【会计实操经验】EVA导向下的全面预算管理
小议EVA价值创造导向下全面预算管理模式的优化
小议EVA价值创造导向下全面预算管理模式的优化随着国内经济市场的发展和全球经济竞争的加剧，企业的管理模式也需要不断的创新和优化。
在这样的背景下，EVA（经济价值增值）理论应运而生。
EVA可以理解为一个有针对性的价值创造导向的管理模式，能够帮助企业最大程度地提升企业绩效水平，实现财务目标。
在这个管理模式的基础上，可以进行全面预算管理模式的优化，进一步提高企业的管理效率和经济效益。
在EVA的管理模式下，企业的管理思想将从传统的会计核算模式转为注重企业价值的管理思想。
因此，全面预算管理模式需要从以下几个方面进行优化：1、预算编制阶段在预算编制阶段，需要充分考虑企业的经济价值创造能力，并将企业的经济价值创造作为预算编制的基础。
同时，预算编制的目标和指标也应该以企业的经济价值创造为导向，确保在预算编制的过程中，充分考虑企业的长远发展目标，确保预算计划的可行性和实现性。
在预算执行阶段，需要将EVA理论贯穿于企业的各个环节，使其能够成为实际操作的指导思想。
在预算执行的过程中，需要对企业的各项经济活动进行全面的控制，并强化绩效管理。
同时，对于预算执行中出现的问题，需要及时采取措施解决，并不断进行预算与实际对比分析，评估预算执行的效果和绩效。
在预算审核阶段，要充分考虑EVA的理论指导思想，并进行定期的预算审核，评估预算执行情况，对预算执行不如预期的可能原因进行深入分析，从而不断优化全面预算管理模式。
1、理论指导和实际操作结合在全面预算管理的理论指导和实际操作实践中，需要充分结合理论指导和实际操作实践的各自特点，实现理论指导和实际操作的真正结合。
在理论指导上，需要不断更新理论知识和实践经验，进一步积累实践经验，在实际操作中，需要充分认识并贯彻EVA之根本内容，在实践中不断调整优化EVA的各项指标体系，以最大程度地提高企业的价值创造能力。
2、强化风险防范和控制在预算管理的过程中，由于市场环境的复杂多变，业务风险也随之增加。
EVA_导向的企业全面预算管理分析
2024（1）总第1494期财务管理EVA导向的企业全面预算管理分析包兴红云南吉能会计师事务所（普通合伙）摘要：全面预算管理是企业经营管理工作中的主要工具，通过将企业资源进行全方位配置，达到优化企业管理效益、改进工作流程的目标。
本文对企业实行全面预算管理工作中存在的问题进行了分析，探讨将EVA理念应用到全面预算管理工作中，以此解决传统预算管理工作中所存在的各类问题，优化预算管理，在此基础上构建EVA导向下的全面预算管理体系，期望对企业实施更科学的预算管理具有一定的参考价值。
关键词：EVA；全面预算管理；动态监控机制全面预算管理发展至今，成为帮助企业有效提高管理效益以及工作水平的重要方法，有效提高了企业的管理规范性及工作流程的合理性。
当前，企业所面临的市场环境和经济环境发生巨大转变，企业管理流程要求在不断提高，企业要充分利用价值创造思想来指导各项活动，以确保企业的管理流程更加规范。
但是在很多企业的预算管理中，存在工作流程落实不到位等一系列问题，严重影响了企业管理工作的实施与落地。
主要原因是企业没有形成以价值为导向的资源配置措施，无法合理控制企业的各项经济业务活动，不利于实现企业价值的创造目标。
如果企业管理层制定的企业预算管理制度脱离企业实际，就无法激发员工参与预算工作的积极性，或在某些环节过度细化则易使员工产生消极怠工、敷衍等应对行为。
EVA导向的经济利润指标是以企业战略为导向的机制，旨在实现获取收益超过为之付出的资本成本，从而为投资者创造价值。
因此企业在推动EVA导向的预算管理体系中，要充分重视价值创造的要求，将价值创造理念融入管理流程的各环节，并与关键岗位员工和重要人才的利益结合起来。
一、EVA导向的企业全面预算管理目标基于EVA的全面预算管理目标，是从影响价值创造的因素出发，对价值创造因素进行分析。
企业在开展预算管理环节，按照价值创造的思想，结合企业价值创造目标来分析企业的预算目标，要分析资产负债表的相关要素，重视资本成本，考虑企业真实的经营效率。
浅谈以EVA为导向的全面预算管理
2014年09期总第748期浅谈以EVA 为导向的全面预算管理姻孙世杰齐齐哈尔北方机器有限责任公司摘要：EVA 是指企业的经济增加值，由于企业在发展过程中其最终的目的是为了创造更大的坐，所以在对企业全面预算管理进行目标定位时以EVA 为导向更为恰当，其可以为全面预算管理提供测定和分析的工具，具有非常好的适用性。
所以以EVA 为导向的全面预算管理，可以使企业对财务预算和资本支出预算更为重视中，对预算的增值性具有强调作用。
由于建立在EVA 基础上管理体系对股东财富的创造更为关注，可以确保预算的有效性，使股东的利益得到更好的保护。
文中对EVA 与全面预算管理进行了概述，对EVA 在全面预算管理中运用的意义进行了分析，并进一步对完善以EVA 导向的全面预算管理的具体策略进行了阐述。
关键词：EVA；全面预算管理；运用；策略一、EVA 与全面预算管理概述EVA 即经济增加值，其首先由美国学者提出，并由美国公司注册并实施的一套财务管理系统、决策机制和激励报酬制度，其可以称之为企业纯净财务评价的一种方法，企业每年税后净营业利润减去全部资本成本即等于企业每年创造的经济增加值。
利用经济增加值可以实现对企业盈利能力进行评价，也可应用其来评价企业管理层的表现情况。
全面预算管理是对企业未来期间内的财务状况和经营成果进行反映，其是通过预算来企业各部门及各单位的资源进行分配、考核和控制，从而对企业的生产经营活动进行组织和协调，确保企业能够实现预期的经营目标。
全面预算管理具有全方位及全员参于的特点，通过对企业生产、成本及现金收支等的预测来编制各种财务报表，从而更好的为企业的目标利润的实现提供服务。
二、EVA 在全面预算管理中运用的意义1.克服传统方法的缺陷。
利用EVA 来进行全面预算管理核算，可以有效的避免传统预算管理方法可能对股东价值损害的行为发生。
企业在经营过程中，只要投入大量的资金，就可以对会计利润和销售额进行操纵，会计利润在会计报告中体现出来时，往往中只扣除企业的显成本，即债务资金成本，而对企业的隐成本即企业的权益资金成本却没有考虑，这样即使企业的会计利润增加了，但却给股东价值带来了一定的损害。
浅析EVA导向下全面预算管理模式的优化
以销售量 、产量 和上 级任务 等为 预算 编制 的起点 。总 体来说 ， 形 式。 预 算管理在 我国应 用主要处 于传统 全面预 算阶段 。
二 ．传统 预 算 管 理 模 式 的缺 陷
经 济增加值 （ Ｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍｉ ｃ ｖ ａ ｌ ｎ ｅ ａ ｄ ｄ ｅ ｄ ，Ｅ ＶＡ） ， 也被经 济 衡 量 和监 控 企 业 及各 部 门的 经营 绩 效 ， 来 确保 公 司总 体 战略 学 家称 为 经济 利润 ， 是 指扣 除了股东 所投 入 的资本成 本之 后 的 目标 的实 现 。如 果 预算与 战略 没有 紧密 联系在 一起 ， 将 会导致 真实 利润 ， 是Ｓ ｔ ｅ ｒ ｎ Ｓ ｔ ｅ ｗａ ｒ ｄ 咨询 公司于 １ ９ ８ ２ 年将剩 余 收益概 企 业 的经 营行为 以及企 业 资源分 配 的优 先顺序 缺乏合 理性 ， 企 念重新 设计命 名 ， 其 准确 的定 义为公 司税 后经营 利润 扣 除债务 业 内部各 部 门充斥短 期行为 ， 难 以实现企 业的长期 战略 目标 。 和股权 成本 后 的利润余 额 。其核心 思想 是 ： 企业 只有 在其 资本 （ 二） 预 算 目标 的 制定 不 能 促 进企 业 价值 创 造 收益超 过为 获得该 收 益所投入 的资本 的全部成 本 时 ， 才能 为股 目前 国 内大多 数 企业 是 以 目标 利 润作 为核 心 指标 进 行预 东带 来价值 。 由于 Ｅ ＶＡ考虑 了给 企业 带来 利 润的 所有 资金 成 算 编制 ， 以 目标 利润 为导 向 ， 预测销 售收入 以及费 用控 制 目标 ， 本， ＥＶＡ逐渐 成 为 一种 全 球公 认 的 公 司治 理 和业 绩 标准 的衡 来 指导 预算 的实 现 。但 企业最 终 的追求 目标是价值 创造 ， 企业 量 标 准 。我 国 随着 国资 委 中央企 业 实行 经 济增 加值 （ Ｅ ＶＡ） 在 编 制预 算 时 ， 应 以战略为 导 向 ， 从 而决 定企 业 的行动 和 采取 考核方 案 文件 的下发 ， 标志着 国资 委将在 央企 中全 面引入 以 的措施 ， 最终 实现企 业 的价值创 造 。以 目标 利润为 导 向的预算 Ｅ ＶＡ为导 向的考核 方法 。 因此 ， 在Ｅ ＶＡ导 向下 ， 我国企 业 怎样 管 理 ， 涉及 到 的主 要是 利 润表 项 目 ， 而资 产负 债等 反映 企业 根 进 一步 优化和 改进 传统 全面预 算管理 ， 成为 了众 多企业 管理 者 本 情 况和 对企 业 长远 发展 具 有重 要 支撑作 用 的会 计信 息则 往
以EVA为导向的全面预算管理
预 算为实际结 果与预算的比较 提供 了一个 动 态的基 础， 从 而能更 好地 履 行其 在控 制 三 以Ｅ ＶＡ为导 向的 全 面预 算 管 理 思
依据 和评 价标 准两 方面的职 能。 通 过 弹 性
（ 四） 完善预算管理的权利（ 力） 制衡
全 面 预 算 管 理 对 资源 的 配 置 起 到引 导
重 产品的外部 市场 环境 与价 值定 位。 三 要 不能简单以降低 费用为目标， 而要重点分 析 针 对性 的考 核， 体现 预 算控 制的实效 性 和 对 重点投资项目 进 行价 值决策， 着 力 于 回归 其 增 值 能 力与 发展 能 力 。 三 是 核 心产 业 价 值 可 操 作 性 。 如： 市 场 占有 率 、 废 品损 失 率 、 设 主 业收入 ， 着力于行 业竞 争力， 着 力 于 融 入 链 ， 即生 产 价 值 链 。 以边 际 分 析 为 切 人 点 ， 重 备 利 用率 、 管 道泄漏率 、 停 工 损 失、 出勤 率 等 ，
以 ＥＶＡ为 导 向的 全 面 预 算 ， 资 源 的 规 是 “ 供 产 销” 价值 链， 通 过 挖 掘 采购 和 销 售 环 就 是要 做 到引领 财 务战略， 通 过 信息 化建 模、 构成 与生产经营相 适应， 达 到 提 高 资 金 节的价值 空间， 利用大型企 业的条件， 降低采 设 ， 通过 培育价值 增值理 念， 通 过 生产能力的周期， 施外部成本内部化的产业链 延伸； 评估物流
考 虑 科 研 投 入 的回报 率 。 二 要 在 资 金 投 入 配送 系统的整合潜 力等。 二 是投 资价值 链，
（ 三） 拓展预算管理的考核指标
预 算 管 理 的指 标 更 多的 侧 重 于 对 财 务
EVA在全面预算管理中的运用
浅析EVA在全面预算管理中的运用摘要：企业的最高目标是创造价值，经济增加值是企业全面预算管理最恰当的目标定位。
经济利润指标eva为全面预算管理体系提供了测定和分析工具，具有广泛的适用性。
在全面预算中引入eva 思路，可以使企业从重视业务预算，提升到重视财务预算与资本支出预算的阶段，同时强调预算的增值性。
关键词：eva；预算管理；运用中图分类号：f275文献标识码：a文章编号：1001-828x(2011)02-0035-01一、eva与全面预算的涵义(一)eva的内涵eva是经营产生的经济利润，是企业在扣除全部资本成本(包括债务成本和股权成本)之后的所得，即所有成本被扣除后的剩余收入。
eva是衡量经济组织价值和财富创造的度量标准，它反映的是一个企业在经济意义上——而不是会计意义上是否盈利。
其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时，才能为股东带来价值。
eva通过对资产负债表和损益表的调整和分析得出结果，反映企业营运的真实状况及股东价值的创造或毁损程度。
这里的资本成本不是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。
eva是股东定义的利润。
尽管eva系统有很多优点，其在我国的应用仍存在着一定的局限性，这表现在：我国市场经济还不成熟，法律法规不健全，这都制约着eva财务管理系统的发挥；传统的会计利润指标具有很高的信息价值，eva指标不能完全取代会计利润指标。
但是，这些局限并不影响eva在我国的应用与推广，随着经济的发展，经过广泛的探讨和实践摸索，eva财务管理系统将会不断地走向完善和成熟。
(二)全面预算与eva的结合企业全面预算管理是利用预算为手段对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算的全面，主要体现在：全员、全方位、全过程。
不同于一般的专项预算，全面预算贯穿企业经营及相关项目事前、事中、事后的全过程。
EVA在全面预算管理中的运用【2017-2018最新会计实务】
EVA 在全面预算管理中的运用【2017-2018最新会计实务】【2017-2018年最新会计实务经验总结, 如对您有帮助请打赏！不胜感激！】导读:EVA是价值管理系统,其以企业的价值最大化为导向,将企业的战略目标完全有效地深入到企业的日常经营管理中去,有助于企业树立资本成本和价值创造理念,与传统的全面预算相比,具有相当明显的优势.本文探讨了EVA在全面预算管理中的应用、优势及编制方法,以期为企业更好地应用该方法提升自身管理水平提供借鉴.自2007年始,央企开始将EVA考核体系引入至自身考核系统中,至2010年,共近2万户国企已施行经济增加值(Economic Value Added,下称EVA)考核,并将考核结果与央企负责人薪酬、任免直接挂钩.2012年国资委又提出狠抓关键环节,深入推进经济增加值考核的要求.因此,如何深化经济增加值考核,抓紧建立健全经济增加值动态监测制度,全面开展价值诊断活动成为企业亟待解决的问题.一、EVA和全面预算的概念济增加值(Economic Value Added,简称EVA)最早起源于”剩余收益”理论,是由美国学者Stewart提出的,并由美国著名的思腾思特咨询公司提供的一套适用于公司价值管理的体系.EVA等于税后净营业利润扣除债务和股权全部资本成本后的净值.如果这一差额是正数,说明企业创造了价值,数额越大,创造的价值越多;反之,则表示企业发生价值损失.若结果为零,说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的最低收益.全面预算是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测,是企业全过程、全要素、及全员参与的预算管理.EVA导向下的的全面预算管理是以企业价值最大化为经营目标,对未来的一种管理,是具有战略导向性的一种管理方式.二、EVA在全面预算管理中的运用1、EVA引领下的全面预算管理EVA考察的是扣除所有成本后的剩余收入,特别是资本成本,这一特征符合经济收益的实质内涵.而衡量企业价值增长与否的最佳标准就是经济利润.EVA正是建立在对会计利润调整基础上的、对经济利润的旧能真实的模拟.从这个意义上考虑,EVA这个指标体现的是企业价值最大化,这跟企业全面预算的目标不吻而合,因此企业全面预算编制应从EVA开始.2、贯彻企业的战略目标EVA引导下的全面预算管理把企业战略分解为关键要素及关键绩效指标和各种行动方案,并以此为依据制定企业的预算,确保预算与企业的战略目标相符.基于EVA的全面预算管理关注的是如何激励员工的创造性去完成企业的战略目标,去创造企业的价值.由于基于EVA的全面预算管理着眼于企业的长期发展,未来规划,因此应用该指标能够鼓励经营者采用能给企业带来长期利益的决策,有效杜绝企业经营者短期行为的发生.3、为实现价值增值分配资源EVA引导下的的全面预算管理,包含各项财务指标和经营指标,为实现企业价值增值分配资源.在这种模式下,将战略目标指标化,进而形成各指标的目标,并为这些指标的实现确定具体方案、分配资源.具体方案及其所分配的资源以是否有利于价值增值、有利于战略目标的实现,来决定方案的取舍.4、用EVA价值观和分析方法来评价和修正企业的发展战略EVA可以评估企业为股东创造的价值及企业战略的实现情况,在此基础上修正企业总体战略和各单元战略.删选企业的核心业务、在确定的核心业务基础上对企业资源进行整合(退出、并购、内部资源纵向和横向整合),并且对战略目标进行分解,确定影响目标的关键指标落实到具体责任人.三、基于EVA的全面预算管理编制1、合理界定EVAEVA值的确定包括企业整体EVA的值和企业各个部门的EVA的值.测算的方法主要有两种:一种方法是EVA目标=EVA基准值(a)+EVA期望改善值(c).在这种方法中,EVA基准值的确立要注意对企业现状的判断和对企业一定时期发展环境的理解.一般以企业上一年度EVA实际值作为基准值,也可以采用上一年度的实际值和目标值的算数平均值;另一种方法是,用一个b系数来调整上期的EVA实际数作为本期EVA预算额.企业可以根据自身的实际情况选择合适的方法.2、编制预算首先要优化预算的项目投向、优化产能投资、经营费用的结构和资本结构.其次要注意对非主营或非经常性业务、要放弃的低收益或长期亏损业务资源的调整.然后科学合理地把EVA分解为企业的总的收入和成本.最后要改进编制方法,开展弹性预算.3、预算执行加强预算控制、实现预算的增值功能就必须要加强预算的执行力.对企业的各项成本费用事项进行严格的控制、检查,确保预算得到有效完成.一切调整事项,要有相应的资金来源支持,必须经预算管理委员会批准,否则不予认可和执行.预算的执行控制必须渗透到所有业务环节、整个经营过程,覆盖所有部门和岗位,减少预算执行中的偏差,实现预算目标增值.4、预算分析首先为提升企业竞争力,企业必须要积极开展经济活动分析,找出问题的原因,修订降本增效的各项措施方案,不断改进和完善.深入进行内部管理分析、成本动因分析、价值链分析、战略定位分析,全面落实企业年度预算目标和战略目标.其次,应对企业各项管理流程进行梳理分析,不断优化业务流程.对业务要认真遴选,区分核心业务与非核心业务,将非核心业务剥离出去或次要业务外包,集中企业的各项资源用于核心竞争力的业务.对企业业务流程进行价值分析,强调以”职能”向”流程”的转变,打破传统的职能部门界限,实现预算管理与整个业务有机结合和交叉渗透,最终实现物流、信息流和资金流的有机统一,以使预算管理动态地适应竞争加剧和环境变化的需要..最后应以EVA对预算的执行结果进行考核.以EVA为核心的考核体系能使预算的过程管理和结果管理有机结合,实现预算管理与业绩评价的融合.四、EVA引领下的全面预算管理的改进1、基于EVA的全面预算管理是以企业战略思想的为指导的基于EVA的全面预算管理更侧重对未来业务的规划,以企业的战略思想作为预算的基调,以实现企业整体的财务管理目标.没有战略意识的预算就不能增强企业竞争优势,促进企业的价值发展.基于EVA的全面预算管理使日常的经营活动和企业的战略部署得以融汇贯通,形成了具有良性循环的预算管理体系.2、通过EVA引导下的全面预算管理,有助于企业重组业务部门,搭建增值平台在这种预算管理方式下,企业的组织结构要有助于业务协作、资源整合,与传统以业务类型设置职能部门的组织结构不同,企业的职能部门的设立要为全面预算管理的体系奠定组织基础.例如,在部门职能方面,实施类似政府的”大部制”改革、精简机构,拓展有关部门开展价值管理的所需业务.3、对传统全面预算的改进财务预算方面改进的内容:提高应收帐款周转率、存货周转率,减少资金占用、降低融资成本,增加对无息流动负债的使用,加速资金流转,改变租赁方式,鼓励经营者合理管理净营运资产,增设EVA预测,完善全面预算管理的财务预算内容.营预算方面改进的内容:在考虑资本成本的基础上测算业务的回报率,做好业务调整预算,将资本投入到盈利性高的业务,实现资源的优化配置,提高资源的使用效率;增加研发投入,提高产品核心竞争力,注重员工培训,激发人力资本,充分挖掘人力资源的巨大潜能.资本预算方面改进的内容:对外投资预算向投资回报率高的项目倾斜,要科学合理预计各个项目的资金成本基础上测算投资回报率;固定资产投资预算中要关注资源的占用,保持优势项目,处理劣势项目,加大资源整合的力度,提高资源使用效率,盘活资产;要重视无形资产的建设,提升企业的软实力;在筹资预算中,加强对综合筹资成本的控制,要考虑企业筹资和投资的期限匹配.4、科学的预算管理体系有利于将员工的发展目标与企业的战略目标相结合预算的考评,就是要把预算执行情况和各责任人挂钩,激励员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个责任人的积极性和创造性.EVA 的业绩考核体系将单位的未来发展战略和全面预算以及业绩考核紧密联系,形成一个有机的整体.中长期发展战略代表单位发展的方向,是全面预算和业绩考核的基础,全面预算能够把战略目标细化到每个月度,每个业务单元,并据以配置和管理企业的资源,以达到预期目标.业绩考核与激励体系便于对过程及结果进行控制、管理,使资源向优化目标倾斜.以EVA为核心的预算管理新模式近年来,国资委要求央企实行EVA考核.对这类企业而言,EVA信息最为重要.这为央企的预算系统建设带来了新的挑战.元年诺亚舟研究院认为,在EVA考核体系下,央企需要引入以EVA为核心的预算管理新模式.EVA即经济增加值,于20世纪80年代初,由美国思滕斯特咨询公司首先提出,它指的是企业扣除包括权益和债务的所有资本成本后的税后净余额,即:EVA=税后净营业利润-资本成本.以EVA为核心的预算模式如图2-1所示.图2-1以EVA为核心的预算模式EVA预算由税后净营业利润预算和资本成本预算构成.其中,税后净营业利润代替了传统的利润,其主要影响因素为销售收入和成本费用;资本成本的主要影响因素为本年新增的资本,即本年的外部融资需求,这就需要做现金流预算.因此,以EVA为核心的全面预算结合了4种传统的预算模式,将其优势进行结合,扬长避短.总结,管理视角即明确经营成果,衡量企业绩效,进行资源平衡,提供决策支持.管理会计,就其概念来讲,是为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据,即提供会计信息.财务视角是管理会计最终的落脚点.后语点评：会计学作为一门操作性较强的学科、每一笔会计业务处理和会计方法的选择都离不开基本理论的指导。
小议EVA价值创造导向下全面预算管理模式的优化
小议EVA价值创造导向下全面预算管理模式的优化需要对预算的制定进行优化。
传统的全面预算管理模式往往是基于以往经验和历史数据进行的预测，并通过简单的线性关系来推算出预算数。
在价值创造导向下，应该将目标导向和价值导向纳入到预算制定的过程中。
通过明确企业的目标和价值，将预算的制定与价值创造目标相匹配，以确保预算的可行性和可持续性。
在预算执行过程中，应该加强对目标的管理和控制。
传统的预算管理模式往往只关注财务目标的达成，忽略了其他价值创造要素的管理。
在价值创造导向下，应该建立绩效管理体系，明确价值创造目标，并对各个价值创造要素进行有效的管理和控制。
通过制定合理的指标和绩效考核机制，激励员工的创新和积极性，从而实现价值创造目标的达成。
需要加强预算与战略的衔接。
传统的预算管理模式往往是基于静态的、年度的预算制定，缺乏与企业战略的紧密衔接。
在价值创造导向下，应该将预算管理与战略管理结合起来，将预算作为策略执行的工具，通过不断的预算修订和控制，使预算与战略的衔接更为紧密，确保实现长期价值创造目标。
还需要加强对预算的监控和分析。
传统的全面预算管理模式往往只注重对预算执行情况的监控，缺乏对预算执行结果的分析和反馈。
在价值创造导向下，应该建立有效的预算监控和分析机制，及时了解预算执行的情况，对偏差进行分析，并通过持续的预算修订和控制，实现对价值创造目标的动态管理。
需要注重信息技术的支持。
在价值创造导向下，预算管理需要更多的数据支撑和信息化工具的应用。
通过建立有效的数据收集和分析系统，实现对价值创造要素的监测和控制，提高预算管理的精确性和实效性。
也可以借助信息技术的支持，实现预算的动态管理，及时进行预算修订和控制。
价值创造导向下的全面预算管理模式的优化可以通过对预算制定、目标管理、战略衔接、监控分析和信息技术的加强来实现。
这样可以更好地实现企业的长期价值创造目标，提高预算管理的效率和效果。
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【会计实操经验】EVA导向下的全面预算管理
对于长期一直以产量为目标的石油企业而言，伴随国资委推行央企EVA的进程，将是一个向价值增值理念转变的机会，但是EVA导向下全面预算管理的推行需要一场深刻的改革。
从2002年开始，我国一些面临市场竞争较大的国有大型企业开始了EVA价值管理体系的实践。
2007年国资委考核的138家企业中，84家选择了EVA考核指标。
到2010年中央企业要全面开展经济增加值考核国资，委明确提出，“鼓励企业使用EVA指标进行年度经营业绩考核。
EVA值比上一年有改善和提高的，给予奖励。
”目前，EVA在国内的应用还处于探索阶段，还有许多问题需要解决，比如资本的界定，资本成本率的确定，经济增加值管理与其他管理手段的融合、配套等问题。
对于长期以产量为首要目标的石油企业而言，改变以往不重价值的现象，进行EVA之下的全面预算管理意义重大。
石油企业应用EVA的意义作为绩效评价指标，EVA具有战略导向功能，可以很好地匹配石油企业的低成本战略。
传统的绩效评价指标，让管理者很容易为改善某一期间的绩效，做出有损公司价值的行为，甚至进行盈余管理。
在考虑资金成本、风险等因素基础上，调整传统会计处理， EVA客观地反映了公司价值。
例如，1997?2000年四年间，安然公司每股利润和公司净收益逐年增加，EPS 从不到0.1美元增加到1.15美元，表现出很好的业绩增长。
同期每股EVA从1997年的40美元逐年减少，降低到2000年的每股－640美元，显示出公司价值逐年毁损。
2001年安然公司破产，在一定程度上证明了EVA比利润指标更能反映公司的真实业绩。
作为一种管理理念，EVA。