成本中心与利润中心的区别
利润中心和成本中心
可控成本是指人们可以通过一定的方法、手段，使其按人们所希望的状态发展的成本2.可控成本和不可控成本的区分是相对的(1)可控成本和不可控成本的区分与成本责任中心所处的管理层次的高低、管理权限的大小及控制的范围的大小有关。
例如，从整个企业的角度来看，所有的成本都是可控成本，但对于企业内部的分厂、车间、班组来说，则各有其专属的可控成本；劳动用工统一集中管理的企业，人工费用对于企业所属的内部单位来讲，是不可控成本；而有劳动用工权的分厂、车间，人工费用是可控成本；较低层次的成本责任中心的可控成本一定是较高层次责任中心的可控成本，而较高层次的成本责任中心的可控成本却不一定是较低层次责任中心的可控成本。
(2)可控成本与不可控成本的区分同成本发生的空间有关。
有些成本，即使是处于同一层次的成本责任中心，对有些中心是可控的，对有些中心则是不可控的。
例如，材料采购成本的高低对于负责采购工作的供应部门来说是可控的，而耗用材料的生产车间却无法控制材料价格的高低，他们只对材料单耗负责。
3.区分成本的可控与不可控，目的是为了区分成本责任。
成本责任中心只对自己可以控制的成本负责，不可控成本不应成为业绩考核的内容。
什么是人为利润中心人为利润中心是指只对内部责任单位提供产品或劳务而取得内部销售收入的利润中心。
一般地说,只要能够制定出合理的内部转移价格,就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
根据影响利润中心形成的因素，可以将利润中心分为自然利润中心和人为利润中心两种类型。
人为利润中心的特点人为利润中心的特点是其产品只在企业内部流转因而职能取得企业内部收入。
认为利润中心有两种，它们在收入的计算上采用了不同的计价基础：一种是包含利润在内的内部结算价格；另一种是成本型内部结算价格。
这两类人为利润中心的差别是明显的：前者的利润是生产过程中业已创造，但尚未实现的利润；后者的利润其实只是产品成本差异。
sap标准成本核算重要环节详解
sap标准成本核算重要环节详解SAP 标准成本核算是一种用来评估产品或服务的实际成本的方法。
它可以帮助企业了解产品的制造过程，以及制造过程所涉及到的各个环节的成本，包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用。
同时，SAP 标准成本核算还可以协助企业将成本分配给各个产品或服务，以便计算出每个产品或服务的成本，并获得准确的产品成本信息用于做出有关产品定价、费用预算和决策的分析。
在SAP 的标准成本核算中，重要的环节包括：1. 成本要素。
成本要素是指在产品制造过程中形成的各个成本元素，包括原材料、劳动力和制造费用。
SAP 标准成本核算可以将这些成本要素分配给相应的产品或服务，并计算出每个成本要素所占的比例。
2. 成本中心和利润中心。
在SAP 标准成本核算中，成本中心是指一个可以收集和分配成本的单位，而利润中心是指一个可以追踪和分析盈利情况的单位。
通过将成本中心和利润中心相互关联，企业可以更好地了解成本的产生和利润的分配，从而做出合理的决策。
3. 成本对象。
成本对象是指在产品或服务的制造或提供过程中，可以追踪和分配成本的对象。
通过将成本对象和成本中心关联起来，企业可以将成本分配给相应的成本对象，以便计算出每个成本对象的成本。
4. 标准成本。
标准成本是指在特定时间段内，企业根据预先设定的成本标准来计划和评估成本的方法。
通过与实际成本进行比较，企业可以了解到实际成本与标准成本之间的差异，并进行适当的调整。
5. 成本计算。
成本计算是指通过对直接材料成本、直接人工成本和制造费用进行计算，来确定产品或服务的实际成本。
在SAP 的标准成本核算中，采用了多种成本计算方法，包括先进生产成本计算、批量生产成本计算和活动基本成本计算等。
6. 成本分配。
成本分配是指将各个成本要素和成本对象的成本分配给相应的产品或服务的过程。
在SAP 的标准成本核算中，通过将成本要素和成本对象进行关联，可以将成本分配给相应的产品或服务，并计算出每个产品或服务的成本。
{财务管理利润管理}信息部门如何从成本中心到利润中心
{财务管理利润管理}信息部门如何从成本中心到利润中心有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。
实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。
6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。
根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。
1、信息部门生存现状：在很多企业中，信息部门已经越来越成为一个不可或缺的部门，承担着越来越多的工作，但同时面临着从未间断地质疑和责难：·企业领导的疑问：信息部门不断伸手要钱，IT投资不断增加，难道IT投资真是个“无底洞”？怎样才能让我看到IT投资的实效？花巨大资金“养”这个部门是否值得？·业务部门的责难：信息系统总是出问题，信息部门的人都是干什么吃的？公司为信息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到IT 带来的收益？·信息部门的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！IT初期需要高投入，回报确实是长期的，怎样才能算清楚？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”，总是受气的“童养媳”吗？面对这一连串的疑问、责难、委屈，让我们首先从一则故事谈起：“鼠害严重的时候，一只猫努力为主人捉老鼠。
开始时效果显著，原来每天100次的老鼠横行，一个礼拜之后减少到50次，一个月之后只有10次。
主人很高兴。
猫的饭盆里总是会有美味的小鱼作为奖赏。
三个月之后，老鼠只是偶尔出现。
猫更多是在屋子里巡视。
猫很满意现状，不用再象以往那样不仅要随时待命，而且还要加班加点。
工作清闲了，但猫也发觉饭盆的可口鱼肉越来越少，有时会断档。
猫于是找主人去交涉，主人说：“你现在很清闲没什么事情，怎么还能享受额外的奖赏呢？”猫听了心里很不爽，于是争辩道：“我每天忠于职守，定时巡视，从没偷懒。
利润中心
利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能 力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。
考核指标
（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中 心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括： 利润中心边际贡献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。
运作机制
利润中心的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ作机制：
企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结 构以达成公司的策略规划。
2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产 业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优， 就必须个别核算以利判别。
3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如 成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。 所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项 目。
责任中心可分5个层次利润中心收入中心费用中心成本中心投资中心
责任中⼼可分5个层次利润中⼼收⼊中⼼费⽤中⼼成本中⼼投资中⼼利润中⼼什么是利润中⼼从和组织⾓度，利润中⼼被称为（Strategic Business Unit,SBU）或。
在公司内部，利润中⼼视同⼀个独⽴的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、、使⽤等经营上享有很⾼的独⽴性和⾃主权，能够编制独⽴的，并以其盈亏⾦额来评估其经营绩效。
⼀般说来，利润中⼼应将其产品⼤部分销售给外部客户，⽽且对于⼤部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中⼼，由于管理者没有责任和权⼒决定该中⼼资产的投资⽔平，因⽽利润就是其唯⼀的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字⽔平还需要补充⼤量短期业绩的。
采⽤适当⽅法计量的利润是判定该如中⼼管理者运⽤他们所取得的资源和其他投⼊要素创造价值能⼒的⼀个短期指标。
在利润中⼼，管理者具有⼏乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中⼼的类型利润中⼼的类型包括和两种。
⾃然利润中⼼具有全⾯的产品销售权、价格制定权、材料采购权及⽣产决策权。
⼈为利润中⼼也有部分的经营权，能⾃主决定本利润中⼼的产品品种（含劳务）、产品产量、作业⽅法、⼈员调配、资⾦使⽤等。
⼀般地说，只要能够制定出合理的，就可以将企业⼤多数⽣产或提供劳务的改造成⼈为利润中⼼。
利润中⼼的在共同成本难以合理分摊或⽆需共同分摊的情况下，⼈为利润中⼼通常只计算，⽽不分担；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，⾃然利润中⼼不仅计算，也应计算。
利润中⼼的考核指标（1）当利润中⼼不计算或时，其考核指标是利润中⼼总额，该指标等于利润中⼼总额与可控成本总额（或总额）的差额。
（2）当利润中⼼计算共同成本或不可控成本，并采取计算成本时，其考核指标包括：利润中⼼边际贡献总额；利润中⼼负责⼈可控；利润中⼼可控利润总额。
利润中⼼的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效，现⾏的功能性组织已⽆法适应。
之推⾏，在于变⾰以达成公司的。
利润中心
利润中心边际贡献总额=该利润中心销售收入总额－该利润中心变动成本总额
利润中心负责人可控利润总额=该利润中心边际贡献总额－该利润中心负责人可控的固定成本 （考核利润中心负责人的业绩）
利润中心可控利润总额=该利润中心负责人可控利润总额－该利润中心负责人不可控的固定成本 （考核利润中心对公司的贡献）
公司利润总额=各利润中心可控利润总额之和－公司不可分摊的各种管理费用、财务费用等
过渡页 利润中心负责人可控利润总额 TRANSITION PAGE
=该利润中心边际贡献总额－该利润中心负责人可控的固定成本（考核利润中心负责人的业绩）
利润中心负责人可控利润总额，即可控边际贡献也称部门经理可控边际，是部 门经理在其权责范围内有能力控制，因而应对其负责的全部边际贡献，是最符合责 任利润概念的指标。可控边际贡献通常是考核利润中心业绩最主要的指标。
但由于该指标中包含了部门不可控的因素，与责任利润的概念不完全相符，因 此，只能作为利润中心业绩评价的参考指标。
过渡页
公司利润总额
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=各利润中心可控利润总额之和－公司不可分摊的各种管理费用、财务费用等
公司利润总额，即税前部门利润，是将部门边际贡献调整到与整个企业税前利
润相一致的指标，其意义在于提醒部门经理，企业中还有共同成本存在，只有当各 个利润中心都产生了足够的边际贡献来弥补这些共同成本时，整个企业才有可能获 利。以税前部门利润指标评价利润中心的业绩，能够促使各个利润中心自觉地为实 现企业整体目标而努力。
管理财务预算和财务控制——
利润中心
财务管理实务
利润中心的含义
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利润中心是指对利润负责的责任中心。由于利润是收入扣除成本 费用之差，因而，利润中心既要对成本负责，又要对收入负责。 它是处于比成本中心高一层次的责任中心。一个利润中心通常包 含若干个不同层次的下属成本中心。利润中心适用于企业管理中 具有独立收入来源的较高阶层，如分公司、分厂等。利润中心对 成本的控制是联系着收入进行的，它强调相对成本的节约。
从“成本中心”向“利润中心”转变
从“成本中心”向“利润中心”转变作者：沈秋风来源：《财经界·学术版》2013年第21期摘要：我国在经济的迅猛发展与现代化产业制度不断完善的今天，企业的制度化模式也随之更加完备，国有的大中型企业内部组织机构及其管理模式都发生了一定程度的变革，其中趋势之一就是以财务管理为核心的管理体系，尽量划小核算单位，以利润等核心财务指标来对业绩进行考核，笔者从国有大中型生产企业如何从“成本中心”向“利润中心”转变入手，结合企业实际谈些自己的粗浅看法。
关键词：国有企业利润中心转变一、国有大中型生产企业内部建设利润中心的重要意义利润中心的建设有利于企业注重成本的控制和产品的销售。
将收益计量获取盈利利润作为目的，与企业的自主经营、自我管理、自我发展的市场经济理念相统一，对企业市场经济增长方式的实现提供了有利的转变手段。
将利润中心放到主体地位，企业以及企业内部的各个责任中心协同关注价值指标，一并实现利润的最大化、将市场风险一同承担，这样做对企业整体目标的实现和风险的分解有百利而无一害。
建设利润中心有利于企业在资源配置权和使用权上实行分离与对接，对资源进行合理的优化配置，其是企业内部的重要竞争机制之一的利润中心。
利用利润中心的作用，能够相当准确的对各利润中心的表现进行实时监控，同时，对各利润中心对公司作出了怎样的贡献作出及时的评价，从而适时的对公司的资源配置方案进行修正与修改。
成立利润中心对企业内部进行分级管理有一定的优势，其可以在现有的结构条件下使各部门机能得到最大效能的发挥，使企业效益目标的实现更加到位。
二、国有大中型企业从“成本中心”向“利润中心”转变的理论可行性分析（一）成本中心与利润中心的区别成本，是产品价值一部分的货币表现成本，是权衡企业经营质量中的一个至关重要标尺。
成本中心换言之也就是“费用中心”，其只对发生的成本费用进行计划与考核，而对取得的收入不予进行考量和利润等的一种责任中心。
对于成本中心经营情况地评价与考量，主要是通过对同一时期以内实际发生的成本、费用与预定标准的对比来实现。
成本中心的概念
成本中心(cost center):或称费用中心(expense center)。
指归集和分配费用的单位。
1. 每个工业企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本中心。
2. 成本中心的会计实务，主要是计算和比较实际成本与标准成本或预算成本的差异，分析其产生的原因，并采取有效措施降低成本，从而实行有效的成本管理和控制。
但是，成本中心并无控制销售收入的职责。
1. 定义：一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。
2.特点：成本中心往往没有收入，或虽有少量收入但不成为主要的考核内容。
3.类型：成本中心有标准成本中心和费用中心两种类型。
4.标准成本中心的考核指标――既定产品质量和数量条件下的标准成本。
（1）标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。
（2）标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产,这是一个“硬性”要求。
成本中心、利润中心都是责任中心的一种。
责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。
责任中心按其责任权限范围及以往活动的特点不同，可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。
利润中心通常是指一个管理者有权制定资源供应决策并选择市场的组织单位，如公司内的事业部。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
成本中心是只对成本负责的责任中心。
只要有费用支出的地方，就可以建立成本中心。
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成本中心与利润中心的区别成本中心与利润中心的区别（管理会计）全面预算体系的构成全面预算主要包括三个组成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。
一、业务预算是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算等。
这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。
二、专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算。
三、财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。
编制预算的具体方法一、弹性预算弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。
按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。
在选择业务量范围时，一般可定在正常生产能力的70%—110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
二、滚动预算滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月的一种方法。
滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出的特点。
三、零基预算零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出均为零为出发点，规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。
零基预算以零为起点来确定预算数，需要做大量的基础工作。
标准成本控制系统标准成本控制系统具有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭露矛盾的功能，始终围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。
标准成本控制系统包括标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异的帐务处理等三方面的内容。
标准成本的制定与成本的前馈控制相联系，成本差异的计算分析与成本的反馈控制相联系，成本差异的帐务处理与成本的日常核算相联系。
成本差异的计算分析在标准成本控制系统中，成本差异是指在一定时期生产一定数量的产品所发生的实际成本总额与标准成本总额之间的总差额。
按照不同的分类方法，可将其分为：价格差异与数量差异、纯差异与混合差异、有利差异与不利差异、可控差异与不可控差异。
一、直接材料成本差异直接材料成本差异是指在实际产量下直接材料实际总成本与其标准总成本之间的差额。
计算公式及举例参见教材P35O一352。
二、直接工资成本差异直接工资成本差异是指在实际产量下直接工资实际总成本与其标准成本总额的差额。
其计算公式及举例参见教材P352一353。
三、变动控制造费用成本差异变动性制造费用成本差异是指在实际产量下变动性制造费用的实际发生额与其标准发生额之间的差额。
其计算公式及举例参见教材P353－354。
四、固定性制造费用成本差异固定性制造费用成本差异是指在实际产量下固定性制造费用实际发生额与其标准发生额之间的差额。
分析固定性制造费用成本差异，可以采用两差异分析法和三差异分析法。
计算公式和举例参见教材P354－356。
采购经济批量控制材料采购经济批量是指在保证生产经营需要的前提下，能使全年材料相关总成本最低的采购批量。
采购经济批量控制应考虑的相关成本一般包括变动性储存成本和变动性订货成本两项。
相关总成本（TC）=TC0+TCC=P×A÷Q+C×Q÷2经济批量（Q*）=（2PA/C）1/2最低相关总成本（TC*）=（2PAC）1/2责任中心的业绩考核指标责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。
责任中心按其责任权限范围及以往活动的特点不同，可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。
一、成本中心的考核指标成本中心是只对成本负责的责任中心。
只要有费用支出的地方，就可以建立成本中心。
上至企业、下至车间、工段、班组、甚至个人都可以划分为成本中心。
构成一个成本中心责任成本的是该中心的全部可控成本之和。
成本中心控制和考核责任成本，是在事先编制的责任成本预算的基础上，通过提交责任报告将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行比较，实际数大于预算数的差异是不利差异，实际数小于预算数产生的差异叫有利差异。
二、利润中心的考核指标利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任中心，它是处于比成本中心高一层次的责任中心。
一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。
利润中心对利润负责，其实质是对收入和成本负责。
利润中心业绩评价和考核的重点是贡献边际和利润。
但对于不同的利润中心来说，其指标的表现形式也不相同，具体有以下几种：部门边际贡献、部门经理边际贡献、部门贡献、公司税前利润。
在运用时要注意分清利润中心的层次。
三、投资中心的考核指标投资中心是既对成本、利润负责，又对投资效果负责的责任中心，它是比利润中心更高层次的责任中心。
投资中心拥有投资决策权和经营决策权。
投资中心评价与考核的内容是利润及投资效果，反映投资效果的指标主要是投资报酬率和剩余收益。
投资报酬率=利润÷投资额×100％不同投资中心在使用投资报酬率指标时，应注意可比性。
投资报酬率指标是个相对数正指标，数值越大越好。
剩余收益=利润一投资额×预期最低投资报酬率在采用剩余收益作为评价指标时，所采用的投资报酬率的高低对剩余收益的影响很大，通常应以整个企业的平均投资报酬率作为最低报酬率。
剩余收益是个绝对数正指标，指标越大，说明投资效果越好。
内部转移价格内部转移价格是指企业办理内部交易结算和内部责任结转所使用的价格。
内部转移价格所涉及的交易双方是处于同一个企业中的生产部门或责任中心。
制定内部转移价格有助于明确划分责任中心的经济责任。
内部转移价格的类型和确定方法主要包括：实际成本法、实际成本加成法、标准成本法、标准成本加成法、市场价格法、双重市场价格法、协商价格法等。
保本点敏感性分析保本点敏感性分析是指在现有或预计销售量的基础上测算影响保本点的各个因素单独达到什么水平时仍能确保企业不亏损的一种敏感性分析方法。
这部分可结合第四章本量利分析的内容学习。
利润敏感性分析利润敏感性分析是指专门研究制约利润的有关因素在特定条件下发生变化时对利润所产生影响的一种敏感性分析。
其主要任务是计算有关因素的利润灵敏度指标，揭示利润与因素之间的相对数关系，并利用灵敏度指标进行利润预测。
掌握利润灵敏度指标运用的几个方面：1．灵敏度指标计算公式任意第i个因素=该因素的中间变量基数÷利润基数×1％2．利润灵敏度指标的排列规律（1）单价的灵敏度指标S1总是最高。
（2）销售量的灵敏度指标S2不可能最低。
（3）单价的灵敏度指标与单位变动成本的灵敏度指标之差等于销售量的灵敏度指标，即：S1 -S2 =S3。
销售量的灵敏度指标与固定成本的灵敏度指标之差等于1％，即：S3 -S4 =1%3．预测任一因素以任意幅度单独变动对利润的影响程度4．预测任意个因素以任意幅度同时变动对利润的影响5．预测为实现既定的目标利润变动率应采取的单项措施6．预测为实现确保企业不亏损的各项因素变动率极限企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。
但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。
在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。
因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。
利润中心与预算制度为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。
此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。
凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。
换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。
实际上，预算只是绩效标准而非目标。
若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。
如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。
利润中心与人事考核在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的参酌或改进。
但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”的做法，妨碍企业长期目标的达成。
因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。
"利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。
收入中心(revenuecenter)收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。
此类责任中心一般是创造收入的部门。
收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。
收入中心的划分原则收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。
管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。
管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。
确定收入中心的目的确定收入中心的目的是为了组织营销活动。
典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。
若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。
为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品边际成本等概念。
随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。