小学“中层”执行力的弱化与提升

小学“中层”执行力的弱化与提升
作者：伍怀林
来源：《教学与管理(小学版)》2012年第10期
学校中层干部在学校管理中，始终处于“兵头将尾”的位置，犹如一块“夹心饼干”，上挤下压。

这一群体虽然处于这样的特殊地位，但他们是联系校长和教师的纽带和桥梁，是学校工作执行力强弱的集中体现。

如果“中层”不能积极发挥应有的作用，则会给学校管理和决策的执行带来很大阻碍。

那么，“中层”这一群体，在执行学校决策方面有什么困惑？学校又该如何提高“中层”的政策执行力呢？
一、“中层”执行力弱化的原因分析
1.业务与事务失重
中层干部往往都是学校业务的标兵，但做了学校“中层”后，就被学校的琐碎事务所困扰，动辄开会，聆听上级的指示，接受校长乃至上级部门的各项检查和验收。

他们从事着学校“鸡毛蒜皮”的小事，被校长“呼来喊去”，常常是上着课就被校长突然叫去“临危受命”，接受上级领导的突击性检查。

再加上本身的备课、上课、批改作业和学生管理等，最终做了“事务”，丢了“业务”。

“中层”的业务停滞不前，自身产生疑虑，在教师面前因少了榜样的影响，也就降低了执行效能。

2.“上压”与“下挤”并举
在做“中层”以前，他们大都是学校的中坚力量，领导对他们放心，他们也因工作有成就感而感到舒心。

但当了“中层”后，他们的时间没有自己支配的自由，相当一部分时间不属于自己，而属于领导了。

学校里的大事小事都会让他们去做，成了学校的“打杂工”。

没有当领导之前，他们和同事们有说有笑，相互聊得很开心，但一旦当上“中层”后，就好像与教师产生了距离感，而且随着时间的推移，这样的距离越来越大。

每当校领导批评教师，教师们就会认为是“中层”在告密。

因此，“中层”们感到很孤独，自然工作执行力得不到提高。

3.职位和权利失意
中层干部无财权，上有校长，下有教师，关系处理不好，既得不到上级信任，又得不到下级拥护，成了一块“夹心饼干”。

在不少学校，校长的管理往往是“一竿子插到底”，中层管理者成了一个花架子，一些本应该履行职责的中层管理者“有职无权”。

职位与权利的不对称，让“中层”们茫然而不知所措，造成“中层”工作积极性不高，责任心不强，智慧和才能得不到发挥，工作执行力也就大打折扣。

4.产出和获得失衡
中层管理者都想让自己的投入能得到合理回报，不管是物质上的，还是精神上的。

但是有一些“中层”这样想、认真干了，干出成绩也是领导的，干好不如不干。

再加上部门与部门之间、岗位与岗位之间具有不可比性，因此，也就在“中层”中建立不起来系统的管理激励体系，这给“中层”工作的评定带来了困惑。

另外，有些中层干部看到不如自己的人都已经被提拔，特别是看到一些年龄比自己小、各方面业绩并不比自己强，或对工作和业务并不熟悉的人担任了高一级别职务，心理就有些不平衡，有时还产生一些嫉妒心理。

有些长期担任“中层”而未能被提拔，产生抱怨心理，升职渠道不畅通，使得他们产生职业倦怠。

这种“产出”与“获得”不成比例，对提高“中层”的执行力也是影响很大的。

二、“中层”执行力的提升措施
学校中层管理者这种“职业生态”的困扰给学校发展带来了负面的效应，他们认为职业到头，没有奔头，情绪浮躁，百事索然无味。

作为校长，应帮助他们走出“职场生态”的困惑，重新点燃中层管理者的信心，以此提高他们的执行力。

1.敢于授权，勇于负责
一名好校长往往把管理重点放在中层干部队伍上，因为“中层”是学校决策的执行者。

在学校管理中，如果没有中层干部的协调配合，校长要实现“校园和谐和优质教育的目标”，无疑是十分困难的。

因此，校长必须依据中层干部的职权范围和德才状况予以授权。

凡是中层干部职权范围的事，放手让他们独立思考，自主解决，不必事必躬亲。

如果校长过多地干涉，必然会产生消极后果，长此以往，“中层”的办事依赖性增强，责任心和事业心淡化，工作积极性、主动性、创造性衰竭，在教职工中也就会失去感召力和凝聚力。

当然，授权中还要善于“控权”，监督权力的行使，推动工作积极主动地沿着健康的轨道运行。

对“中层”工作中出现的问题与失误，要大度宽容，不要斤斤计较，创造条件让“中层”灵活开展工作。

这样，“中层”有了安全感和归属感，才能调动其做事的热情。

2.加强指导，善于协调
校长的地位决定其决策的全局性和战略性，而“中层”从事的则是局部的。

“中层”所处位置的局限性，往往在决策的理解上会出现片面性。

因此，校长必须要加强对中层干部的指导，谨防“一叶遮目不见泰山”，把“中层”的思想认识和工作方向统一到学校的决策上来，提高其执行决策的自觉性。

校长要深入到“中层”中去，帮助其解决工作中遇到的问题，提高决策的向心力。

学校的发展离不开部门间的密切协作，部门与部门的关系，大多表现为“中层”与“中层”的关系。

部门利益的相对独立，“中层”认识水平与工作能力的参差不齐，造成“中层”间的分歧与矛盾在所难免。

作为校长，要引导“中层”在利益上求同存异，局部利益服从整体利益。

同时，坚持公平原则，以事实为依据，不厚此薄彼，做到奖罚分明。

此外，校长还要练就一双慧眼，把矛盾消灭在萌芽状态。

3.关心体贴，适时激励
校长的管理主要表现是对“教干”的管理，特别是“中层教干”。

当校长把“中层”放在第一位时，他们迸发出的智慧是惊人的。

美国著名女企业家玫琳·凯说过：“世界上有两件东西比金钱更为人所需，那就是认可和赞美。

”调整“中层”的工作心态，激励是校长应有的全新理念。

一两句赞美之词对下属来说，是一种需求、一种渴望，是激发斗志和勇气的灵丹妙药。

一两句话的表扬，“中层”会以优秀的工作业绩来回报。

校长应学会每天赞美一分钟，让爱流淌到每个中层干部的心田。

每个“中层”都有自己的纪念日，诸如生日、晋升的日子，这对校长来说是增进感情的“加油站”。

校长可以通过电话、短信、礼品等方式，与“中层”拉进距离，密切友谊。

当“中层”感到被尊重、被关注和被理解时，他们的潜能会得到充分发挥，工作热情也会洋溢于全身心。

4.扩大影响，提高“亮度”。