行动学习工作坊 授课篇

世界咖啡式深度汇谈 （促动技术）是目前 为止遇到的对于我们 所有人来说进入集体 创造最可靠的方法。
－管理大师、学习型组织理 论创始人彼得·圣吉
我是行动学习的粉丝
世界咖啡式深度汇 谈提供了能将分析 转变为深刻变革的 工具和将天才人物 紧密相连的结构。
－管理大师彼得·德鲁克
行动学习的概念
它是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。
STEP1：
愿景
现场作业：
以小组为单位画出项目完成 后庆功会的情景。
STEP2：
SWOT分析
现场作业：
以小组为单位对项目进行 SWOT分析。
优势 1 2 3 4 5
机会 1 2 3 4 5
劣势 1 2 3 4 5
威胁 1 2 3 4 5
如何找出 优势和劣势
INSIDE
优势的发现 优势指的是，为了实施公司的 策略和计划，以求达到公司目 标而你可利用的公司能力、资 源、技能等方面的东西。
运用团队共创法的时机是当你想要… ■激发团队创意与新能量 ■建立一种共享的责任感 ■发展整合性的思考方式(包含理性与直觉) ■达到一个实际的团队共识
团队共创法是:
一套有架构的体验活动,主要有五个步骤
1. 内容介绍 2. 头脑风暴 3. 排列组合 4. 提炼中心词 5. 行动模型
布置舞台 激发新想法 发掘新的洞察力/见解 引导一个共识 确认决议
群策群力（ Work-Out）是什么？
➢ “群策群力”在组织中营造一个全体成员能平等、无拘无束、坦诚地沟通与交流 的环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。 ➢ “群策群力”能高度有效，快速解决企业中跨部门的扯皮推诿问题。中国企业一 般都按照直线职能的部门组织结构来管理，同时缺乏面向流程的管理方法，造成企业 内部时常出现扯皮现象，责任人与所有者不能清楚界定的现象十分普遍。总得来说， “群策群力”方法消除了常见的推诿和议而不决的现象。 ➢ “群策群力”强调对问题的快速解决，在解决问题的过程中依赖于各个部门与该 问题直接相关的人员的参与及贡献，而不依赖于领导者。 ➢ 通常解决一个较为复杂的跨部门问题的方案在不超过3天的“群策群力”大会上得 出，再加上2-3周时间的实施
群策群力（WORK OUT）工作坊
各小组汇报行动计划，专家和高管质疑，提问， 领导确认项目是否批准并做总结陈词-折腾是检 验人才的唯一标准(柳传志语)
1. 愿景
2. SWOT分析
聚焦于行动学习课题，如果实现了，我们会理性分析项目成功的可能性-
看到什么景象-激发积极情绪
系统思考，团队成员看清同
一幅图画
团队共创提升法
一、背景分析(准备促动墙和卡片) 二、头脑分包 1:每人3张；2每张用彩笔写一个具体的关键行动、8-20字；3：横着写 4：字写的大一点 5： 每人至少写5张，1个想法一张纸 三、排列组合 1：每位成员将自己认为最重要的3张想法卡片交给促动师，边念边贴到促动墙上。 2：规则：意思相近的贴一列，意思不同的横着贴。 3：第一轮贴完后，收齐全部卡片，打算继续念和贴。 4：全部贴完后整理： A:不能有孤儿存在，如有孤儿，可并入原有列、放弃、或由其他人追加相似建议 B：总列数控制在3-7列，尽可能不超过5列 四：提炼中心词： 1:7个字以内(含)；2：动宾结构
杰克·韦尔奇：我想我们都应当考虑的一个重要的 问题就是商业是一场游戏，商业并不是严肃的、 致命的、枯燥无味的，毫无乐趣的事，商业就是
生活，而且是每天我们都想打赢的一场游戏，
我们的听众有多少人是喜欢胜出的？有多少人喜 欢失败的？没有人喜欢失败，如果我们考虑一下 这一点的话，这就是为什么每天都要创新，因为 有人把你的饭碗抢走，因为有人想胜过你，因为 有人在游戏中打败你，所以你要带着你的团队， 就象你打羽毛球一样，你每天都要打，你可以体 会很多乐趣。
STEP4：
关键行动
（团队共创）
（ Consensus Workshop Method ）
现场作业：
以小组为单位进行团队共创， 头脑风暴写出完成本课题需要 的关键行动，并形成行动策略
图。
团队共创法（Consensus Workshop Method）介绍
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内容介绍
头脑风暴
排列组合
提炼中心词
行动模型
什么是危机
市场疲软/趋势改变/政策变化/ 竞争对手/全球经济/产品被替代/ 费用上涨……
— 来自于超出了你可控制范围 内力量、问题、趋势、事件。
— 但是，机会和危机也代表了 你公司必须面对的挑战。其 实，竞争对手何尝不是如此 呢？
STEP3：
承诺
现场作业：
每个人写出自己对于项目 的承诺。
承诺书
如果完不成本项目任务，我们将。。。。。。。。。。。。。。。。。。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
劣势的发现 劣势指的是相对与竞争对手及 条件（它们有可能阻碍你实施策 略和计划的行动）来说，你所缺 乏的公司能力、资源和技能。
考虑的方面
•管理 •组织机构 •客户基础 •财务状况 •研究与开发 •运作 •市场及营销 •发货及商务
如何找出 机会与危机
OUTSIDE
什么是机会 技术的变化/新客户的产生/新产品 的问世/新市场的出现/做生意方式 的变化/市场游戏规则的变化/人才 的流动/新地域的出现/新的机构产 生/法律或法规的改变……
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2020/4/1
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我是行动学习的粉丝
通用电器向全世界宣布行动学习是 GE改变成‘全球思想、快速转变 组织’的主要策略。
‘群策群力’促动技术帮助我们创 建了一种每个人都开始积极参与、 每个人的想法都开始被注意、领导 者更多地是促动员工而不粉丝
年时间，为公司节约超过了1亿美金，又或者像通用电气那样推行群策群力十年，国际业务从市场占有率18%达到将近50%？
“群策群力”适合在哪些时机运用？
情境一：常规的年度、半年度、季度、月度会议上，大家只能被动的听取一些人发言，而无法 将自己的信息与更多人共享，会议沉闷，无趣，并且常常议而不决。开完会后，大家之前该怎 么做还怎么做，会议冗长，无效。运用“群策群力”召开会议，能快速解决问题，形成行动计 划，同时会议形式新颖，有趣，能充分调动大家的积极性，主动性，及参与者对行动方案的承 诺。 情境二：公司举办的培训课程，脱离员工的实际工作，尽管请来的外部老师非常擅长活跃课堂 气氛，由于课程内容不能立刻运用于员工的工作绩效，大家听得高兴，回去后却不能立即应用 于自己的团队或者正在进行的项目。运用“群策群力”动态工作坊进行培训，参与者能学会一 种快速运用至工作，迅速提升绩效的方式，参与者往往带着兴奋与思考了一部分的行动方案与 自己的团队成员深度交流，并快速进入实际工作。 情境三：公司做了咨询项目，项目咨询报告写得非常好，由于任何一次咨询项目落地都一次组 织变革的过程，因此项目落地非常关键。然而大部分咨询项目由于无法落地，导致组织变革失 去民心，人们抱怨公司的变化，并消极应对，咨询项目的实施常常胎死腹中或者半途而废。 “群策群力”能帮组组织在实施咨询项目的过程中，以渐变的方式进行变革及转型。组织中的 员工积极投入，从变革的反对者变成变革的参与者，协助组织推动转型的进程。
成果
1005亿 93亿
2800亿
41%
1981-1998，GE的年收益从 250亿美元增长到1005亿美 元 净利润从15亿美元上升为93 亿美元，员工从40万减少到 30万
1998年底，GE的市场价值 超过了2800亿美元
1998年，GE股票每股的总 回报率高达41%
I love Action Learnin
行 动 学 习
目录
一、 行动学习在企业应用的逻辑及管理学背景 二、行动学习工作坊体验学习－群策群力（WORK OUT） 三、行动学习经典模式及案例分享
行动学习产生的背景-源于企业文化
✓ 企业文化是20世纪七、八十年代美国人研究 日本企业的管理经验后提出的一个管理范畴 的概念。
✓ 美国人在研究日本成功的奥秘时发现：日本 企业的成功是一种无形的东西在起作用，而 非技术、资源、设备等等这些因素！他们最 后将这种无形的东西归结为企业文化。
承诺人: (全体签名)
一个来自耶鲁大学的毕业生追踪调查
1953年美国耶鲁大学对应届毕业生进行了一项有关目标的调查，研究人员问参与调 查的学生这样一个问题："你们有目标吗？"
只有10%的学生确认他们有目标。 研究人员又问了第二个问题："如果你们有目标，那么，你们是可不可以把它写下来 呢？" 结果只有4%的学生清楚地把自己的目标写下来。 20年后，耶鲁大学的研究人员在世界各地追访当年参与调查的学生，他们发现，当 年白纸黑字写下人生目标的那些学生，无论是事业发展还是生活水平，都远远超过了另 外那些没有写下目标的同龄人。这4%的人拥有的财富居然超过那96%的人总和。那些没 有写下人生目标的96%的人，一辈子都在直接间接地、自觉不自觉地帮助那4%的人实现 人生目标。 书写文字具有非凡的力量，当目标或想法被写下来的那一刻，人的内在力量就被激 活了，一个非常伟大的自身转变就发生了。 但仅仅是把想法记在一个不为人知的地方，很长时间不去看它，没人"监督"你，过 不了多久也就会被忘记了，所以书写目标也需要一个理由、一个触动、一个氛围。
行动学习的最佳实践－GE
自动自发的执行文化
通用电气当时的情况
杰克·韦尔奇
通用电气的销售额为250亿美元，
盈利15亿美元，市场价值在全美
上市公司中仅排名第十。 公司机构臃肿，等级森严，对市 场反应迟钝，在全球竞争中正走
下坡路。 通用旗下仅有照明、发动机和电 力3个事业部在市场上保持领先 地位。