第六章组织设计
案例
凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是
专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营 的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从 而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有 员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一 个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采 购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同 意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部 不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为, 采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司 的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有 关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什 么地方?
设计结果：提供组织机构图、部门职能说 明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗 位工作标准、业务流程与管理标准。
4、组织结构
组织结构是指组织的内部结构框架，可 用结构图表示。
组织结构是维持组织存在所必须的，若 无一定的结构，组织本身也就不复存在； 但仅有结构而不拥有具有共同目标的人 也构不成完整的组织。
管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
管理幅度是指一个管理者可有效管理 的直接下属数。受管理者的能力、下 属的素质、下属工作规范化程度、环 境等的影响。
4、岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
一、若干基本概念
1、组织
组织是人们为了实现某一特定的目的而形 成的系统集合。
结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在
并根据组织的发展不断制订出新的目标
结论2：没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高 的集团效率
结论3：组织要 有不同层次的权 力与责任制度。
根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员的 建议权；
根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关信 息、资料的权力；
在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力； 公司各项制度中规定享有的权力。
岗位设置：
部门经理 1名 部门副经理 1名 培训管理员 若干名 人事管理员 1名 劳资管理员 1名
贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本 部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；
审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经 费的支出；
搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内 其他部门间的协调工作；
完成上级下达的临时性任务。
领导责任：
对本部门主要职能的运作效果负责；
对本部门下属人员的工作行为负责；
营销策划管理
直接责任：
组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、 市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划 和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
只有这样，才能 保证各项工作的 顺利进行，保证 目标的实现
总结：组织是人 们为了实现共 同目标而采用 的一种手段或 工具
——确定组织特定的结构以实现组织目标的过
程
组织管理的任务 组织管理主要内容
通过设计和维持组 设计包括组织内部分工
织内部的结构和
和组织内部相互关系的
相互之间的关系， 组织模式；
主要职能：
计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公 司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划， 并指导和协助各子公司作好人事工作计划。
制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动 工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度 的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制 度的拟订提供相应的指导。
绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办 做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、 奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期 考察服务工作。
沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进 行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理， 并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。
费用额度内）； 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。
素质要求：
大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以 上相关工作经验；
肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦 耐劳；
具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力； 通晓市场调研知识，有较好的写作能力； 具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识； 具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动
3、岗位结构图
岗位是由一组有限的工作集合而成的。 与岗位相对应的是责任与权力。 在设计组织权力结构时，组织岗位图是
非常有用的，它表明了组织中的各种岗 位及其岗位之间的权力关系，如图，每 一个岗位用方框表示，权力关系用直线、 虚线表示。
岗位结构图
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
1、组织机构图
组织机构图描述的是一个组织内部部
门的设置情况及其各部门之间的关系。 与其相对应的是部门职能说明书。
所谓部门是指具有独立职能的工作单
元的组合。
在组织结构设计过程中首先要根据 组织目标体系明确为了实现组织目标 必须开展哪些工作，并将这些工作按
方便管理的原则进行部门化。
组织机构图
组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂
5、组织关系
在一个组织中，人与 人之间的关系主要表 现为权力关系。
权力（职权）是指为 了达到组织目标而拥 有的开展活动或指挥 他人行动的权利。
权力来自于授予，权 力表明的是成员间的 相互关系。
在一个组织中，有三种 不同性质的权力：
直线权力是组织中上级 指挥下级的权力；
定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市
场上的销售情况； 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的
分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；
指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作 中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥 有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而 必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责， 会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的 领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工 作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成 工作的混乱。
参谋权力是组织成员所 拥有的向他人咨询或建 议的权力；
职能权力是根据高层管 理者的授权而拥有的对 其他部门可人员的直接 指挥权。
二、组织结构设计
组织设计的任务是建立组织结构和明 确组织内部的相互关系
设计结果：提供组织机构图、部门职 能说明书、岗位结构图、岗位职责说 明书、岗位工作标准、业务流程与管 理标准。
使组织中的各个 通过充分发挥组织中每
部门和各个成员
一个成员的才能获得专
能为实现组织目
业化的优越性；
标而协调一致地 工作。
协调组织中各部分的活 动，以确保组织目标的
实现。
3、组织设计
组织设计：进行专业分工和建立使各部分 相互有机地协调配合的系统的过程
组织设计的任务是建立组织结构和明确组 织内部的相互关系
总经理 参谋部门
业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门
2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
各子公司提供人事服务 部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持 主要职能：
主要职能（续）：
服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、 人事调动、出国出境申办等服务，为各子公司提供员工 招聘服务
部门权力：
根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资
金预算的权力；
对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的权力；
根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核 管理制度的权力；
人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好 集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、 晋升辞退、职称评定等工作。
劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负 责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。
档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管 理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。
（二）管理幅度与管理层次
1、管理幅度
n 含义：是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。 n 影响因素：
①主管人员及其下属的素质和能力；
主要职能（续）：
监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公司 人事政策、劳动用工制度的情况。
员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。
主要权力：
有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
管理学第六章组织设计
主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； • 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； • 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
态、特点及发展趋势。
5、其他
• 业务流程：组织中的各项业务如何进行， 在这一项业务中各相关岗位各自的职责 是什么，相互之间的关系怎样；
• 岗位工作标准：一个岗位中所包含的各 项工作应如何操作，要求做到怎样的程 度；
• 管理标准：组织如何来监督每一项工作 的开展和成效，在工作进行过程中要求 遵循怎样的规则。
1、组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部
门的设置情况及其各部门之间的关系。 与其相对应的是部门职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单
元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据 组织目标体系明确为了实现组织目标 必须开展哪些工作，并将这些工作按
方便管理的原则进行部门化。
组织机构图
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
• 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、 市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
• 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划 和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
• 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂
5、组织关系
• 在一个组织中，人与 人之间的关系主要表 现为权力关系。
第六章 组织设计——管理学(马工程).ppt
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
三、组织结构形式
（二）职能制组织
特点：以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务 需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。
优点：专业化程度高；减轻管理人员压力；有利于降低管理成本。 缺点：缺乏协调；职责不清；不利于通才型管理人员的培养。
三、组织结构形式
（三）直线职能制组织
特点：以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门。 优点：统一指挥与专业化管理相结合；能够有效减轻管理者负担。 缺点：协调难度加大；损害下属的自主性；降低对环境的适应能力；降 低决策效率；增加管理成本。 适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小企业。
树立权威 • 营造有利于整合的组织文化和氛围
二、层级整合
（一）管理幅度设计
当组织规模一定的时候，管理幅度与管理层级成反比例关系 影响因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件与环境；成员的差异 性。
第六章 组织设计——管理学(马工程)
二、层级整合
（一）管理幅度设计
当组织规模一定的时候，管理幅度与管理层级成反比例关系 影响因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件与环境；成员的差异 性。
二、层级整合
（二）组织设计中的集权与分权
最高权力者无法完成所有决策 → 分权（程序化决策）
直线职权
参谋职权
下级能够正常履行职责，同时上 级对下级的管理不致失控
组织的发展阶段
不同阶段需要及时调整
二、层级整合
（三）组织设计中的授体内容：工作任务安排 ；权力转移；明确责任
分权
授权
本质不同
权力在组织系统中的分配。
管理者将部门职权授予下属或参 谋，由其代为履行职责。
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中
垂直的指挥与信息传递 对组织的忠诚和对上级的服从
强调企业固有知识
展活动，更加重视活动为组织带来 求的是和谐的人际关系和成员的归
的效益。
属感、满足感。
要求成员按照组织人格行事，通过 尊重参与者的个人人格，通过与组
行为逻辑不同 非人格化的规章制度约束成员的行 织目标无关的约定俗成的规则限制
为。
其行为，参与者的行为受情感支配。
结合紧密程度
严格的管理层级和岗位职责。
不同
技术相对统一而稳定
技术复杂多变
按常规活动，以效率为主要目标
许多非常规活动，需要较强的创新能力
建筑工程施工组织设计
内外装修的先后顺序有三种： ➢先内后外；先外后内；内外同时。 ➢一般来说，采用先外后内的顺序较为合理。 ➢当室内有水磨石楼面时. ➢当装饰工人较少时.
一、施工顺序的确定
（三）钢筋混凝土框架结构房屋的施工顺序
钢
筋
混
凝
土
单位工程
框
架
结
构
房
屋
的
土
建
工
程
基础工程 主体工程 屋面及装修工程
分部工程
一、施工顺序的确定
6.结构吊装工程的内容依次为什么？ 7. 吊装的顺序有哪两种？ 8.分件吊装法的吊装顺序是什么？ 9.综合吊装法的吊装顺序是什么？
10.其他工程主要包括什么？
回忆
❖ 施工方案的内容一般包括哪些？
二、施工方法和施工机械的选择
❖ 施工方案是施工组织设计的核心内容， 是施工组织设计的关键。
❖ 正确选择施工方法和施工机械是制定施工方 案的关键。
第三节 施工方案
第三节 施工方案
❖ 施工方案是施工组织设计的核心内容，是施 工组织设计的关键。 ❖ 施工方案选择恰当与否，直接影响单位 工程的质量、进度、安全和经济效益。
❖ 在进行施工组织设计时，应该选择一个 最经济、最合理的施工方案。
第三节 施工方案
❖ 施工方案的内容一般包括： （1）确定施工顺序； （2）确定施工方法，选择合适的施工机械； （3）制定主要技术组织措施； （4）进行流水施工。
3.屋面及装修工程施工顺序：
屋面工程： 柔性屋面的施工顺序：找平层→保温层→找 平层→柔性防水层→保护隔热层。 刚性屋面的施工顺序：找平层→保温层→找 平层→刚性防水层→保护隔热层。
屋面工程一般不划分施工段，可以和装 修工程搭接施工。
第六章 组织设计——管理学(马工程)
参谋人员
• 从专业的角度为特定层级的管理者提 供咨询、建议的管理者
三、直线与参谋的整合
（一）直线与参谋的关系
直线管理人员与参谋人员之间的联系：
都是组织的管理者，共同为组织目标服务。
参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务。 都是为了克服管理人员的局限性而设置的。直线部门——管理幅度的限制； 参谋——弥补直线管理人员专业知识和精力方面的局限性。 直线和参谋的角色可以转换
树立权威 • 营造有利于整合的组织文化和氛围
二、层级整合
（一）管理幅度设计
当组织规模一定的时候，管理幅度与管理层级成反比例关系 影响因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件与环境；成员的差异 性。
二、层级整合
（二）组织设计中的集权与分权
最高权力者无法完成所有决策 → 分权（程序化决策）
直线职权
参谋职权
技术相对统一而稳定
技术复杂多变
按常规活动，以效率为主要目标
许多非常规活动，需要较强的创新能力
企业规模较大
组织规模较小
三、组织结构形式
（一）直线制组织
特点：垂直领导 优点：设置简单；权责关系明确；有利于组织的有序运行。 缺点：专业化水平低；缺乏横向沟通；对管理人员的要求高。 适用范围：规模较小、生产技术比较简单、初创期的组织。
三、组织结构形式
（四）事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等 不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理 的一种分权式组织结构。
特点：“集中决策，分散经营”。 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了 组织对环境的适应能力。 缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义。
组织设计——管理学马工程
一、组织结构的概念
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系。
横纵向工作任务分解
任务组合（职能/产品/ 区域部门化）
组织协调
二、机械式组织与有机式组织
英国学者伯恩斯、斯托克认为，机械式组织和有机式组织是一系列组织 类型中的两个极端，而大多数组织介于二者之间。
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中
垂直的指挥与信息传递 对组织的忠诚和对上级的服从
强调企业固有知识
失去控制
• 有利于调动成员的积极性，提高决策 的民主化程度
四、组织结构的演变趋势
（二）柔性化
概念：通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部 的横向联系、增强组织机动性的一种趋势。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
数量扩大阶段 地区开拓阶段 纵向联合开拓阶段 产品多样化阶段
只需要少量职能部门就能解决问题
需要建立职能部门对分布在不同地区的业务 进行有机整合
建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构
马工程《管理学》配套习题(PDF版：13章)06组织设计
第六章组织设计一、判断题1.组织设计的实质是对管理人员的管理活动进行横向和纵向的分工（）2.专业化分工原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
（）3.组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
（）4.直线制组织结构的专业化水平低且对管理人员的要求不高。
（）5.矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。
纵向的是项目系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的职能系统。
（）6.组织层级的多少受到组织规模和管理幅度的影响。
（）7.一般来说，机械式组织适用于外部环境相对稳定的情况，而有机式组织则适用于外部环境不稳定的情况。
（）8.参谋人员向直线管理者提出建议，并承担决策结果的责任。
（）二、填空题1.组织设计涉及两个方面的工作内容：一是静态的____________;二是动态的____________。
2.工作任务的分解包括____________和____________两个方面。
纵向分解是根据____________的限制，确定组织系统的层级关系，并根据组织层级确定管理人员的权责。
3.组织协调的具体内容涉及职权分配、确定管理幅度、____________。
4.影响组织结构的环境因素可以分为____________和____________。
其中____________是与组织活动直接相关的环境。
5.组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是____________；另一种是____________。
6.职权分为三种形式：____________，____________，____________。
7.非正式组织是以____________为方向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。
8.有效的管理幅度需要考虑管理者和被管理者的____________，工作内容和性质，____________，____________。
马工程管理学-组织知识点
马工程管理学-组织知识点●第六章组织设计●组织设计的任务与影响因素●组织设计的任务●组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
●（一）组织结构设计（静态）●1.职能设计●2.部门设计●3.层级设计●（二）组织运行制度设计（动态）●1.沟通系统设计●2.管理规范设计●3.激励设计●组织设计的影响因素非常重要●（一）环境●管理活动是在一定的环境下进行的。
●作用于组织的环境因素有两大类●一般环境：对组织活动产生间接影响的政治、经济、社会、文化环境，组织设计中需要考虑这些因素的影响。
●任务环境：与组织活动直接相关的环境，包括政府、行业协会、//竞争对手、合作方、// 供应商、客户等。
组织设计中需要根据任务环境设置相应的机构或部门，但不同类型的组织同任务环境因素之间联系的紧密程度不同，因此需要区别对待。
●环境对组织影响（两方面）：●环境的复杂性影响组织部门和岗位设置。
●环境复杂性↑ ，带来原有职能无法应对新问题，应对：设置必要的职能、岗位，减少冲击●环境的不确定性影响组织结构。
●环境稳定：机械式层级结构（运行效率）；规范化、集约化↑●环境不稳定：有机式组织（及时适应环境迅速对变化做出反应）；规范化、集约化↓●（二）战略●结构服从战略。
战略的发展阶段和战略类型对于组织设计具有重要影响。
●钱德勒认为，战略发展有四个阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构。
●（1）数量扩大阶段。
●组织开始建立时，规模小（单一的工厂），职能少（生产、销售）。
因此，数量扩大阶段的组织结构相对简单（少量职能部门）●（2）地区开拓阶段。
●生产规模扩大，组织需要向其他地区拓展业务→ 带来问题（协调、标准化、专业化）→ 组织需要建立职能部门（整合不同地区的业务）●（3）纵向联合开拓阶段。
●在同一行业发展的基础上，自然而然地会向其他行业扩展→ 组织应建立相适应的组织结构●（4）产品多样化阶段。
马工程管理学：第6章 组织设计
提高组织成员在决策中的参与度 加强信息共享，避免小道消息蔓延 关心成员工作、生活状况，正确引导 鼓励管理者参与非正式组织活动，树立 权威 营造有利于整合的组织文化和氛围
层级整合
层级整合：组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不 同集权程度的各层级之间的权责关系。
管理幅度与管理层次之间的关系：反比例
组织设计中的授权问题
分权 权力在组织系统中分配 主体是组织 对象是部门或岗位，内容全面
分权具有恒久性
授权 将权力授予下属和参谋，代为履行职责 主体是拥有职权的管理者 对象是具体人员，内容局限在上级管理 者的部门职权 授权可以长期性也可以灵活性
组织设计中的授权问题
授权含义：工作任务安排、权力转移、明确责任
和绩效
决定
对决策结果负责
并不承担决策结果的责任
（1）都是组织管理者，为组织目标服务
联 （2）参谋为直线提供咨询、建议、审查等方面的专业服务
系 （3）直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置
（4）直线和参谋角色可以转换
直线与参谋的关系
直线和参谋产生矛盾的原因：
• 统一指挥影响参谋作用的发挥 • 直线对参谋的轻视和抵制 • 参谋不尽职 • 参谋过高估计自身的作用
48
15
管理人员与一般人员的比例 1:23
1:16
1:8
技术人员比例
高
低
高
规范化程度
低
高
低
集权化程度
低
高
低
复杂化程度
低
高
低
总体结构
有机
机械
有机
组织设计的原则
第一，目标一致原则 第二，分工（优缺点）与协作原则 第三，有效管理幅度原则 第四，权责对等原则 第五，柔性经济原则
2022河南专升本管理学背诵资料(6-8章)
第六章组织设计一、组织设计的影响因素。
影响组织结构的因素包含环境、战略、技术、规模及组织发展阶段五种类型。
1.环境：管理活动要在一定的环境下进行，作用于组织的环境因素又可以分为两大类：一般环境和任务环境。
环境的复杂性影响组织部门和岗位设置，环境的不确定性影响组织结构。
2.战略：钱德勒认为，战略发展有四个不同的阶段，即数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段和产品多样化阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构。
3.技术：伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生产、大批量生产技术，流程生产技术。
4.规模：小规模的组织结构简单，组织层级少，集权化程度高，复杂性低,协调比较容易，而大规模组织正好相反。
因此，规模因素是影响组织设计的一个重要变量。
5.发展阶段：一般来说，组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退和再生五个阶段。
组织设计需要根据不同阶段的特点来进行。
二、组织设计的原则。
1.目标一致原则；2.分工与协作原则；3.有效管理幅度原则；4.责权对等原则；5.柔性经济原则三、直线制组织优缺点优点：1.设置简单；2.权责关系明确；3.有利于组织的有序进行；缺点：1.专业化水平低；2.缺乏横向沟通；3.对管理人员的要求较高；4.权力过分集中，容易滥用职权。
四、直线职能制组织的优缺点优点：1.统一指挥与专业化管理相结合；2.能够有效减轻管理者负担；缺点：1.协调难度大；2.损害下属的自主性；3.降低对环境的适应能力；4.降低决策效率；5.增加管理成本。
五、事业部制组织的优缺点优点：1.有利于管理者专注于战略规划与决策；2.有利于培养通才；3.提高了组织对环境的适应能力。
缺点：1.机构重叠导致管理成本上升；2.容易滋生本位主义。
六、矩阵制组织优缺点优点：1.机动性强；2.目标明确；3.通过异质组织实现创新；4.沟通顺畅。
缺点：1.稳定性差；2.多头指挥；3.权责不对等。
七、组织结构的演变趋势企业在不断对组织的结构进行动态调整，扁平化、柔性化、无边界化、虚拟化成为组织结构演进的大趋势。