关于石油工程企业人才管理创新论文

关于石油工程企业人才管理创新论文１当前石油工程企业人才队伍的现状２０１５年，是石油行业跌入低谷的非常之年。

非常时期，石油工程产业告别了规模扩张、粗放发展的模式，进入提质增效、内涵发展的新常态，石油工程企业人才队伍也呈现出了一系列新的状态。

１）人员结构性富余比较严重。

一是石油行业的低迷，造成上游板块石油工程企业投资大幅减少，工作量急剧萎缩，石油工程主体专业没市场没活干，仅中石化就有１００余支钻井队停等，按平均每个队５０人测算，近５０００人没活干。

同时长期依附于主体专业的后勤辅助性单位也大面积停等，造成大量人员富余。

二是石油工程公司制定了发展高端，逐步退出低端的内涵式发展路线，一大部分单纯靠劳务输出，出卖简单劳动力的人员，基本上没有了用武之地，所以总体上，石油工程公司有价值的用工总量与总的用工量严重失调，也造成人员结构性富余比较严重。

２）人才队伍不稳定性更加明显。

石油工程板块的高风险、高危性以及长期野外独立作战等特殊原因，对于吸引人才、留住人才、稳定人才本就很困难，人才流失一直也是比较突出的。

２０１５年石油行业的低靡期，对于人才队伍的稳定可以说是雪上加霜，主要因为他们对石油行业未来的发展缺失信心，加之特殊时期，减薪的现实也动摇了一部分人才的信念，所以人才队伍中各种不稳定的声音此起彼伏，导致人才队伍不稳定性更加明显。

３）人才管理的缺陷和不足凸显。

整体上来看，石油工程企业的人才管理有一套比较成熟的模式，但是具体到局处级单位，各种不协调的管理就显现出来了。

一是人才配备的合理搭配还不够。

在专业对应、岗位对应、层次对应方面比较偏向专业和岗位，对层次管理不够。

二是人才的培养机制不够立体化、多维化，造成能力不全面，严重偏科。

三是人才管理统筹协调力度不够，各企业间的信息流通较滞后。

４）人才分流、调剂势在必行。

一是消化人员大量富余的需要。

困难时期，把富余人员养起来是不可能的，让他们自生自灭更是企业所承担的社会责任不允许的，所以要主动盘活人才，降低富余。

二是提升发展质量和效益的宗旨需要。

石油工程企业围绕改革转型发展，强调对亏损企业实行关、停、并、转，封堵效益出血点，对老旧装备实行压减队伍规模，提高队伍动用率。

所以人员重新洗牌，人力资源的合理流动有助于企业的提质增效发展。

三是市场化运作需要。

市场化运作需要与之匹配的优秀人才，那么混日子、平庸不作为的人必将被淘汰，企业就会主动协调，加强人才的合理化配置、分流管理。

２当前石油工程企业人才队伍比较突出的问题１）不能适应新常态新要求。

新常态下，干部和人才队伍的精神面貌要有新状态，才能推动企业的顺利转型，但是部分员工对改革转型存疑虑观望心态，表现在转变观念上不主动不积极。

新常态要求人员“能进能出，收入能增能减”，由于国企体制长期固化，大部分员工吃惯了大锅饭，思想上只认可光环，不接受阴影，遇到一种新的发展常态，认识不能及时跟进，没有主人翁责任意识，不会主动为企业排忧解难。

２）引进渠道单一化、指标化。

目前石油工程企业引进人才主要的渠道是从石油类高等院校招生，并且招收的大学生９５％以上的指标都是石油工程、石油勘探等主体专业，企业管理类、政工类等专业几乎没有指标，院校选择单一，专业单一，缺乏综合性人才。

一个企业的发展，需要多方面的人才合力推进，也就是能文能武要平衡，目前的状态是能“武”的多，能文的少。

加之引进人才指标偏向性突出，与企业的全面发展需求接轨不够密切，造成供需不对等，甚至错位。

３）重引进轻培养，综合能力不强。

近年来，随着石油行业的快速发展，人才需求量增速很快。

前几年，一个处级单位一次招聘就可以引进主体专业４０人左右（干部身份），随着人才的不断引进，人才队伍的基数不断变大，但出类拔萃的，成为企业发展主力的不多，这就说明在人才引进后，对他们的培养规划抓得不力，把人才优势退回到了人力资源这个层面，比如当前一些企业尽管有三支人才队伍，但这些人才基本限于本专业空间，好比搞工程的只懂工程，对泥浆、地质、定向等方面的知识和技能了解少之又少，综合能力欠缺，普遍不会管理、不会带队伍。

４）人才梯队断层严重，后劲不足。

目前厂处乃至局级的管理者，基本上都是２０世纪６０年代出生，８０年代初毕业的大学生。

７０、８０年代出生的很少，造成了７０－８０年代出生的干部没有形成“批量”。

另外个人的发展也受所学专业的限制，能独当一面、能专善管、一专多能的复合人才严重缺乏，造成老领导退不下去，年轻的接替不上来的尴尬局面，给企业干部队伍承继上带来“硬伤”，一定程度上制约企业的发展。

５）人才终极ＰＫ遇政策性瓶颈。

无论干部还是工人中，都有出类拔萃的人才，但他们的上升空间和成长空间达到一定阶段后，就会因为政策原因，各不相同。

例如工人一般不能提拔到科级以上职务，即使内部提拔，也无法正常备案，但干部就可以持续走上更高的经营管理岗位。

如高级技师和高级专家都是人才，但是属于技能操作系列的高级技师目前还没有能走上副经理、经理这些职务的政策，而属于技术人才系列的专家就可以晋升到经理、总经理、董事长这一序列。

３对创新石油工程企业人才管理的探索与思考人才管理的首要任务是发掘人才，重点是培养储备人才，关键是“盘活人才”，能够在这三方面有所创新，就能持续不断地激发人才队伍的智慧，让他们当好企业发展的指挥家和掌舵手。

３．１发掘人才要在拓宽引才渠道上下功夫１）着眼于基层。

古人云：“宰相起于州郡，猛将发于卒伍。

”既是说人才来源于最基层，也是提醒人们要到基层去识英才，和现代人说的“活鱼在水中，人才在基层”不谋而合。

因此基层是孕育人才，发现人才最关键的地方，石油工程企业的主战场就在最基层的生产一线，无论是工人岗位，还是干部岗位，那里都有出类拔萃的专家、能手，所以说基层是人才发掘的源头活水。

２）着眼于高校。

高校是企业人才需求的主要平台，优秀的学子是推动发展的基石，企业要根据发展规划，认真分析需求方向，主动涉猎多类型的高等院校，即便石油行业招生，在主攻石油院校主体专业的同时，也可以在特长方面给予加分，比如文学修养好，文字能力强、组织能力强等可以优先考虑，优中选优，引进后抛光打磨，也能逐步变成企业的精英。

３）着眼于青年。

干部人才断层严重，年龄结构、知识结构两极分化加剧，企业发展人才承接不上，这些都说明注重对青年人才的发掘，不仅能够缓解人才队伍严重断层的问题，还可以激发出很多新观点、新思想，有助于企业的改革转型发展。

所以当务之急就是要在８０后、９０后，甚至００后的年轻干部中发掘人才，确保企业发展的生力军年轻化、信息化、网络化，紧跟时代步伐，吸收最新最先进的发展理念。

４）着眼于多种用工。

一个企业就是一个小型社会，不同的人担当着不同的工作角色，不同的角色中不乏佼佼者，当下石油工程企业岗位多元化造成用工多元化，从而人才也就多元化，因此我们应在关注干部队伍的同时，把视线拓展到多种用工的工人队伍，本着是人才就能被发现，被启用的原则，大胆打破身份限制，选我所需，用我所选。

３．２助才成长要在创新模式上做文章有用之才，才能为之所用，我们必须帮助人才更好地发展和成长，因人而异实施不一样的助才成长计划，建立一个多层次，更全面的人才队伍。

１）量体裁衣式。

这种培养模式重在扬长避短，充分挖掘其本身存在的优势，制定一套适合长期发展的成长方案，如对于一个一心只钻研技术的人才，我们应该主动为他设计如何走上专家行列等规划。

２）一专多能式。

当下培养一专多能的复合型人才是发展的主流趋势，我们要在人才熟练掌握某一项能力之后，多领域、多专业、多学科给予锻炼和学习的机会，打造出一个综合能力强的复合型人才。

如搞钻井这一行，简单地说就是懂工程的，还要懂泥浆、机电等等，懂专业技术的还要懂经营管理，会带队伍。

３）定向培养式。

新常态下，大部分企业的产业结构和发展方向都有了新变化，石油工程企业走内涵式发展路线，在人才需求方向上会有新的导向，我们可以综合分析可塑性强的人才，在企业创新发展的关键时期，赋予他新的使命，朝着组织需要的方向去培养和成长。

如培养项目经理人、策划专家等等。

４）政策导向式。

充分借助政策方针给予的机会和平台，为一部分人员创造成长机遇，甚至可以在大政方针允许的范围内，直言进谏，提出对一些小政策的修订完善，从而进一步扩大成长平台，为多种用工人才提供机会。

５）分层分众式。

出台一些分层分众的奖励、津贴机制，对不同层面、不同岗位的人才实行津贴补偿。

如大学本科生、研究生、博士生可以给予不同的津贴补偿，即分出层次又能激发他们工作热情。

也可以针对高岗位、辛苦岗位、关键岗位给予不同的薪金补贴，激励他们岗位成才。

６）梯次储备式。

根据企业发展的阶段性，树立“大后备”观念，梯次储备人才，可分为基层干部储备，机关干部储备，领导专家储备三大梯次队伍，定期对三个梯次人才队伍进行能力考核、业绩考核，淘汰一批不作为的人才，同时晋升一批作为好的人才到相应的梯队中，不断激励，确保梯次储备的良性循环，源源不断地为企业发展提供人才保障。

３．３选拔人才要在挑的标准上严把关当前“不唯分、不唯票、不唯年龄、不唯身份”已成为选人用人的新常态，我们既要大胆任用，也要严格选拔，采取百里挑一、千里挑一、万里挑一的办法，把最优秀的最全面的人才选出来。

１）价值观取向正确第一位。

党管干部、党管人才，首先应管的是人才的价值取向。

因为人的价值取向直接关系着他的工作态度和行为。

具体一点来说，我们可以把价值观取向细分为：“德行观、大局观、政绩观”，可以通过问卷调查、当面提问，又或者给予一个为企业发展献计献策的选题，让竞聘者做策划、方案，多渠道了解价值取向是否正确，是否从企业的发展考虑。

２）业务能力拔尖占主导地位。

选人用人是因为企业的可持续发展需要，那么选出一个岗位需要、业务需要的人才是目的也是标尺。

所以一个人的业务能力肯定是相互比拼的重要筹码，业务能力拔尖，必定容易赢得赞赏，成为竞聘成功与否的主导因素。

３）全方位多维度能力潜藏很重要。

企业选出来的人才，是奔着长远发展的目的，是为了进一步培养成比较全面的、综合能力和素质很高的人才储备的，所以选拔的时候需要考察有没有潜力可发掘，能不能多维度地找到他的优势和长处，甚至可以考虑，如果企业处于艰难时期，他们是不是能挺身而出，为企业发展贡献正能量。

３．４留住人才要在暖心上做实事一个企业能不能留住人才，突出表现在企业困难时期，那么很好的企业文化理念是留住人才的第一要素。

俗话说：“感情留人、事业留人、待遇留人”，感情放在第一位就是这个道理。

１）加强企业核心理念宣传，增强员工荣誉感、归属感。

企业核心理念是一个企业的“魂”，理念代表着企业的生命力和发展愿景，好的企业文化是无论何种时期都能激励广大干部员工同甘共苦，与企业共存亡的，所以把企业的核心理念宣传到位，既可以增强员工的荣誉感，也可以增强归属感。