。
二十年后的它们，构成了中国民营快递的版图。
申通成立一年后，聂腾飞安排妻子陈小英的哥哥陈德军接替詹际盛的上海业务。
詹际盛离开申通，创办天天快递。
五年后，聂腾飞因车祸去世。
弟弟聂腾云离开申通，成立韵达快递。
申通由陈小英兄妹接手。
2012年，申通收购了天天快递，由陈小英的第二任丈夫奚春阳任董事长。
2000年，陈德军的初中同学张小娟，劝木材生意亏损的丈夫创办圆通快递。
两年后，与他们一同长大的赖梅松成立中通快递。
“黑快递”十年游击战最初的十多年里，申通们有一个共同的名字：黑快递。
这是因为，旧邮政法规定“信件和其他具有信件性质的物品由邮政企业专营”。
一位2000年进入申通的负责人笑言，“当年押车都是白天睡觉、晚上工作，最后房东忍不住问我们是不是小偷。
” 这让最初的开始充满苦难记忆，但桐庐人能挨得住，因为实在太穷了。
一位申通的地方分公司经理说，在加入申通前，蹬过半年三轮车。
1993年，申通在杭州市湖墅北路的一间破屋子里成立时，只有一副桌椅，一个沙发，六七个人。
点评2012上半年中国9大快递事件
件的善后工作 。３月 ６日，针对外界传得 沸沸扬扬 的跑路、 倒闭的消息 ，消失数 日的星晨急便 Ｃ Ｏ陈平首度露面接 Ｅ 受媒体采访 ，陈平称 ， “ 我并未跑路。”并强调将通过法 律程序解决星晨急便的欠款纠纷 。随后 ，淘 宝也取消了星 晨急便和鑫飞鸿作为淘宝的推荐物流商，是 因为关注到物
话 ，全当放屁给 自己听 ：中石化 ，中石 油，我要瘦成一道
闪 电 ，照亮 所有 猥 琐 的死 胖 子 。
不 要 幸 灾 乐 祸 ， 目前 中 国 路 政 的 那 只 上 帝 之 手 所 握 的 判 官 笔 只 是 先 勾 了 一 下 星 晨 急便 而 已 。
于一
那个叫 “ 中国物流之父”的陈平身上。看看 “ 星
晨 多变”在从 “ 云快递 ”，到 “ 落地配 ”，再 到 “ 别人
做不到的 地方” ，发展 目标一 变再变 ，不但 让投资者 没
公司该歇业 照样歇业 。因此 ，今 年此番景 象 ，不过是 在 重复 “ 昨天 的故事”， 了无办业 务的城市提供 营业 网点收件 和指定 区域
派 送 服 务 ” ；譬 如 说 ， “ 业 网 点 收 件 和 派 送 服 务 时 间 营 可缩 短 为每 天 １ ：０ 一 １ ：０ 间 ，总体 应 不 低 于 ６个 ０ Ｏ ６ ０之
丰 自营 活 的 挺 滋 润 的 ；宅 急 送 直 营 ＋加 盟 活 得 挺 安 逸 杀 人者 ，干 爹也 。 ３ 、星 晨 急 赌 。 “ ”有 没 有 错 ，没 错 。人 生 何 处 不 赌
赌局。中外运赌全一 ，输 了；海航赌天天 ，正筹谋撤离 ；
星 晨 赌 鑫 飞 鸿 ，结 局 大 家 所 见 ；快 递 同 行 相 赌 ， １ 不 ＋１
了检验 国家邮政局和中国快递协会春节 “ 禁歇令 ”的 “ 时
星辰急便
28100名；机动车5000台，摩托车19000台；日处理业务量13万票。
2011年全网营业额达7.5亿元。
星晨代表从早到晚、日夜兼程之意；急便代表快递送件之意。
商标图形大猴呵护着小猴，小猴抱着包裹，既体现出星晨公司把客户包裹视为婴儿，也反映出星晨公司企业文化的核心内容―――干部呵护员工、员工善待包裹，以高品质的业务，为客户提供安全、准确、快速服务。
星晨急便本着安全、准确、快捷，视包裹为生命的服务理念，为广大客户提供国内零散包裹速递服务。
星晨公司汇聚了多位在速递行业和IT行业资深的技术人才和管理人才，同时也吸引了一批对速递事业无限追求的合作伙伴。
公司通过对速递行业资源的整合和信息化技术应用系统的研发，为客户提供快速、经济、便捷的产品流通渠道，同时帮助客户降低经营成本，延伸客户品牌服务，使客户在市场竞争中掌握主动。
为更好的服务电子商务行业，满足电子商务行业无店铺营销对速递配送中信息流和资金流的需求，星晨公司针对电子商务行业的特点，自主研发了《速递网络资金监控系统》，突破了传统速递中的资金监控滞后难题，实现了货物流、信息流、资金流三流同步，确保电子商务客户的货物和资金的安全。
星晨公司还针对加盟伙伴的需求，自主研发了《速递网络费用结算系统》，为加盟伙伴提供网上系统自动对账和结算，帮助加盟伙伴解决速递费用的管理和控制。
星晨公司秉承诚信务实、创新高效的企业精神，不断提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供优质的服务，竭尽全力的为加盟伙伴创造效益，打造中国速递服务品牌，实现星晨急便的社会价值。
不会再做普通快递公司宅急送的标志是一只猴子拿着包裹攀援，而星晨急便的标志则是猴子同时抱着包裹和一只小猴。
和“宅急送”这三个字一样，“星晨急便”也充满着日本语言的特点。
有人说，星晨急便处处有着宅急送的影子，但陈平坚决认为星晨急便和宅急送做的事情不一样。
“十几年过去了，我要再创业不做一般的快递公司，因为已经有很多了，我再做就是浪费资源。
解读宅急送
解读宅急送1．应运而生1994年1月18日，宅急送公司正式成立，她的到来马上就引起社会媒体的广泛关注：1994年2月10日，《北京青年报》报道：《北京有了“宅急送”》；1994年4月29日，《人民日报》海外版报道：《北京街头“宅急送”》；2000年12月，《北京晨报》报道：《宅急送装备“全球定位”》；2001年6月6日，《科技日报》报道：《宅急送与首信公司合作建设物流配送系统》。
2002年9月26日，新华社《参考消息》报道中国入世后物流业突飞猛进，对宅急送取得的成绩给予了充分肯定，称宅急送在提供送货到门服务的速递业中居业界龙头老大的位置。
而从宅急送成立的那一刻起，她就开始踏上了振兴民族快运业的漫漫征程。
2．结缘快运说起宅急送，我们不得不先从宅急送的创始人陈平说起。
陈平，1990年赴日本富士国际语学院读书。
刚到日本的时候，他便被满大街“宅急便”古怪的车型所吸引。
后来得知这就是被日本人称为“飞腿”的快运公司的运输车。
而后一次亲身经历更让陈平对快运有了进一步的认识。
有一次一个国内的朋友到东京拜访陈平，因为走得急，将给大阪亲戚的礼物忘在陈平那里。
从大阪到东京一趟花钱又要花时间，而当时陈平一没时间，二没钱，于是想到了“飞腿”——“宅急便”。
当时的“宅急便”实行24小时昼夜服务，东京到处都有连锁店。
工作人员看陈平是个穷学生，特意告诉他，可以对方付款。
这种灵活周到的服务实在让陈平感动。
两天后，陈平接到了大阪打来的感谢电话。
“宅急便”快捷的服务给陈平留下了深刻印象，而“宅急便”与陈平的缘分也由此开始。
两年以后，陈平从富士国际语学院毕业，在香港一家经营食品的日本公司就职，负责健康食品的进口和推销。
这些食品运到日本后，要分成若干箱，然后派送到许多商店。
陈平一个人忙不过来时又找到了“宅急便”，一个电话或传真打过去，从分箱到派送，对方立马组织人员车辆，全部搞定。
1993年，陈平想回国发展，除了日元还能带回什么？他首先想到了“宅急便”。
宅急送发展历程简介
宅急送发展历程简介宅急送是中国一家知名的在线本地配送服务提供商，成立于2007年。
宅急送的发展历程可分为三个阶段。
在第一个阶段，宅急送主要以提供快递服务为主。
当时的宅急送在市场上并不起眼，与其他快递公司相比规模较小。
然而，它在快递服务方面的高效和精确度逐渐被人们所认可，开始成为用户的首选。
随着宅急送在快递领域的发展，许多商家和普通用户开始选择宅急送作为其主要快递服务提供商。
宅急送的发展进入了一个快速增长的阶段。
然而，随着市场竞争的加剧和消费需求的多样化，宅急送迅速意识到只提供快递服务无法满足用户的需求。
因此，宅急送开始仔细观察市场并对现有业务进行改进。
在第二个阶段，宅急送逐渐发展成为一家全方位的本地配送公司。
它推出了一系列新的服务，包括食品外卖配送、药品配送、文件传递、生鲜食品配送等。
通过提供多样化的配送服务，宅急送进一步扩大了市场份额，并吸引了更多的商家和个人用户。
同时，宅急送还不断加强对物流网络的建设，提高配送效率和质量。
在第三个阶段，宅急送顺应互联网和科技的发展潮流，进一步提高了用户体验。
它引入了在线下单和支付系统，使用户可以方便地在宅急送的官方网站或手机应用程序上下单并支付。
此外，宅急送采用了智能配送管理系统，在配送过程中实时监控货物的状态和位置，确保及时送达。
这些创新帮助宅急送进一步提高了配送效率和准确性。
目前，宅急送已经发展成为中国最大的在线本地配送服务提供商之一，覆盖全国各个城市，并拥有庞大的物流网络和仓储中心。
宅急送不仅在中国本土取得了成功，也开始向海外市场扩张。
它的发展离不开技术的支持、用户的信任和市场的竞争。
宅急送将继续致力于提供更优质的配送服务，以满足日益增长的物流需求。
宅急送总裁陈平：在赞歌中闭门思过
宅急送总裁陈平：在赞歌中闭门思过陈平靠30万元人民币与一张北京市地图起家，他的创业经历堪称传奇，也是范本。
在本次专访中，陈平仔细讲解了公司从小到大3个阶段的不同管理策略，以及他成功的“法宝”。
这样的榜样有它独特的力量。
《华夏时报》：不如我们从内部管理说起吧。
像宅急送这样的公司，坐在写字间里面的是“脑力端”，更多的被管理者是在大街小巷中穿梭的体力端。
这种情况下的管理应该是怎样的？陈平：对这些网点的管理，在每一个时期，侧重点是不一样的。
初期的时候，我们在北京只有四五个派送点，经理们都是在我身边耳濡目染成长起来的，所以他们很了解我的做事方法，只需要依葫芦画瓢、以身作则就行了。
这样管理起来是比较容易的。
最关键的是你手下的那几个经理，只需要他们把人带好就行了。
到了中级阶段，管理的侧重点既不是普通员工也不是干部，而在于你的各种机制，比如激励机制、升迁机制、考核机制、用人机制等等来组成人力资源管理体系。
好的员工要升迁，好的干部则需要一种归属感。
这个时候光靠“身先士卒”已经没用了，因为对于管理链条下端的人来说，你已经被“遮住”了。
所以必须要用一种制度、形象、文化来让“下面”的人看到“上面”的精神和发展趋势。
这时期最主要的问题是中层会比较迷茫。
看不到你的那一层，在思想、动态、向心力等方面都有可能产生偏差，所以必须通过一种制度，他才能够感觉到“应该如何去做才能达到我的目的”。
《华夏时报》：宅急送是在什么时候达到这个阶段的？陈平：宅急送的头3年是初级阶段，基本上都是我在身先士卒，我影响200人是没有问题的。
之后3年就进入了中级阶段，我们的管理大纲就是那个时候诞生的。
大纲有概论也有细则，细则包括关于财务、营销、运营、客服、办公室、信息管理等等。
公司发展到第七八年，大约是2000年的时候，就能明确感觉到管理不一样了，进入了“间接管理”的阶段，完全靠理念、文化来管理。
300多个部门，8000多人，高层干部几十人，中层干部几百人，班组长几千人……分了很多的层次了。
宅急送介绍
领导介绍
宅急送副总裁:熊大海
1963年：生于湖北省随州市； 1979年至2000年：在解放军某部服役，任 干部；
2000年至2001年：任北京双臣快运有限公 司总经办主任，人力资源部经理； 2002年：任北京宅急送快运有限公司人力 资源部总监。 2003年：任北京宅急送快运有限公司人北 京公司副总经理。 2004年至2005年：任北京宅急送快运有限公司华北大区总经理。
助理； 2007年6月至9月：任宅急送总公司人事行政部 人事处经理； 2007年至2009年：任大连万达集团分公司副总 经理； 2009年10月至今：任宅急送总公司人力资源部
总监。
领导介绍
宅急送北京公司总经理:刘东屯
1977年：生于河北衡水； 毕业于河北大学经济管理专业； 1997年至2001年：任宅急送北京公司运营部司机； 2001年至2002年：任宅急送北京分公司中关村营 业所副经理； 2002年至2003年：任宅急送烟台分公司总经理； 2003年至2005年：任宅急送天津分公司总经理； 2005年至2007年：任宅急送山东分公司总经理；
服务理念 经营宗旨
企业愿景：致力于成为中国一流的快递企业； 核心价值观：诚信，和协，高效，卐越；
经营理念：以员工収展为根本，以客户价值为导
向，以运营质量为核心； 服务理念：珍重承诺、送物传情； 经营训诫：安全、准确、亲切，视服务为生命。
企业价值观 核心
企业愿景 企业 使命
企业文化
领导介绍
宅急送常务副总裁:熊星明
1960年：生于湖北天门县； 毕业于中国人民大学汉语言文学专业；炮兵指 挥学院政治工作专业； 1978年至1981年：在51055部队服役，历任战 士、排长、师政治部干事； 1985年至1999年：在65集团的某旅和某部，分 别任政治部干事、连队指导员、正连至正营干 事、科长等。 1999年至2002年：任宅急送北京分公司 办公 主任、业务经理、副总经理。 2001年至2003年：任宅急送华南大区总经理。 2003年至2006年：任宅急送总公司副总裁。 2006年至2007年：任宅急送集团公司副总裁兼国内事业部总经理。 2007年至2008年：在宅急送集团公司主管企管、信息部。 2008年10月至今，宅急送总公司副总裁、常务副总裁。
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宅急送:创始人的“出走”作者：江远来源：《管理学家》2010年第03期2008年1月4日,宅急送总裁陈平突然宣布,自己将离开宅急送并重新创业。
这一消息迅速引起了轰动。
陈平是宅急送的创始人,经过15年的努力,宅急送才由创业之初的“7个人、3台车”发展成为营业额超过10亿元的知名企业。
陈平为何要离开苦心经营15年的公司,并在50岁时重新开始?编者按:“裂变:中国企业创始人分手调查”是《管理学家》2010年推出的专题案例,旨在对改革开放以来,中国企业创始人分手的原因、失败因素及成功经验进行梳理和总结。
为了让“调查”更具代表性,欢迎各位读者提出宝贵意见或提供研究素材,任何建议请发送邮件至*****************宅急送是物流界最知名的企业之一,创始人为陈平和陈东升。
陈东升是陈平的二哥,也是嘉德拍卖和泰康人寿的创始人,陈平的大哥陈显宝在后期加入宅急送并担任高管。
宅急送在陈氏三兄弟的带领下实现了高速发展,成为所在领域的翘楚,但这个令外界羡慕的家族企业却因为一场转型之战陷入矛盾的漩涡,最终,陈平“出走”宅急送并再度创业。
缘起:“疯狂”的扩张宅急送的前身是北京双臣快运有限公司,由陈平和陈东升创办于1994年。
在1994年,中国人对快递还没有什么概念。
创业之初,宅急送是什么都送,包括送鲜花、送烤鸭、帮别人搬家等,甚至还代人送过小孩。
随着时间的发展,快递这个行业越来越成熟,宅急送的主营业务逐渐变为以企业为客户的项目物流,服务于电讯、医药、服装、汽车等企业。
2007年,宅急送的营业额达到13亿元,成为所在领域的业界老大。
陈平一直想做以个人为客户的小件物流,这是他创业的初衷。
此外,在快递领域,小件物流的利润是最丰厚的。
以顺丰为代表的民营快递正是在小件物流上做得风生水起,其营业额早已远远超过宅急送。
在这种背景下,陈平认为,小件物流才是快递业的未来,宅急送在项目物流上已经“摸到了顶”,应该尽快调整方向,抢占这一诱人的市场,否则就会贻失战机,后果不堪设想。
做小件物流需要铺设密集的网络和充足的人力,宅急送需要巨额的资金来实现转型。
正逢此时,美国华平投资集团(下文简称华平)找到了陈平,经过谈判,华平和宅急送达成合作意向:在次年(2008年)向宅急送注入3亿元人民币,以换取部分股权。
陈平的作风是快速、果断。
虽然华平的资金还未到位,但宅急送很快就开始了扩张。
2007年10月,在陈平的主导下,宅急送实施了新一轮的战略转型,其力度之大出乎想象。
据宅急送内部员工介绍,从2007年10月起,在半年多的时间,宅急送在全国新建网点近3000个,新增300辆物流班车,新包租航空线路200多条,新招小件操作人员6000多名。
宅急送的快速扩张引起了轰动,部分媒体和业内人士都用“疯狂”一词来形容这一举动。
就在宅急送迅速“招兵买马”,陈平认为离自己的目标越来越近时,一场危机突然降临了。
在2008年5月,宅急送正式与华平达成投资协议,但华平分期注资的方案却在商务部审批受阻,加上美国次贷危机的影响,华平在全球范围内收缩投资,3亿元最终落空。
这让陈平措手不及,之前的规划都是按照3亿元的预算来的。
突然少了3亿元的支持,这对宅急送意味着什么?从2007年10月开始扩张,宅急送就陷入了亏损。
亏损的原因来自两方面:一是扩张带来了巨大的运营成本。
单从员工数量来看,2007年12月,宅急送人数为9000多人,到2008年9月,员工总数已达21000多人,相当于又建了一个宅急送。
二是宅急送的利润没有达到预期。
宅急送新业务(小件快递)的利润一直在增长,但传统业务(项目物流)的利润却在萎缩。
根据宅急送2008年9月数据显示,宅急送快件票数环比平均每月增长16%,年比增长达到了180%,小件票数已占货物总票数的80%以上,相比之下则是普件业务的下滑。
陈平也不得不承认:“老业务的萎缩和亏损又给新业务的改革造成了困惑,新业务的建立和发展没能从老业务的持续盈利得到支持。
一年来,小件收入的快速增长被老业务的萎缩抵平,造成宅急送总收入增长停滞。
”此外,由于快速扩张,宅急送的管理也出现了种种问题。
为实施转型,宅急送分别成立了普运事业部、快件事业部和运营事业部,以保障物流项目和小件快递齐头并进。
2008年7至9月,宅急送每个地方分公司也被拆分为快件公司、普件公司、运营公司三家分公司,每家公司设1个负责人,导致原来一个人负责的公司变为3个人负责;而原来每个分公司的行政、财务、人事又由总公司垂直管理,来协调3家新分的公司。
最终的结果是大家各行其是,谁也管不了谁。
分公司在7月分,在11月,不得已又重新整合。
公司是分是合似乎都没有经过严谨的论证,让宅急送陷入了混乱,而管理之乱又使服务质量迅速下降。
宅急送一分公司总经理曾表示:“机构改革中,公司分了又合,合了又分,造成管理混乱,服务质量下降。
9月份本来是我们的旺季,我们的质量却急剧下滑,绝对准点率降到历史最低点。
”陈平的大哥陈显宝也在一次节目访谈中表示:“2008年宅急送发生的危机,表面上看是由于快速扩张,资金链面临断裂的危机,实质上是管理的危机。
”到2008年8月份,宅急送的资金已经十分紧张,企业到了生死存亡的边缘。
争吵的董事会:前进还是后退?为进行转型,宅急送已经陆续投入近2亿元。
如果继续改革,资金链一旦断裂,宅急送可能会走向倒闭的深渊。
如果放弃改革,则要抛弃过去一年来所做的努力。
宅急送该走向何方?陈平仍然坚持改革:“改革的决心下定以后,周围人的不理解,思想的不统一,各方面的阻力和不配合,这些我不想多说,我一个人也能扛得住。
关键是改革最后要达到什么目的,改革的步伐应该怎样走,这些问题对于我来说没有参考和借鉴的范本与模式,只能靠我自己摸索和寻求,改革中出现差错和问题在所难免。
”但董事长陈东升认为公司必须调整战略。
在2008年8月份的一次经营会议上,陈东升指出,金融危机将会影响实体经济,公司必须进行战略调整,稳健过冬。
除了陈东升,以副总裁陈显宝为代表的部分高管也认为公司需要更稳健和现实的发展,这与陈平的扩张思维产生了分歧。
宅急送的董事会分为两派,为是否坚持改革陷入了激烈的争论。
对于整个快递行业,2008年都是一个“难熬”的年份。
金融危机、雪灾、地震、高油价再加上奥运安保,更加重了宅急送的经营压力。
在扩张之初,以陈东升为代表的“稳健派”本来就有不同意见,只是在陈平的强力坚持下,改革才得以推行。
因为改革远远没有达到预期,公司内部积累多年的家族矛盾、战略方向的分歧以及对陈平的质疑,终于在2008年第三季度再次爆发。
2008年9月,宅急送董事会做出决策,大面积收缩战线并裁员3000余人,以期开源节流度过难关。
2008年10月,宅急送宣布陈平因身体原因暂时休假,由其大哥、原公司常务副总裁陈显宝担任执行总裁,主持工作。
很快,宅急送迅速“拨乱反正”,将工作重心重新放到普件业务,小件业务则全面收缩。
陈显宝提出了“盈利、稳定、质量、规范”的“八字方针”和“注资金、换班子、调战略”的“三步走计划”。
宅急送开始大规模裁员降薪并削减网点,裁员幅度高达25%。
等陈平11月底再返回宅急送时,宅急送已经退回到了2007年未改革前的模样。
离开:“再见不是我的心里话”陈平离开宅急送后,宅急送的业务模式基本回到过去,他推行9个月的改革最终以失败告终。
在休息的过程中,陈平也意识到,宅急送已经调整了方向,自己想让宅急送转向小件物流的愿望已经很难实现,二次创业的想法便开始萌生。
事实上,陈平是“心有余而力不足”。
在创业时,陈平和陈东升各出资25万元,分别占50%的股份。
此后,随着日本长野县一城株式会、北京物美商业集团在内的战略投资者以及家族成员的进入,宅急送的股权比例发生了巨大变化。
陈平的股权被稀释到14%左右,而陈东升则坚持了自己所持股权绝不稀释的原则。
陈东升曾先后创办嘉德拍卖和泰康人寿,实际上很少参与宅急送的具体管理。
虽然宅急送主要是在陈平的带领下发展壮大,但因为股权,陈东升才真正掌握了话语权。
2008年12月31日,宅急送宣布,经过3个月的调整,宅急送在12月份实现了盈利,终结了长达15个月的亏损。
同样在2008年底,陈平辞去了宅急送总裁、董事、法人代表的职务,拿着用股份换来的2700万元“全身而退”。
分手的时候,陈平自认很“绅士”,主动提出所有的股份以原始价格1元钱出售,比公司内部员工购买股权的价格(1.6元)还要低。
2009年1月4日,陈平在自己的博客上发布了“给宅急送全体干部员工的一封公开信”,宣布自己将离开宅急送。
陈平写道:再见了,这不是我的心里话,资本这张无形的手,狭裹着一些既得利益者,不知真理与谬误、良知与自私的昭然何时才能重归。
于是我不得不离开这个让我梦牵魂里的大家庭,在我即将进入50岁天命之年,去重新寻找在宅急送未实现理想的新途径。
陈平表示,自己的创业并不是赌气:“都快50岁的人了,天命都知还不知道自己该怎么生活,既然董事会注了资,新的领导班子也干得热火朝天,我回来就显得多余了。
另外,十多年来我始终处在家族、同学、战友等复杂多变的漩涡中,其中的难言之苦和心力交瘁,只有我自己独自在承受,与其闹得大家不合落下独尊的罪名,还不如两手空空独自而去,把我十几年为之付出的全部心血,甚至生命所换来的宅急送留给大家,这是解决矛盾的最好办法,所以我选择了离去。
”陈平也表露了再次创业的坚决:“重新创业,从零开始,肯定比在宅急送要穷要苦,官没有宅急送大,钱没有宅急送多,但我的理想和追求能实现。
如果我为了金钱和职位,我不会多次出让股份,我也不会连自己的住房都需要贷款,我可以去违心地迎合,我也可以去投靠比宅急送更强的其他势力。
”2009年3月,陈平创办了另外一家快递公司星晨急便。
和宅急送等传统物流公司不同,星晨急便是为电子商务做物流和资金流的配送,将专注于小件包裹和快递。
吸取了在宅急送的经验,在星辰急便,陈平占据51%的股份,担任公司董事长。
不论从控股股东还是董事会成员的选定,他都极力避开家族企业的色彩。
“不是说家族企业不好,只是我不愿意再做了,想做一个清清白白,干干净净的现代化企业。
”陈平说。