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4.处置(Action)—广泛检讨，汇集各方意见，拟 订下年度计划的标杆值或拟订下一个主题。
第一层级
PDCA——行为方式
D
P
C
A
Plan: 计划 Do:执行 Check：检查 Action:处置
特点：1.周而复始 2.大阶梯式上升 3.大环带小环 4.统计的工具
AP 改 CD进
A P 改 维持 C D进
选择？
（1）脑力激荡法
1、来历
2、定义
3、功用
头脑风暴法是1941年美国的一家广 告公司的副经理A.F.奥斯本为提出 广告的新设想而创立的一种会议方
式，是创造性思维的最常用方法。
针对特定议题，依据团队成员的力量， 激
广泛提出问题进而相互启发产生新设 创
想的一种创造性思维会议方式。
意
确认要讨 准备
组织
第四节 记查录用检查表检设表格计式要点及步骤
作业者
A
B
机械
NO.1
NO.1
NO.1
NO.1
合
不良种类
尺 寸
疵 点
材 料
其 它
尺 寸
疵 点
材 料
其 它
尺 寸
疵 点
材 料
其 它
尺 寸
疵 点
材 料
其 它
计
月日
月日
月日
月日
每天上班前的点检项目
项目 1 2 3 4 5 6 7
查检项目 洗脸 刮胡子 饭后吃药 衣服整齐 检查携带物 鞋子擦亮 与家人打招呼
查检 √ √ √ √ √ √ √
查检表案例分析
表1： 小车故障数据收集表
• 人们花费在评论上的精力未 能用在产生好意见的现实任 务上
6、脑力激荡法——规则
规则二 异想天开！——说出能想到的任何主意
6、脑力激荡法——规则
规则三
越多越好！——重数量而非质量
6、脑力激荡法——规则
规则四
联想震荡！——利用一个灵感激发另 外一个灵感，鼓励综合数种见解或在 他人见解上进行发挥
带状切屑易伤人 主轴提高转速后让刀
机床导轨磨损严重
机
螺栓卡紧力不 够限制车刀位
油泵供油不足油路不畅通 开合螺母不灵活
班
没有防护罩
置错误装卡
离合器抱死
加工过程中乱扣
产
离合器过热 用力过猛或不足
丝杠轴套支架磨损严重
量 低
方法
离合器打滑 设备
定义
将有关项目和 预定收集的数 据，依其使用 目的以很简单 的符号填注或 数据录入，作 分析或核对点 检使用，这种 设计出来的表 格称之为查检 表。
现况分析----作业流程, 柏拉图
要因分析---鱼骨图 对策实施
(对策实施计划表)
执行改良改善方案 (推移图、查检表)
效果确认(推移图、 柱状图、雷达图)
标准化、撰写成果报 告书(各种QC手法运用)
做事的优先次序，首 先要找对问题，做对计 划，然后再把计划的事 做好做对。
第一层级 PDCA——行为方式
A P 改 维持 C D进
维持
PDCA循环示意图
第二层级
5W1H——思考习惯
项 对象 目的 地点 时间 人员 方法
目 What Why Where When Who How
内容 核心问题是什么
例 什么是QC?
为什要做这件事
为什么要学习QC?
在什么地方执行 QC七大手法在什么地方推行最有效
什么时间完成 QC七大手法在何时推行?(循环周期)
宣布 Brain 整理问
会后
4、
题，找出
流
论的问题 会场
人员
主题 Storming 重点问题 评价
程
5、脑力类型
6、脑力激荡法——规则
规则一
不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价
讨论 皱眉
评价 咳嗽
支持 冷漠
宣扬 叹气
提问
• 如果进行评论，许多人就会 变得更加拘谨。他们未发表 的意见或许非常好，或许可 以激发别人的好意见
集思广益，团队的叠加性！
（2）鱼骨图
定义
功用
当一个问题的特 性（结果）受到 一些要因（原因） 影响时，将这些 要因加以整理， 成为有相互关系 且有条理的图形， 这个图形就称为 特性要因图，又 叫鱼骨图
追原因
用途
注意事项
1、用于查检表 2、对接柏拉图 3、制定对策表
1、用脑力激荡法 2、用5W1H方法 3、原因愈细愈好 4、符合因果关系
由谁来做
QC七大手法的学习对是谁?
采取哪些有效措施
如何去实现?
第三层级 QC七大手法 ——专业工具
QC七大手法是工作的方法，管理的工 具，是用来分析问题、解决问题的工具。 要灵活运用才能更好的发挥其作用。
QC七大手法——专业工具
（1）脑力激荡——激创意 （2）鱼骨图——追原因 （3）查检表——找数据 （4）柏拉图——抓重点 （5）直方图——显分布 （6）散布图——看相关 （7）图形法——收成果
鱼骨图案例
环境
物料
人
炼
部分刀头质量不好
责任心不强
钢
取物料距离远耽误
部分料弯曲
工具质量
厂
时间
材质不标 准
差 工作经验不足
素质较低
中
螺母尺寸不标准
技术水平低
包
现场照明不好
部分原材料材质硬 工作能力
塞
差 本岗位工艺不熟
棒
加工到卡盘处颤动
练 磨刀角度不正确多次打刀
加工方法陈旧 加工过程刀具单一
机床电路老化临时停电 螺 机床老化磨损严重 栓 单
1.计划(Plan)—“是分析过去的事实，提出未来 的假设，据以设计行动的方案，使能实现 预期的目标”；
2.执行(Do)—执行是策略的根本，沒有执行， 策略是沒有办法实现的。
3.检查(Check)—追踪计划是否落实，执行是否 彻底，预期效果是否体现；如执行过程效 果不良，马上考虑修改计划，作第二次改 善，再确认效果。
鱼骨图的形成
• 大骨: 表示分类------方向性
• 中骨: 表示纲要------概念性
• 小刺: 表示细目------事实性 (问题点)
一个完 整的鱼
骨图 完成了
机
人 大骨
料
法
环
小刺
质
中骨
量
问
题
案例分析
案 例
找错误点
标准答案
1、归 设备
2、其 他多余
3、分 析不完
4、圈 注小刺
5、不 清晰Biblioteka Baidu
6、无 小刺
管理工具应用
管理工具相关图 (三个层级)
问题
问 题 解 决 的 管 理 工 具
PDCA管理循环
5W1H
Plan (计划)
Do (执行) Check (查核) Action(处置)
What(什么)
Why(为什么)
How(如何)
When(何时) Who(谁)
Where(何地)
QC七大手法
提出问题,找出数据 (查检表,管制图)
（3）查检表
功用
类型
用途
注意事项
找数据
依据用途不同， 分为两类： 1、“记录用查 检表”
2、“点检用查 检表”。
1、绘制柏拉图 2、目标值依据 3、计算效益用
1、依据主题设 计表格 2、信息类型： 时间、项目、 数据等 3、辅助信息： 收集人、来源、 时间 4、数据有代表 性 5、改善前后要 口径一致
第一层级
PDCA——行为方式
D
P
C
A
Plan: 计划 Do:执行 Check：检查 Action:处置
特点：1.周而复始 2.大阶梯式上升 3.大环带小环 4.统计的工具
AP 改 CD进
A P 改 维持 C D进
选择？
（1）脑力激荡法
1、来历
2、定义
3、功用
头脑风暴法是1941年美国的一家广 告公司的副经理A.F.奥斯本为提出 广告的新设想而创立的一种会议方
式，是创造性思维的最常用方法。
针对特定议题，依据团队成员的力量， 激
广泛提出问题进而相互启发产生新设 创
想的一种创造性思维会议方式。
意
确认要讨 准备
组织
第四节 记查录用检查表检设表格计式要点及步骤
作业者
A
B
机械
NO.1
NO.1
NO.1
NO.1
合
不良种类
尺 寸
疵 点
材 料
其 它
尺 寸
疵 点
材 料
其 它
尺 寸
疵 点
材 料
其 它
尺 寸
疵 点
材 料
其 它
计
月日
月日
月日
月日
每天上班前的点检项目
项目 1 2 3 4 5 6 7
查检项目 洗脸 刮胡子 饭后吃药 衣服整齐 检查携带物 鞋子擦亮 与家人打招呼
查检 √ √ √ √ √ √ √
查检表案例分析
表1： 小车故障数据收集表
• 人们花费在评论上的精力未 能用在产生好意见的现实任 务上
6、脑力激荡法——规则
规则二 异想天开！——说出能想到的任何主意
6、脑力激荡法——规则
规则三
越多越好！——重数量而非质量
6、脑力激荡法——规则
规则四
联想震荡！——利用一个灵感激发另 外一个灵感，鼓励综合数种见解或在 他人见解上进行发挥
带状切屑易伤人 主轴提高转速后让刀
机床导轨磨损严重
机
螺栓卡紧力不 够限制车刀位
油泵供油不足油路不畅通 开合螺母不灵活
班
没有防护罩
置错误装卡
离合器抱死
加工过程中乱扣
产
离合器过热 用力过猛或不足
丝杠轴套支架磨损严重
量 低
方法
离合器打滑 设备
定义
将有关项目和 预定收集的数 据，依其使用 目的以很简单 的符号填注或 数据录入，作 分析或核对点 检使用，这种 设计出来的表 格称之为查检 表。
现况分析----作业流程, 柏拉图
要因分析---鱼骨图 对策实施
(对策实施计划表)
执行改良改善方案 (推移图、查检表)
效果确认(推移图、 柱状图、雷达图)
标准化、撰写成果报 告书(各种QC手法运用)
做事的优先次序，首 先要找对问题，做对计 划，然后再把计划的事 做好做对。
第一层级 PDCA——行为方式
A P 改 维持 C D进
维持
PDCA循环示意图
第二层级
5W1H——思考习惯
项 对象 目的 地点 时间 人员 方法
目 What Why Where When Who How
内容 核心问题是什么
例 什么是QC?
为什要做这件事
为什么要学习QC?
在什么地方执行 QC七大手法在什么地方推行最有效
什么时间完成 QC七大手法在何时推行?(循环周期)
宣布 Brain 整理问
会后
4、
题，找出
流
论的问题 会场
人员
主题 Storming 重点问题 评价
程
5、脑力类型
6、脑力激荡法——规则
规则一
不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价
讨论 皱眉
评价 咳嗽
支持 冷漠
宣扬 叹气
提问
• 如果进行评论，许多人就会 变得更加拘谨。他们未发表 的意见或许非常好，或许可 以激发别人的好意见
集思广益，团队的叠加性！
（2）鱼骨图
定义
功用
当一个问题的特 性（结果）受到 一些要因（原因） 影响时，将这些 要因加以整理， 成为有相互关系 且有条理的图形， 这个图形就称为 特性要因图，又 叫鱼骨图
追原因
用途
注意事项
1、用于查检表 2、对接柏拉图 3、制定对策表
1、用脑力激荡法 2、用5W1H方法 3、原因愈细愈好 4、符合因果关系
由谁来做
QC七大手法的学习对是谁?
采取哪些有效措施
如何去实现?
第三层级 QC七大手法 ——专业工具
QC七大手法是工作的方法，管理的工 具，是用来分析问题、解决问题的工具。 要灵活运用才能更好的发挥其作用。
QC七大手法——专业工具
（1）脑力激荡——激创意 （2）鱼骨图——追原因 （3）查检表——找数据 （4）柏拉图——抓重点 （5）直方图——显分布 （6）散布图——看相关 （7）图形法——收成果
鱼骨图案例
环境
物料
人
炼
部分刀头质量不好
责任心不强
钢
取物料距离远耽误
部分料弯曲
工具质量
厂
时间
材质不标 准
差 工作经验不足
素质较低
中
螺母尺寸不标准
技术水平低
包
现场照明不好
部分原材料材质硬 工作能力
塞
差 本岗位工艺不熟
棒
加工到卡盘处颤动
练 磨刀角度不正确多次打刀
加工方法陈旧 加工过程刀具单一
机床电路老化临时停电 螺 机床老化磨损严重 栓 单
1.计划(Plan)—“是分析过去的事实，提出未来 的假设，据以设计行动的方案，使能实现 预期的目标”；
2.执行(Do)—执行是策略的根本，沒有执行， 策略是沒有办法实现的。
3.检查(Check)—追踪计划是否落实，执行是否 彻底，预期效果是否体现；如执行过程效 果不良，马上考虑修改计划，作第二次改 善，再确认效果。
鱼骨图的形成
• 大骨: 表示分类------方向性
• 中骨: 表示纲要------概念性
• 小刺: 表示细目------事实性 (问题点)
一个完 整的鱼
骨图 完成了
机
人 大骨
料
法
环
小刺
质
中骨
量
问
题
案例分析
案 例
找错误点
标准答案
1、归 设备
2、其 他多余
3、分 析不完
4、圈 注小刺
5、不 清晰Biblioteka Baidu
6、无 小刺
管理工具应用
管理工具相关图 (三个层级)
问题
问 题 解 决 的 管 理 工 具
PDCA管理循环
5W1H
Plan (计划)
Do (执行) Check (查核) Action(处置)
What(什么)
Why(为什么)
How(如何)
When(何时) Who(谁)
Where(何地)
QC七大手法
提出问题,找出数据 (查检表,管制图)
（3）查检表
功用
类型
用途
注意事项
找数据
依据用途不同， 分为两类： 1、“记录用查 检表”
2、“点检用查 检表”。
1、绘制柏拉图 2、目标值依据 3、计算效益用
1、依据主题设 计表格 2、信息类型： 时间、项目、 数据等 3、辅助信息： 收集人、来源、 时间 4、数据有代表 性 5、改善前后要 口径一致