某咨询平衡计分卡培训(1)
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绩效目标设定(平衡计分卡)课件
内部业务流程维度关注企业内部 运营流程的效率和有效性。
内部业务流程维度包括产品开发 、生产、销售、售后服务等关键
流程。
企业需要优化内部运营流程，提 高运营效率和产品质量，以满足
客户需求和实现财务目标。
学习与成长维度
学习与成长维度关注企业的长期发展 能力，即员工的能力和组织的成长。
企业需要培养员工的技能和能力，建 立积极向上的组织文化，以支持企业 长期发展。
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案例二：某零售企业平衡计分卡应用
总结词
该零售企业运用平衡计分卡有效地提升了销售业绩和 客户满意度，为企业的长远发展奠定了基础。
详细描述
某零售企业在面临市场竞争加剧和消费者需求多样化的 背景下，决定引入平衡计分卡作为绩效管理工具。通过 与咨询公司的合作，企业确立了财务、客户、内部业务 流程、学习与在实施过程中，企业注重员工 培训和发展，提高员工的技能和能力。通过运用平衡计 分卡，该零售企业有效地提升了销售业绩和客户满意度 ，为企业的长远发展奠定了基础。
1 2
建立数据收集与管理制度
制定规范的数据收集流程，确保数据来源可靠、 准确度高。
培训员工提高数据质量意识
定期对员工进行数据质量培训，提高其对数据准 确性的重视程度。
3
建立数据核查与审计机制
通过定期的数据核查和审计，及时发现并纠正数 据错误。
如何将平衡计分卡与其他管理体系融合
与战略管理体系融合
01
详细描述
根据设计的平衡计分卡指标体系，制 定相应的行动计划。这些计划应包括 具体的实施步骤、责任人、时间安排 和资源需求，以确保绩效目标得以有 效实现。
实施与监控
总结词
实施行动计划，并定期监控进展情况。
平衡计分卡培训手册(完整版)
14
平衡计分卡包括的主要战略管理工具
15
平衡计分卡是什么？
绩效考核系统
绩效管理系统
战略管理系统
战略执行系统
战略绩效管理系统
16
系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式
17
平衡计分卡国际经典案例
美孚营销和精炼事业部: 运用平衡计分卡提升企业战略执行
18
美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM&R)美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快
背景介绍
19
1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果
平衡计分卡 咨询工程师 知识点
平衡计分卡咨询工程师知识点一、知识概述《平衡计分卡与咨询工程师知识点》①基本定义：- 平衡计分卡呢，就是一种管理工具。
简单来说，它像是一个多面的镜子，不是只从一个角度看问题，而是从财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面来衡量一个企业或者项目的表现。
比如说一个公司，传统上可能只看赚了多少钱（财务方面），但有了平衡计分卡，还得看看顾客满意不（顾客方面），内部的业务流程是不是高效（内部流程方面），员工有没有成长进步（学习与成长方面）。
②重要程度：- 在管理学科中，对于咨询工程师那可是相当重要的。
咨询工程师要给企业或者项目做咨询，就像是一个医生看病。
平衡计分卡能帮助工程师全面了解情况，就像医生全面检查身体各项指标一样。
要是没有这个工具，可能就会片面地看待问题，得出不太准确的结论。
③前置知识：- 得先对企业管理有一些基本概念，知道财务指标什么的，像利润率、成本这些。
还得了解一些客户关系管理的基础知识，要是连顾客满意是啥都不知道，就很难在平衡计分卡的顾客方面做分析。
还有就是对组织内部运作要有个认识，像部门职能啊这些。
④应用价值：- 实际应用场景很多。
比如说一家连锁餐厅聘请咨询工程师来改善经营。
工程师用平衡计分卡，从财务上看利润、成本控制，从顾客角度看顾客满意度、回头率，内部流程方面看厨房出餐速度、服务流程，学习与成长方面看员工培训效果等。
这样就能找出哪儿有问题，针对性地改进。
二、知识体系①知识图谱：- 在管理咨询这个学科大框架里，平衡计分卡就像一颗重要的螺丝钉。
它既和企业战略的制定有关系，又和日常运营管理挂钩，连接着各个部门的指标设定。
②关联知识：- 和企业战略管理紧密相连，因为它能把战略目标分解到这四个方面。
还和绩效管理相关，因为这四个方面都是可以用来制定绩效指标的。
和成本管理也有联系，在财务方面就包含成本的考量。
③重难点分析：- 掌握的难度在于要把四个方面真正综合起来考虑。
关键点就是要准确地设定每个方面的指标，不然就变成四个孤立的分析了。
平衡计分卡的PPT
人力资本开发计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
运营卓越
使问题最 小化 提供快速 反应
战略流程
客户管理
交叉销售 产品线 转向合适 的渠道 理解客户 群
创新
开发新产 品
战略工作 组群
能力描述
质量管理
呼叫中 心代表
财务规 划师
电话销 售员
促销员
合资企 业经理
六西格玛 客户交易中 心 问题管理系 问题管理系 统 统 ………… …………
KPI与BSC的对比表 比较 KPI
1、KPI根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素PF，各PF之 间不存在明显的逻辑关系，它们 一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
BSC
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。
正面影响
(+)
实施平衡计分卡的条件
以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
财 务 类 增加利润 增加营业收入 提高A1品销售收入比 重 顾 客 类 开发一级市场 关注客户满意度 提高A1品销售收入比 重 提高供应链运营水平 改善新品开发流 加强质量控制 程 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采 购管理 质量 缩短生产周期 成本费用（特别是直接材料成本 控制） 提升盈利能力 提高A1品销售收入比 重
平衡记分卡讲义
在渠道网络内为客户提供多种服务 积极地重新定位，成为全面金融 服务提供商
建立健全并整合渠道能力
整合投资功能
提高支付能力
建立业绩导向、以客户为中心的文化
吸引、培养并保留高 效员工队伍
建立并保持以客户为中心 的文化
推动持续改进
实施推动企业业绩的员工业绩 管理体系
33
学习与发展方面
TS业绩管理模型
企业文化
学习与发展维度 我们能否保持活 力，不断创新和 提升？
8
平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以及长期 驱动因素与短期驱动因素
· 财务
· 流程 · 客户 · 发展
过去
将来
客户 (外部)
财务 (短期)
发展 (长期)
流程 (内部)
9
平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响
财务
销售
利润
运作成本
客户数量
客户
客户满意
顾客满意率
客户价值诉求和内部流程运作
19
战略的层次
远景
目标
使命
集团战略
集团
做什么，不做什么
竞争战略
业务单元
功能战略
研发、销售、人事、生产、采购等
如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力
如何去做
20
战略性业绩管理的层次
集团业绩管理 集团
资产管理 投资管理
业务单元业绩管理
业务单元
部门/职能业绩管理
· 部门功能定义 · 部门业绩指标确
定 · 业务流程与部门
结构协调
3
岗位分析
· 岗位存在意义明确 · 岗位职责定义 · 岗位设置建议 · 岗位业绩指标明确 · 汇报关系明确
建立健全并整合渠道能力
整合投资功能
提高支付能力
建立业绩导向、以客户为中心的文化
吸引、培养并保留高 效员工队伍
建立并保持以客户为中心 的文化
推动持续改进
实施推动企业业绩的员工业绩 管理体系
33
学习与发展方面
TS业绩管理模型
企业文化
学习与发展维度 我们能否保持活 力，不断创新和 提升？
8
平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以及长期 驱动因素与短期驱动因素
· 财务
· 流程 · 客户 · 发展
过去
将来
客户 (外部)
财务 (短期)
发展 (长期)
流程 (内部)
9
平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响
财务
销售
利润
运作成本
客户数量
客户
客户满意
顾客满意率
客户价值诉求和内部流程运作
19
战略的层次
远景
目标
使命
集团战略
集团
做什么，不做什么
竞争战略
业务单元
功能战略
研发、销售、人事、生产、采购等
如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力
如何去做
20
战略性业绩管理的层次
集团业绩管理 集团
资产管理 投资管理
业务单元业绩管理
业务单元
部门/职能业绩管理
· 部门功能定义 · 部门业绩指标确
定 · 业务流程与部门
结构协调
3
岗位分析
· 岗位存在意义明确 · 岗位职责定义 · 岗位设置建议 · 岗位业绩指标明确 · 汇报关系明确
(平衡计分卡)平衡记分卡与企业战略培训讲义
情景案例现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。
公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。
平衡计分卡与企业战略孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。
罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
平衡计分卡的基本原理
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标，高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此要了解多方面的信息，包括： 外部环境条件，如果外部环境发生未曾预料的巨变，就需要重新制定战略 已经完成的工作情况，是否与预期进度相符 组织的资源状况，等等 这些信息中的相当一部分是由绩效评价指标提供的，它们向管理者显示了组织的行进姿态。
股东价值
财 务 角 度
顾 客 角 度
过 程 角 度
学 习 与 成 长
生产率
增加营收
价格
质量
时间
功能
伙伴
品牌
人力资本
信息资本
组织资本
运营 管理
创新 管理
顾客 管理
法规 管理
平衡计分卡的战略地图架构
产 品 属 性
关系
形象
顾客价值主张 澄清为顾客创造价值的条件。
因果关系 界定无形资产转化为价值的逻辑链条。
四、绘制战略地图
战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。 战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN关系，比如，“如果提高年营收额，则可以增加利润”。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。
平衡计分卡的基本原理
主要内容
一、从战略到行动 二、战略实施中绩效指标的作用 三、平衡的“计分卡” 四、绘制战略地图 五、关键绩效指标的选择 六、基于平衡计分卡的战略管理过程
股东价值
财 务 角 度
顾 客 角 度
过 程 角 度
学 习 与 成 长
生产率
增加营收
价格
质量
时间
功能
伙伴
品牌
人力资本
信息资本
组织资本
运营 管理
创新 管理
顾客 管理
法规 管理
平衡计分卡的战略地图架构
产 品 属 性
关系
形象
顾客价值主张 澄清为顾客创造价值的条件。
因果关系 界定无形资产转化为价值的逻辑链条。
四、绘制战略地图
战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。 战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN关系，比如，“如果提高年营收额，则可以增加利润”。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。
平衡计分卡的基本原理
主要内容
一、从战略到行动 二、战略实施中绩效指标的作用 三、平衡的“计分卡” 四、绘制战略地图 五、关键绩效指标的选择 六、基于平衡计分卡的战略管理过程
平衡计分卡(三合一)培训课件
因果关系
成果量度与 绩效驱动因 素
与财务连结
二、平衡积分 实施步骤 卡的主要内容
阐明与 战略计 划相关 的财务 措施
设定财务 目标并且 确定为实 现这些目 标而应当 采取的适 当行动
在客户和 消费者方 面重复该 过程，在 此阶段， 注重的问 题是“如果 打算完成 财务目标 ，客户必 须怎样看 待？”
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与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略 管理绩效的财务与非财务信息。 3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实 际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季 度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时 调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
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能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营
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高标准
财务表现 高质量的客户关系
员工满意度 教练
授权
公平的薪酬系统
承诺、热情和尊重
长期导向
10
实践表明目前的管理系统已经无法处理如此复杂的价值创造过程
价值负债表 • 测评帐面价值 … • 不能测评具体的无形资产，如
能力、客户和员工敬业度等
2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc
• 全球华人家族企业的寿命为10.3年，而中国民营企业的平均寿命仅为2.9年 ；好的民营企业也难逃八年轮回的怪圈
4
管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是中外企业失败的根本原因
“只有不到 10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行”
财富杂志 “70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是 缺乏有效的执行能力”
• 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并 通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计 分卡将全员努力指向实现公司战略和目标
• 平衡计分卡作为绩效管理的主要部分已在行业中被认为最佳实践模式
14
平衡计分卡创始人认为你所测评的正是你所得到的，因而测评标准的确 定至关重要
销售
配送产品
售后服务
技术能力
技术和数据库
知识和经验
企业文化
13
平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用， 成为绩效测评的最佳模式
• 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton
• 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况：只有将注 重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期 的财务结果
2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc
6
在新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升
企业市场价值的构成
无形资产
有形资产
62%
38%
15%
1982
1992
1998
Brookings Institute; Baruch Lev analysis of S&P500 Companies from 2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc 7
财富杂志
5
企业战略执行困难的主要原因是随着社会由工业经济社会向知识经济社 会过渡，企业创造价值的模式发生了根本的变化
工业经济社会
销售额($) 产品 ($) 生产流程 ($)
劳动力 (S)
原材料($)
知识经济社会
销售额 ($)
客户信心
客户管理
客户服务
核心能力
企业文化
技术
无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发
企业真正的价值包括专利、品牌、人才、能力等一个完整的价值组合
• 价值组合：专利、品牌、行业专长、人才、核心能力、好的主意、知识产 权
• 改变行业竞争规则的能力和潜力数据库、专家系统、知识银行关系网络、 特殊关系
• 客户忠诚度:市场份额 核心技术 • 速度: 传播、决策、寻找合作者、执行能力改进 独立、积极的、有智慧
造价值?
价值定位 • 客户
• 我们的客户期望和 重视什么?
价值链
• 流程 • 为满足客户，我们
应在哪些流程上表 现不凡?
战略执行能力
• 学习和成长 • 为实现愿景，我们
必须学习创新和提 高什么?
* Norton & Kaplan建立
成长战略
价格/成本
质量
业务结果 时间
回报战略
服务
关系
开发新产品
建立品牌
“你所测评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的测评体系会对 经理和雇员的行为产生强烈的影响”
——罗伯特.卡普兰，大卫.诺顿 •平衡计分法创始人
15
业绩测评要求用科学的测评系统对需要测评的领域/事情进行正确测评
测评正确的事 关键区域
加强项目 管理力度
测评系统
数据跟踪 记录系统
我们的客户对我们非 常满意
在哪些流程 上我们应该 不同凡响？
有一些我们在内部能 够做得非常好的工作
我们应如何 服务好我们 的客户?
我们在财务表现上是 成功的
我们怎么样 为股东创造 价值?
12
平衡计分卡体系正是这样一套能够有效推动企业战略执行的系统*
评估要素/方面
业务表现杠杆
• 财务 • 我们怎样为股东创
陷井就在前头
3
中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训
• 1957年的美国S&P500企业在1997年时只有74个仍然存在；其中只有12 (2.4%) 家企业从1957到1997年始终业绩好于整个股票市场
• 1955年的财富500强企业今天只有不到一半的企业还存在；财富500强企 业的平均寿命只有40-50年
按时交付率X%
95%
项目交付统计
16
传统的绩效测评系统主要采用会计和财务指标，注重对过程结果的反映， 带有静止、单一和被动反映的特点；不能主动进行分析和管理，也不能 与组织的战略目标及战略管理手段实现有机融合
实际状况
• 通过使用会计系统的数据而产生的较强的对过去 的依赖
• 传统的成本会计聚焦在成本中心和产品上 • 财务指标的限制 • 绩效指数重要意义的下降 • 绩效指数和战略目标间没有联系
价值创造损益表
• 不能描述价值创造的决定 因素 –周期 –经验
• 不能处理关于原因和结果 的顺序问题
11
一个科学的企业绩效测评系统能有效地推动企业战略的执行
测评标准澄清了模糊的概念 … 并且可以用于组织沟通战略能够被描述成一系列的因果 关系
我们有应该有的员工 …我们学习和成长
我们应该怎 样学习和提 高
人力资源之考核技术--------平衡计分卡
1
本次培训的目的是帮助学员了解平衡计分卡这一科学有效的战略管理、 组织沟通和绩效测评工具
• 了解平衡计分卡产生的历史背景 • 了解平衡计分卡的基本概念 • 了解平衡计分卡的作用及其优势 • 初步了解平衡计分卡的建立流程
2
企业发展过程中如果不能积极改进管理模式和方法将不可避免地遭遇陷 井，甚至不得不从市场上退出
的董事会有智慧的员工群体
source: oren harari.
8
无形资产的创造取决于领导力、企业文化和技能等几个独立的能进行价 值创造的因素
领导力
组织
流程
股东价值
企业文化
IT
技能
2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc 9
必须强调的是人在创造企业业绩和股东价值！