精益改善方法和工具.ppt
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精益生产十大工具PPT(精品课件).ppt
这是一种相当灵活的工具。既可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环
境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，
产品）进行市场和销售的改善。
到目前为止，你已经识别出问题的根本原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需
要一个行动计划。
SGM DYSP
关注细节 不断改进
恰当地使用上述九种工具会改进安全、质量、成本和交期等。这帮助公司拥有更多 的能力来生产新产品和提供服务。但哪一种产品和服务会给你带来市场优势呢？
SGM DYSP
关注细节 不断改进
10 卡诺模型
响应 客户之声/ 客户之思
当我们返回不断改进的起点，我们需要再次询问“什么是客户所需 要的?”。狩野纪昭教授的Kano模型帮助我们有效地回答这个问题。
驻足 现场
今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常 改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。
当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差 距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。
SGM DYSP
关注细节 不断改进
SGM DYSP
关注细节 不断改进
9 海因里奇原则
关注 细微隐患
海因里奇原则（Heinrich Principle）教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本 原因，就必须对最小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用5S，消除浪费和增强质量 意识。精益管理需要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性 是必须的。
关注细节 不断改进
6 田口方法
田口方法主要运用 在产品设计开发中的试 验设计。田口玄一教授 采用费雪的试验设计的 思想来设法理解变异参 数的影响，而不仅仅采 用平均值。田口认为， 变异是研究的中心。
精益改善小知识ppt课件
9
精益名词解释
QC旧七大手法
1、鱼骨图:鱼骨追原因. (寻找因果关系) 2、柏拉图:柏拉抓重点. (找出“重要的少数”) 3、层别法:层别作解析. (按层分类,分别统计分析) 4、查检表:查检集数据. (调查记录数据用以分析) 5、散布图:散布看相关. (找出两者的关系) 6、直方图:直方显分布. (了解数据分布与制程能力) 7、管制图:管制找异常. (了解制程变异)
14
精益名词解释
QA(QUALITY ASSURANCE)矩阵 一种实用而有效的质量保证工具,尤其在甄别、
因果矩阵 (Cause & Effect Matrix, CE矩阵)
发现潜在质量风险方面有一定优势,和其他质
量改进工具整合运用,尤其能发挥它的作用。
QM（Quality Maintence)矩阵
Error proof FMEA
2
精益工具——列表
IE改善工具列表
工时分析
时间研究
标准工时
绩效分析
工作抽样
操作模拟
视频分析
员工负荷
工作简化
干涉分析
损失分解
动作研究
物流工具列表
Kanban 看板
库存管理
可视化 管理
ABC分析
流程图
PQ分析
线平衡
面条图
PFEP
物料路径 与计划
牛奶送货 水蜘蛛 每日计划 均衡化
10
精益名词解释
PQ&PR分析 PQ分析：产品数量分析是一个很简单但 是非常有用的工具。它可以用来对生产的 产品按照数量进行分类，然后根据分类结 果对生产车间进行布局优化。 PR分析：产品工序流程分析是一个很简 单但是非常有用的工具。它可以用来对生 产的产品按照工序流程进行分类，然后根 据分类结果对生产车间进行布局优化。
精益改善方法和工具培训
★ 操作人员100%自检
缺陷浪费 工序生产无标准确认或有标准未对照标准作业，导致产品出现缺陷
04 如何做精益生产
04 如何做精益生产
现
场
改
意
善
识
的
改
基
革
础
↓
5
S
少人化
多 工 程 操 作
变 换 机 种
自 动 化
流 动 生 产
平 准 化
标 准 作 业
品
保
看
质
板
保
全 · 安
证
全
目视管理
推进 顺序
1
及 时 生 产
Байду номын сангаас
2
04 如何做精益生产
少人化
为了对应市场变化的要求，以更少的人对应生 产，以降低成本
1.在设备或机械上，加装轮子，是其可以简易移动 2.不要有孤立的机械配置，集中在一处作业，使生产
线形成多工程操作
3.标准化任何人都可以操作的简单作业
4.训练员工成为掌握多种技能的能手 5.摒弃以工程定员的思想
推进 顺序
解决对策：在合适的时间，以 合适的数量，生产或订购合适 的产品
.
03 精益生产的七大浪费
Business 库存浪费All ready 任何超过加工必须的物料供应
解决对策：建立有效的库存， 不是“以防万一”的库存
.
03 精益生产的七大浪费
Business 过度加工浪费All ready 对最终产品或服务不增加价值的过程
企业的基本概念
为股东创造利润 维系企业生存
向社会提供好产品 占领市场空间
企业和员工 共同发展
你的标题
你的标题
精益(Lean)管理工具与方法课件
标准化与制度化
将经过验证的改进措施标准化和制度化，确保其在组织内部得到长期 执行和推广。
05
精益管理案例分析
案例一：某汽车制造企业的精益转型
总结词
全面转型、持续改进
详细描述
该汽车制造企业通过引入精益管理理念，对生产流程进行全面优化，减少浪费，提高生产效率。通过持续改进， 实现了产品质量、成本和交付期的全面提升。
5S管理有助于提高工作效率，减少浪费，保证安全，并改善 工作环境。通过实施5S管理，企业可以使其工作场所更加有 序、整洁、安全和高效。
快速换模
快速换模是一种生产管理技术，旨在减少设备或生产线更 换模具或夹具的时间和成本。
通过实施快速换模，企业可以提高生产效率，减少生产准 备时间，降低生产成本，并更好地满足客户需求。快速换 模对于多品种、小批量生产的企业尤为重要。
率和客户满意度。
确定目标与指标
目标设定
根据价值流分析结果，设定具体、可衡量的目标，以指导改进措 施的实施。
KPI指标
确定关键绩效指标（KPI），用于评估改进措施的效果和进度。
目标与指标的调整
根据实际情况调整目标与指标，确保其合理性和可行性。
实施改进措施
改进计划制定
根据目标与指标，制定详细的改进计划，包括具体的实施步骤、 责任人、时间表等。
精益(Lean)管理工具 与方法课件
• 精益管理概述 • 精益管理工具 • 精益管理方法 • 精益管理实施步骤 • 精益管理案例分析
01
精益管理概述
定义与特点
定义
精益管理是一种以客户需求为导 向，追求高效、低成本、高品质 的管理理念和方法。
特点
注重客户需求，强调价值流分析， 持续改进，消除浪费，追求卓越。
将经过验证的改进措施标准化和制度化，确保其在组织内部得到长期 执行和推广。
05
精益管理案例分析
案例一：某汽车制造企业的精益转型
总结词
全面转型、持续改进
详细描述
该汽车制造企业通过引入精益管理理念，对生产流程进行全面优化，减少浪费，提高生产效率。通过持续改进， 实现了产品质量、成本和交付期的全面提升。
5S管理有助于提高工作效率，减少浪费，保证安全，并改善 工作环境。通过实施5S管理，企业可以使其工作场所更加有 序、整洁、安全和高效。
快速换模
快速换模是一种生产管理技术，旨在减少设备或生产线更 换模具或夹具的时间和成本。
通过实施快速换模，企业可以提高生产效率，减少生产准 备时间，降低生产成本，并更好地满足客户需求。快速换 模对于多品种、小批量生产的企业尤为重要。
率和客户满意度。
确定目标与指标
目标设定
根据价值流分析结果，设定具体、可衡量的目标，以指导改进措 施的实施。
KPI指标
确定关键绩效指标（KPI），用于评估改进措施的效果和进度。
目标与指标的调整
根据实际情况调整目标与指标，确保其合理性和可行性。
实施改进措施
改进计划制定
根据目标与指标，制定详细的改进计划，包括具体的实施步骤、 责任人、时间表等。
精益(Lean)管理工具 与方法课件
• 精益管理概述 • 精益管理工具 • 精益管理方法 • 精益管理实施步骤 • 精益管理案例分析
01
精益管理概述
定义与特点
定义
精益管理是一种以客户需求为导 向，追求高效、低成本、高品质 的管理理念和方法。
特点
注重客户需求，强调价值流分析， 持续改进，消除浪费，追求卓越。
精益生产的六步法工具ppt课件
步骤 4: 实施解决方法
1
制定实施计划
2
召开启动会议
3
开始看板填写
4
试运行
5
确认看板填写状况
6
汇报进展
7
进行必要的修改
8
标准化
流程图
甘特图
流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤
甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况
制定计划
启动会议
试运行
修改
调修设备
审核结果
*
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
1. 发现问题，制定目标
零件 831 号的标签没有贴在每班生产的 100 多个组装好的动力转向软管上 (占全部产量的 10% )
需要解决标签粘贴问题，因为: 贴得不牢的标签可能在运输途中掉落，造成零件丢失 由于操作工不断粘标签，生产效率大大降低
系统的解决问题的方法
精益运营试点培训材料
二OO九年六月
内容概要 (I)
无论是解决质量问题，改进生产设备和原材料，还是处理客户投诉，生产中面临的各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决 系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题 简单的数据收集的方法 现有的经验和简单而有实效的解决方案 低成本解决方案 因此，在精益生产体系中，系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的有效方法 通常，采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距，如：
*
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改善业绩，但并非唯一的途径
系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性
精益持续改善PPT课件
27
第27页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤 步骤三：应对收集到的数据进行深入分析，以 便能弄清事情的真正背景及原因。 步骤四：在分析的基础上研究对策。 步骤五：导入、执行对策。
28
第28页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤 步骤六：观察并记录采用对策后的影响。 步骤七：修改或重新制订标准，以避免类似问 题的再次发生。 步骤八：检查从步骤1到7的整个过程，据以引 入下一步的行动。
■工作场所人员改善意识的提高 ■改善氛围的营造 ■员工发现问题、解决问题能力的提高
各部门
持续
■标准作业表的优化及完善 ■现场各种浪费的杜绝 ■员工作业目标设定及执行 ■现场作业工具的改善，劳动生产率的提高 ■作业流程改善 ■现场安全作业标准制定
■“5S”及目视化推行
■物料出入库管理办法完善
■仓库呆废料的处置方法的制定
（2）能力开发和活用 养成经常考虑问题的习惯 加强发现问题的意识 提高工作的主人翁责任感 提高成本意识
第15页/共53页
16
第二部分：持续改善概述
7、“改善提案” 作用和意义
（3）提高人与人之间关系 加强部下与上司交流 加强横向交流 提高工作场所内的协作关系 （4）提高参与经营的意识 加强公司与个人的一体感 提高工作热情
26
第26页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤
步骤一：选择工作任务
首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。这些 任务通常是根据企业的发展目标确定的，但有时企业的 现状也会影响这种选择—依据其重要性、紧迫性或经济 性。
步骤二：弄清当前的情况
在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并 予以分析。这需要人们去现场了解情况，运用KAIZEN 的“三现”原则，收集数据。
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第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤 步骤三：应对收集到的数据进行深入分析，以 便能弄清事情的真正背景及原因。 步骤四：在分析的基础上研究对策。 步骤五：导入、执行对策。
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第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤 步骤六：观察并记录采用对策后的影响。 步骤七：修改或重新制订标准，以避免类似问 题的再次发生。 步骤八：检查从步骤1到7的整个过程，据以引 入下一步的行动。
■工作场所人员改善意识的提高 ■改善氛围的营造 ■员工发现问题、解决问题能力的提高
各部门
持续
■标准作业表的优化及完善 ■现场各种浪费的杜绝 ■员工作业目标设定及执行 ■现场作业工具的改善，劳动生产率的提高 ■作业流程改善 ■现场安全作业标准制定
■“5S”及目视化推行
■物料出入库管理办法完善
■仓库呆废料的处置方法的制定
（2）能力开发和活用 养成经常考虑问题的习惯 加强发现问题的意识 提高工作的主人翁责任感 提高成本意识
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第二部分：持续改善概述
7、“改善提案” 作用和意义
（3）提高人与人之间关系 加强部下与上司交流 加强横向交流 提高工作场所内的协作关系 （4）提高参与经营的意识 加强公司与个人的一体感 提高工作热情
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第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤
步骤一：选择工作任务
首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。这些 任务通常是根据企业的发展目标确定的，但有时企业的 现状也会影响这种选择—依据其重要性、紧迫性或经济 性。
步骤二：弄清当前的情况
在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并 予以分析。这需要人们去现场了解情况，运用KAIZEN 的“三现”原则，收集数据。
精益生产现场管理和改善ppt课件
目视工作现场的建立
讨论 目视化工作现场的建立
现在有哪些目视管理
识别哪些地方需要建立目视管理
讨论确定如何和怎样去建立目视管理
实施和跟踪
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
实 战 内 容
看板是如何提升管理的精度？
1
看板有哪些，如何确定?
2
围绕看板，构建目标管理运作平台
3
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段
确定谁将要做什么 使之目视控制 在适当的位置进行目视控制
目视化工作现场的建立
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
在流程中自己进行检查控制 邀请另外一个团队审计目视控制 邀请参与各方审计控制设备 按要求休整目视控制设备
目视化工作现场的建立
人
机
料
法
环
目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素
1、提高工作环境的改善 2、提高安全管理的措施 3、提高品质管理的水准 4、提高设备TPM的水准 5、提高现物管理精度
通过彻底5S的实施 安全、舒适的工作环境，人人都按标准办 大家都来做改善
目视管理5项直接效果及其常见措施
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
确定后续活动 确定谁在什么时候将要做什么 决定谁将得到信息及如何的到 实施改进计划
目视工作现场的建立
必须取得高层领导的支持
要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑
要坚持用同一个标准
讨论 目视化工作现场的建立
现在有哪些目视管理
识别哪些地方需要建立目视管理
讨论确定如何和怎样去建立目视管理
实施和跟踪
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
实 战 内 容
看板是如何提升管理的精度？
1
看板有哪些，如何确定?
2
围绕看板，构建目标管理运作平台
3
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段
确定谁将要做什么 使之目视控制 在适当的位置进行目视控制
目视化工作现场的建立
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
在流程中自己进行检查控制 邀请另外一个团队审计目视控制 邀请参与各方审计控制设备 按要求休整目视控制设备
目视化工作现场的建立
人
机
料
法
环
目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素
1、提高工作环境的改善 2、提高安全管理的措施 3、提高品质管理的水准 4、提高设备TPM的水准 5、提高现物管理精度
通过彻底5S的实施 安全、舒适的工作环境，人人都按标准办 大家都来做改善
目视管理5项直接效果及其常见措施
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
确定后续活动 确定谁在什么时候将要做什么 决定谁将得到信息及如何的到 实施改进计划
目视工作现场的建立
必须取得高层领导的支持
要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑
要坚持用同一个标准
Lean-Tools精益工具ppt课件
日本汽车公司要通过标准化工作进行持续改善必须不断地对标准进行回顾标准化工作应用的四阶段持续改善重点撰写修改标准化工作简要地说明最佳流程包括清晰地描述对象方式原因以及关键因素培训标准化工作操作者训练操作者学会利用标准化工作将标准化工作公开地放置于其各自操作地点中十分显着的位置上监督标准化工作的正确使用并将此作为日常工作中的一部分其领导经理和或有经验的操作员检查他人工作方式保证遵循标准化工作的关键原则并将不符合要求的工作记录在案?改进步骤及流程通过改善ci举措问题解决会议以及系统化的建议机制各级员工都能获得积极激励并且按期改进操作步骤培训标准化工作操检查标准化工作的正确使用改进步骤及流程撰写修改标准化工改善kaizen23pullsystemsupplychain拉动系统及供应链我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址00170010002r24whatgoals目标
什么是精益思想LeanThinking
核心五原则
5 断改进
4 Demand Pull
需求拉动 按需生产
1 Value 价值
站在客户 的立场上
2 Value Stream 价值流
Lean Thinking 精益思想
从接单到发货 过程的一切活动
象开发的河流 一样通畅流动
Established Standards That Are Easily Identified (ex. Quantity of Std. WIP)
建造容易被识别的标准（例如，标准的在制品数量）
Clearly Defines The Normal Conditions And Exposes The Abnormal 清楚的展现正确的情况，暴露异常。
A Disciplined Approach To Maintaining And Improving The Work Place
什么是精益思想LeanThinking
核心五原则
5 断改进
4 Demand Pull
需求拉动 按需生产
1 Value 价值
站在客户 的立场上
2 Value Stream 价值流
Lean Thinking 精益思想
从接单到发货 过程的一切活动
象开发的河流 一样通畅流动
Established Standards That Are Easily Identified (ex. Quantity of Std. WIP)
建造容易被识别的标准（例如，标准的在制品数量）
Clearly Defines The Normal Conditions And Exposes The Abnormal 清楚的展现正确的情况，暴露异常。
A Disciplined Approach To Maintaining And Improving The Work Place
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意识：百搭意识和群体效应未形成 系统：销售和生产的配置不一致，无系统支撑客户订 购；无法支撑客户虚拟体验车辆性能和操控性 可视化：目前系统不支持提供生产物流可视化信息给 客户，亦无法提供准确的交货期给客户参考 研发：研发速度慢，无法满足客户对未来车辆的要求 和幻想 售后：4S店覆盖少，售后服务价格高
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析 鱼骨图分析方法
⑥深究要因。
• 考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。 • 追查要因的时候，要由全员讨论决定。 • 将深究的要因称为｢主要因」，用〇标记。 • 「主要因」是对策的内容可以用眼和数据确认的。 • 决定复数的「主要因」的时候，从「真要因」「和有效对策有关的要因」中解
包装标准化 物料调整
组织作业能力培训 与考试
重点：按KANBAN、时序作业
制定物料包装方案 落实2012年包装更 改方案（采购科）
物料存储位置调整
物料存储信息可视化
原已实施改善的物料继续推行 （包括改善后又返回的）
原无实施改善的物料，加大推行 力度
200公里以内，供应商使用专用工 装供货（易实施、典型的物料）
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析 鱼骨图分析方法
鱼骨图的基本结构: ３
２ ４５
１ ６
○○○○○ ７
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析
鱼骨图分析方法培训
鱼骨图分析法的步骤:
①决定问题的特性。
简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲 解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此 达成一致意见。
• 二问：为何没赶上七点一刻的公车呢？
•
答：因为我出门晚了；
• 三问：你为何出门晚了？
答：我吃早餐晚了；
• 四问：为何吃早餐晚了？
•
答：因为起床晚了；
• 五问：为何起床晚了？
答：因为忘了上闹钟了……
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析
什么是5Why分析？ 5个为什么分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和
工序化分工
汽车事业部装配车间物流改善思路
分工作业任务理顺
细化拣选、分拣、配 送人员工作职责
平衡作业时间
拣选工序 （仓库高位叉车）
分拣工序
配送工序
确定拆包装区域 规划拆包装布局
配送路线 配送时刻表
汽 车 1、包装物禁止带 事 入车间 业 2、多批次小批量 部 配送（以2小时配 装 送一次为基准） 配 车 间 物 流 改 善 思 路
⑤记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。
• 要因记入 [没有对策的反馈｣。 例：「没有照明」 「没有盖子」 「没有报警」 「没有干劲」 「学习不足」 「注意不足」
• 反复寻找为什么，摸索探询的话比较好 • 要因是 ｢主语＋谓语｣的形式比较好。
例：「软管 → 软管长」 「涂料 → 涂料飞溅」
• 现地现物前要围绕事实系统的整理要因。
我们能做什么
加强市场推广和宣传 提高生产和物流过程的透明度和可视化 系统支撑客户订单下达 系统支撑3D全息影像技术，可以感受驾车体验 建立更加全面的服务体系，实现全球统一服务网络 加强销售和生产的衔接，准确的船体客户的需求给研发 生产部门 加强研发力量的投入，满足客户的要求
1 改善思路：流程图绘制
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析
地板上有一滩油
为什么地上会有油？
一台机器漏油了
为什么机器会漏油？
衬垫非预期磨损
案例2-漏油
为什么衬垫会非预期磨损 ？
新采购的衬垫质量水平没有达到要求
采购的时候只考虑报价
为什么新采购的衬垫质量水平没有达到要求？
为什么采购的时候只考虑报价呢？
采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本
• 6M方法常规图：
人
机
料
法
环
测
问题/特性/结果
中间原因
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析 鱼骨图分析方法
头脑风暴研讨会时，让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，
而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态 度面着手分析。 • 目标集中，追求设想数量，越多越好。 • 主张独立思考，各抒己见。 • 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 • 禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。 • 与会人员一律平等，各种设想全部记录。 • 不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。 • 不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析 鱼骨图分析方法
④中骨、小骨、孙骨。
• 中骨「事实」。 （ 不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。）
• 小骨要围绕「为什么会那样？」来写。
• 孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写。
大骨
孙骨
４
小骨
曾孙骨
中骨
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析 鱼骨图分析方法
Why? 1 原因1 Why? 2 原因2 Why? 3 原因3
Why? 4 原因4
Why? 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
4个步骤:
1.掌握情况：说明问题并描 述相关信息。
2.原因调查：问“为什么” 直到找出根本原因。
3.纠正措施：制定对策并执 行。
4.预防措施：执行后，验证 有效性；如有效进行 定置/标准化/经验总 结。
政策 产品
人才
？
现在/未来/困难
销售营销的现状
客户还没有非常普遍的百搭意识，其群体效未体现， 仍需进行市场的推广 目前客户无法在系统上进行车辆订购，更无法进行车 辆的个性化自配置 客户无法准确的知道车辆的交货期和目前车辆的生产 以及物流状态 4S店的服务价格较高，且分布较少
财务管控未来的目标
• 营造百搭意识：通过市场营销推广，使得最终消费者 有强烈的个性化配置车辆的意识
1 改善思路：创新思维-目标导向 目标导向（现在/未来/想法）
实现的想法 3
未来（目标） 2 现状（吐槽） 1
1 改善思路：创新思维-目标导向
目标导向（想法列举）
計費 分析
重複 呼叫 方案 呼叫 預測 和分 峰
成本 分析
產品 利潤 分析
產品 生命 週期
1 改善思路：创新思维-目标导向
目标导向（想法聚类）
Part01
Part02
Part03
P01 改善思路
头脑风暴 创新思维 流程图绘制 工作计划制定
Contents 目录
P12 改善工具
鱼骨图和5Why分析
柏拉图
改善案例
P25
项目管理
可视化
汇报调度
1 改善思路：头脑风暴
头脑风暴 基本程序
➢ 头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性， 组织头脑风暴法关键在于以下几个环节:
2 改善工具：柏拉图
80/20法则： 为19世纪末期意大利经济学家柏拉图在研究英国人的财富和收益
模式时发现：20%的人拥有80%的财富。
原理： 20世纪50年代，朱兰发现柏拉图观测结果普遍适用许多其他方面
和专业领域。他认为：任何一组对某个一般性结果的影响因子中， 只有相对少数因子决定了结果的大部分。
无法改善的，供应商反馈原因
库内互调 库与库调整 建立仓库物料布局看板 完善货架标识 完善货位标识
原则： 与工位对应，集中存放
配送时刻表
项目管理
改善调查问题公示表 物流例会
会议记录
项目延期申请表
页1
1 改善思路：工作计划制定
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析
• 一问：你为何迟到啊？
•
答：我没赶上七点一刻的公车；
１
特性
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析
②特性和主骨。 • 特性写在右端，用四方框圈起来。 • 主骨用粗线画，加箭头标志。
鱼骨图分析方法
２
主骨
１
特性
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析
③大骨和要因。
鱼骨图分析方法
• 大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来。
３
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
排除评论性的 判断。至于对 设想的评判，
创造性见解 评 价
留在会后进行；
1 改善思路：头脑风暴
规则二
异想天开！——说出能想到的任何主意 鼓励荒谬的和牵强的主意。
即要求与会者尽可能解放
思想，无拘无束地思考问题 并畅所欲言，不必顾虑自己 的想法或说法是否“离经叛 道”或“荒唐可笑”； 不准
参加者私下交流，以免打断 别人的思维活动。
➢ 1、确定议题 ➢ 2、会前准备 ➢ 3、确定人选 ➢ 4、明确分工 ➢ 5、规定纪律 ➢ 6、掌握时间 ➢ 7、实施
1 改善思路：头脑风暴
头脑风暴的四大规则
1 改善思路：头脑风暴
不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价
规则一
讨论
评价
皱眉
咳嗽
支持 冷漠
宣扬 叹气
提问
禁止与会者在
会上对他人的
设想评头论足，
说明因果关系链，它的分析方法会引起
– 恰当地定义问题。
– 不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模 式被发现时才停止提问。
– 解释根本原因以防止问题重演。 – 文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”）
问题
1 – 为什 么?
1 – 原因 2 -为什么?
1 改善思路：头脑风暴
规则三
越多越好！——重数量而非质量
鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量 的设想来保证质量较高的设想的存在，设 想多多益善；
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析 鱼骨图分析方法
⑥深究要因。
• 考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。 • 追查要因的时候，要由全员讨论决定。 • 将深究的要因称为｢主要因」，用〇标记。 • 「主要因」是对策的内容可以用眼和数据确认的。 • 决定复数的「主要因」的时候，从「真要因」「和有效对策有关的要因」中解
包装标准化 物料调整
组织作业能力培训 与考试
重点：按KANBAN、时序作业
制定物料包装方案 落实2012年包装更 改方案（采购科）
物料存储位置调整
物料存储信息可视化
原已实施改善的物料继续推行 （包括改善后又返回的）
原无实施改善的物料，加大推行 力度
200公里以内，供应商使用专用工 装供货（易实施、典型的物料）
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析 鱼骨图分析方法
鱼骨图的基本结构: ３
２ ４５
１ ６
○○○○○ ７
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析
鱼骨图分析方法培训
鱼骨图分析法的步骤:
①决定问题的特性。
简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲 解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此 达成一致意见。
• 二问：为何没赶上七点一刻的公车呢？
•
答：因为我出门晚了；
• 三问：你为何出门晚了？
答：我吃早餐晚了；
• 四问：为何吃早餐晚了？
•
答：因为起床晚了；
• 五问：为何起床晚了？
答：因为忘了上闹钟了……
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析
什么是5Why分析？ 5个为什么分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和
工序化分工
汽车事业部装配车间物流改善思路
分工作业任务理顺
细化拣选、分拣、配 送人员工作职责
平衡作业时间
拣选工序 （仓库高位叉车）
分拣工序
配送工序
确定拆包装区域 规划拆包装布局
配送路线 配送时刻表
汽 车 1、包装物禁止带 事 入车间 业 2、多批次小批量 部 配送（以2小时配 装 送一次为基准） 配 车 间 物 流 改 善 思 路
⑤记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。
• 要因记入 [没有对策的反馈｣。 例：「没有照明」 「没有盖子」 「没有报警」 「没有干劲」 「学习不足」 「注意不足」
• 反复寻找为什么，摸索探询的话比较好 • 要因是 ｢主语＋谓语｣的形式比较好。
例：「软管 → 软管长」 「涂料 → 涂料飞溅」
• 现地现物前要围绕事实系统的整理要因。
我们能做什么
加强市场推广和宣传 提高生产和物流过程的透明度和可视化 系统支撑客户订单下达 系统支撑3D全息影像技术，可以感受驾车体验 建立更加全面的服务体系，实现全球统一服务网络 加强销售和生产的衔接，准确的船体客户的需求给研发 生产部门 加强研发力量的投入，满足客户的要求
1 改善思路：流程图绘制
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析
地板上有一滩油
为什么地上会有油？
一台机器漏油了
为什么机器会漏油？
衬垫非预期磨损
案例2-漏油
为什么衬垫会非预期磨损 ？
新采购的衬垫质量水平没有达到要求
采购的时候只考虑报价
为什么新采购的衬垫质量水平没有达到要求？
为什么采购的时候只考虑报价呢？
采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本
• 6M方法常规图：
人
机
料
法
环
测
问题/特性/结果
中间原因
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析 鱼骨图分析方法
头脑风暴研讨会时，让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，
而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态 度面着手分析。 • 目标集中，追求设想数量，越多越好。 • 主张独立思考，各抒己见。 • 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 • 禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。 • 与会人员一律平等，各种设想全部记录。 • 不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。 • 不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析 鱼骨图分析方法
④中骨、小骨、孙骨。
• 中骨「事实」。 （ 不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。）
• 小骨要围绕「为什么会那样？」来写。
• 孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写。
大骨
孙骨
４
小骨
曾孙骨
中骨
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析 鱼骨图分析方法
Why? 1 原因1 Why? 2 原因2 Why? 3 原因3
Why? 4 原因4
Why? 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
4个步骤:
1.掌握情况：说明问题并描 述相关信息。
2.原因调查：问“为什么” 直到找出根本原因。
3.纠正措施：制定对策并执 行。
4.预防措施：执行后，验证 有效性；如有效进行 定置/标准化/经验总 结。
政策 产品
人才
？
现在/未来/困难
销售营销的现状
客户还没有非常普遍的百搭意识，其群体效未体现， 仍需进行市场的推广 目前客户无法在系统上进行车辆订购，更无法进行车 辆的个性化自配置 客户无法准确的知道车辆的交货期和目前车辆的生产 以及物流状态 4S店的服务价格较高，且分布较少
财务管控未来的目标
• 营造百搭意识：通过市场营销推广，使得最终消费者 有强烈的个性化配置车辆的意识
1 改善思路：创新思维-目标导向 目标导向（现在/未来/想法）
实现的想法 3
未来（目标） 2 现状（吐槽） 1
1 改善思路：创新思维-目标导向
目标导向（想法列举）
計費 分析
重複 呼叫 方案 呼叫 預測 和分 峰
成本 分析
產品 利潤 分析
產品 生命 週期
1 改善思路：创新思维-目标导向
目标导向（想法聚类）
Part01
Part02
Part03
P01 改善思路
头脑风暴 创新思维 流程图绘制 工作计划制定
Contents 目录
P12 改善工具
鱼骨图和5Why分析
柏拉图
改善案例
P25
项目管理
可视化
汇报调度
1 改善思路：头脑风暴
头脑风暴 基本程序
➢ 头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性， 组织头脑风暴法关键在于以下几个环节:
2 改善工具：柏拉图
80/20法则： 为19世纪末期意大利经济学家柏拉图在研究英国人的财富和收益
模式时发现：20%的人拥有80%的财富。
原理： 20世纪50年代，朱兰发现柏拉图观测结果普遍适用许多其他方面
和专业领域。他认为：任何一组对某个一般性结果的影响因子中， 只有相对少数因子决定了结果的大部分。
无法改善的，供应商反馈原因
库内互调 库与库调整 建立仓库物料布局看板 完善货架标识 完善货位标识
原则： 与工位对应，集中存放
配送时刻表
项目管理
改善调查问题公示表 物流例会
会议记录
项目延期申请表
页1
1 改善思路：工作计划制定
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析
• 一问：你为何迟到啊？
•
答：我没赶上七点一刻的公车；
１
特性
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析
②特性和主骨。 • 特性写在右端，用四方框圈起来。 • 主骨用粗线画，加箭头标志。
鱼骨图分析方法
２
主骨
１
特性
2 改善工具：鱼骨图和5Why分析
③大骨和要因。
鱼骨图分析方法
• 大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来。
３
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
排除评论性的 判断。至于对 设想的评判，
创造性见解 评 价
留在会后进行；
1 改善思路：头脑风暴
规则二
异想天开！——说出能想到的任何主意 鼓励荒谬的和牵强的主意。
即要求与会者尽可能解放
思想，无拘无束地思考问题 并畅所欲言，不必顾虑自己 的想法或说法是否“离经叛 道”或“荒唐可笑”； 不准
参加者私下交流，以免打断 别人的思维活动。
➢ 1、确定议题 ➢ 2、会前准备 ➢ 3、确定人选 ➢ 4、明确分工 ➢ 5、规定纪律 ➢ 6、掌握时间 ➢ 7、实施
1 改善思路：头脑风暴
头脑风暴的四大规则
1 改善思路：头脑风暴
不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价
规则一
讨论
评价
皱眉
咳嗽
支持 冷漠
宣扬 叹气
提问
禁止与会者在
会上对他人的
设想评头论足，
说明因果关系链，它的分析方法会引起
– 恰当地定义问题。
– 不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模 式被发现时才停止提问。
– 解释根本原因以防止问题重演。 – 文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”）
问题
1 – 为什 么?
1 – 原因 2 -为什么?
1 改善思路：头脑风暴
规则三
越多越好！——重数量而非质量
鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量 的设想来保证质量较高的设想的存在，设 想多多益善；