四川双马投资集团公司国有股权转让案例精编版
中国上市公司经典并购案例一览
中国上市公司经典并购案例一览米塔尔并购华菱管线2005年1月，作为华菱管线的控股股东，华菱集团与米塔尔钢铁公司签署股权转让协议，前者将其持有的华菱管线74.35%国有法人股中的37.175%转让给米塔尔。
转让后，米塔尔与华菱集团在成为并列第一大股东。
此后，随着国内钢铁行业新政策出台，明确规定外商不能控股国内钢铁企业的背景下。
并购双方重新谈判，米塔尔钢铁公司同意其购入的股权减少0.5%，以1%的股权差距屈居第二大股东。
凯雷收购徐工机械2005年10月，徐州工程机械集团有限公司与国际投资机构凯雷投资集团签署协议，凯雷出资3.75亿美元现金购买徐工集团全资子公司———徐工集团工程机械有限公司85%的股权。
由于徐工机械持有徐工科技43%的股份，此次股权转让完成后，徐工科技的控股股东将变为凯雷投资。
拉法基控股四川双马2005年11月，全球最大水泥企业拉法基公司与其合资公司拉法基瑞安水泥有限公司，以3亿元的价格完购四川双马投资集团。
由于双马集团持有四川双马66.5%的股权。
经过此次股权变更，拉法基瑞安将成为四川双马的实际控制人。
大摩、IFC投资海螺水泥2005年12月，海螺水泥公告称，公司接到控股股东海螺集团通知，海螺集团已与战略投资者MS Asia Investment Limited和国际金融公司(世界银行集团成员之一，下称IFC)签署协议，拟将其持有的公司13200万股和4800万股国有法人股分别转让给MS 和IFC。
阿赛洛入股莱钢股份世界第二大钢铁商阿赛洛股份公司旗下全资企业———阿赛洛中国控股公司与莱芜钢铁集团有限公司于2006年2月在济南签署了《股份购买合同》，阿赛洛中国以约20.85亿元人民币收购莱钢集团所持莱钢股份35423.65万股非流通国有法人股，占莱钢股份总股本的38.41%。
在收购完成后，阿赛洛中国与莱钢集团并列莱钢股份第一大股东。
中石化整合旗下A股公司2006年2月，中石化发布公告称，以现金整合旗下石油大明、扬子石化、中原油气、齐鲁石化4家A股上市公司，以现金要约的方式收购旗下4家A股上市子公司的全部流通股和非流通股，其中用于流通股部分的现金对价总计约143亿元。
股权转让背后案例(郭晋红)
•
中发集团
•
↓
•
中发省公司
•
↓
•
投资公司
•
↓
•
资产管理公司 ←→丰华集团
•
↓
↙
•
华泽股份
•
中发集团
•
↓
•
中发省公司
•
↓
•
投资公司
•
↓↖
•
资产管理公司 ←丰华集团
•
↓↙
•
华泽股份
第三部分
你认为审计组的定性如何？ 如果你是杨特派员，将从哪几个方
面布置工作？
尾声
老卫按杨特派员指示，作如下安排： -张贤去作印章真假的司法鉴定； -陈萍请省公司出具书面说明，证明从
案例交流
审计署企业010年，审计署组织文州特 派办对青川省原省长开展经济责 任审计，企业审计处负责国有企 业兼并重组和改革发展的内容。
案例交流
青川省积极进行招商引资， 国有企业重组和股份制改造几乎 涉及各行各业。
案例交流
处长老卫：要突出成果，需 要解剖一家典型企业，这样审计 结果才有说服力。他找来副处长 陈萍、主审张贤，研究选择延伸 单位。
谢 谢 大 家！
未同意投资公司转让资产管理公司； -完成审计信息上报审计署； –老卫赴审计署汇报，并请求公安部对
董总进行边控。
尾声
审计署向有关部门移送了案件线 索，董总出境时被公安机关控制。
经立案侦查，董总涉嫌在境外接受 丰华集团字画、房产、股权等贿赂，出 借资金给丰华集团并以资产管理公司名 义入股华泽集团，未经集体决策和上级 批准，伪造印章、文件将资产管理公司 转让给丰华集团，使其占有国有股份， 按照市值计算获利10余亿元。
第2组双马引用外资案例分析
拉法基能给双马带来？
急需的技术
双马对于新型干法工艺是一片空白，这 也造成了在宜宾的新线迟迟处于闲臵状 态，拉法基在新型干法的工艺和半干立 窑技改上的技术是全球最先进的。
优质的资产
在一期设计年产能120万吨实际产量160万吨的 前提下，05年主营收入4.5亿元，净利8500万元， ROE9%
管理体系
体制僵化市场定位内部管理不佳
双马生产线状况
时间 50年代 80-90 建设 3条 4#、5# 生产线 湿法 湿法 水泥产能（万吨） 70 24.7 备注 即将报废 逐步淘汰
2001
2001 2002
6#
7# 宜宾新线 湔江
湿法
半干 5000D/T*1
27.5
53 180 40 420 可以技改为干法 05年底完成一期 停工2年
实际控股 拉法基
社会法人股
转让双马集团 10.82%的股份
子 公 司
拉法基中国海 外控股公司
国家股 转让双马集团 89.72%的股份
T WO
我国利用外商直接投资的发展 进程
阶段 时间 利用外资总额 （亿美元） 65.4 年均利用外资额 （亿美元） 8.24 主要特点 外资主要来自港澳、投资集中在瀚海、产业集中 在劳动密集型、服务业 起步阶段 1979-1986
稳步发展
1987-1991
167.533.5来自台湾投资增加、投资区域向东部地区扩展、投资 产业集中于出口型生产项目 外资来源增加、项目规模增大、中西部利用外资 增加、投资领域广泛 跨国公司较多进入、外资来源更趋广泛、技术密 集型项目增加、更多行业开始利用外资 法制制度完善、跨国公司大量进入、服务业对外 开放加快、产业结构更加合理
T H R E E
并购案例分析
1.米塔尔并购华菱管线2005年1月，作为华菱管线的控股股东，华菱集团与米塔尔钢铁公司签署股权转让协议，前者将其持有的华菱管线74.35%国有法人股中的37.175%转让给米塔尔。
转让后，米塔尔与华菱集团在成为并列第一大股东。
此后，随着国内钢铁行业新政策出台，明确规定外商不能控股国内钢铁企业的背景下。
并购双方重新谈判，米塔尔钢铁公司同意其购入的股权减少 0.5%，以1%的股权差距屈居第二大股东。
1.1并购形式：横向并购——生产同类商品或服务的企业之间的并购行为。
股票并购——并购方以股票作为支付方式，取得目标企业的资产或股权的一种并购行为。
吸收股份式并购——并购方通过吸收目标企业的净资产或资产，将其评估作价，折算为股金，使其成为并购方股东的一种并购行为。
跨国并购——并购双方在两个不同的国家发生的并购1.2并购过程由于米塔尔本次收购的股权比例超过30%，按照《上市公司收购管理办法》，米塔尔应该以要约收购方式向华菱管线所有股东发出收购其所持有的全部股份的要约。
由于华菱管线的二级市场股价低于米塔尔的法人股收购价格，如果米塔尔实施要约收购的话，理性的二级市场投资者将会选择接受要约。
这样的结果显然会打乱米塔尔和华菱管线对股权比例的约定，进而影响整个交易架构，并将大大增加米塔尔的收购资金。
因此，申请豁免要约收购是最佳的选择。
通过此次股权转让，米塔尔钢铁公司成为华菱管线的第二大股东，实现了战略合作，尽管与其实现控股的初衷有悖，米塔尔公司仍达到了抢先一步占据中国市场的目的。
华菱公司也通过此次交易获得了米塔尔在采购、营销、资金等多方面的支持。
当然，米塔尔对公司提出了15%的净资产收益率的要求，对公司是一个严重的考验，随着米塔尔管理的不断渗入，公司将进一步融入米塔尔的全球系统，从而达到相应的盈利水平，并且达到米塔尔盈利要求时间在缩短。
并购后如何与原企业融合：根据双方的合作协议，米塔尔将为公司提供热镀铝锌钢板、优质线棒材等6大国际先进技术，帮助公司改善产品结构，提升产品档次，增强核心竞争力。
股权转让案例分析
股权转让案例分析近年来，随着经济的不断发展，股权转让成为了企业发展中的常见现象。
股权转让可以帮助企业实现资源优化配置，推动企业的快速发展。
为了更好地理解股权转让的相关案例和意义，本文将围绕股权转让案例展开分析。
1. 案例一：A公司股权转让给B公司在这个案例中，A公司是一家初创企业，由一位创业者创办。
然而，由于创始人个人原因，A公司的发展进展缓慢。
为了推动企业的快速发展，创始人决定将部分股权转让给B公司，后者是一家行业领先的企业。
通过股权转让，A公司得到了B公司的资金和资源支持，实现了业务的快速扩张和技术的引进。
同时，A公司的创始人也可以通过B公司的帮助，实现个人资金回报和其他更好的机会。
2. 案例二：C公司收购D公司的股权在这个案例中，C公司是一家知名企业，有着丰富的市场经验和庞大的客户基础。
而D公司是一家新兴企业，虽然在技术上非常有潜力，但由于缺乏资金和市场渗透能力，发展迟缓。
为了获得技术创新和扩大市场份额，C公司决定收购D公司的股权。
通过收购，C公司可以快速获得D公司的技术成果和产品线，并将其与自身的资金和资源相结合，形成更强大的竞争优势。
3. 案例三：E公司部分股权转让给员工在这个案例中，E公司是一家快速发展的企业，业务规模不断扩大。
为了激励和留住优秀员工，E公司决定将部分股权转让给员工。
通过股权激励，员工将更加积极地为企业创造价值，并分享企业的发展成果。
股权转让对E公司来说，既是一种激励措施，又是一种资源整合方式。
通过与员工的股权合作，E公司加强了内部团队的凝聚力，提高了企业的竞争力。
通过以上案例的分析，我们可以看出股权转让在现代企业发展中扮演着重要的角色。
它不仅可以帮助企业解决资金短缺和资源不足的问题，还可以促进行业间的合作和创新。
同时，股权转让还可以提供更多的机会和回报给创业者、投资者和员工。
需要注意的是，股权转让需要明确的合同约定和法律规定，确保各方利益的平衡和保护。
在实际操作中，应当注重风险评估和尽职调查，以便减少潜在的风险和纠纷。
四川双马投资集团公司国有股权转让案例
四川双马投资集团有限公司国有股权转让案例时间：2008年12月30日【】双马集团国有股权转让项目内容摘要：采用招投标方式评选出能够实现战略目标的受让方，实现的途径和方法是系统分析其收购动机、行业发展趋势、当前的市场环境和企业的竞争态势以及成功因素，设计出相应的招标文件和受让评价体系。
案例描述：（一）转让的背景情况根据中共四川省委、四川省人民政府《关于加快国有重要骨干企业建立现代企业制度的意见》和中共绵阳市委、绵阳市人民政府《关于国有（控股）工业企业深化改革的实施意见》文件精神，四川双马投资集团有限公司（以下简称双马集团）被列入绵阳市八户国企改制的重点企业。
改制的总体思路是以产权制度改革为突破口，通过减持国有股、整体出让等方式引进战略投资者，推进绵阳市经济快速发展。
同时，通过转换职工的国有身份，实现企业劳动用工机制的根本转变。
（二）标的企业基本情况双马集团位于四川省江油市二郎庙镇，建于1956 年,是我国一五”期间156个重点工程项目之一，年设计生产普通硅酸盐水泥69.7万吨，为当时亚洲最大的三家水泥企业之一，1997年被列为四川省37户扩张型企业、国家520户重点企业。
1998年双马集团以主业资产组建成立四川双马水泥股份有限公司，并于1999年8月在深交所正式挂牌上市（股票代码：000935）。
目前，双马集团已具有年产400万吨水泥的生产能力。
由于双马集团主要以湿法生产线为主，工艺落后、设备老化、能耗高、成本高。
2002 年法国拉法基都江堰水泥140万吨/年新型干法生产线建成投产后，市场竞争加剧；2004年国家实行宏观调控，水泥价格大幅度下滑，加之煤、电、运价格上涨，企业出现较大亏损。
2004年末双马集团主营业务收入5.28亿元，亏损6881万元。
双马集团主营业务收入和净利润指标（三）转让行为目标和操作中的关键环节绵阳市委、市府在做好双马集团股权转让可行性研究和改制方案的基础上，制定出战略性的转让行为目标：通过双马集团国有股权退出，引进有实力的战略投资者，对落后的湿法老生产线进行技术改造，并新建日产5000吨的新型干法生产线，快速形成公司的核心竞争力，把企业建成三高（技术含量高、产品附加价值高、员工素质高）、两大（经营规模大、市场份额大）的具有四川乃至西部水泥市场竞争优势的特大型企业。
拉法基并购四川双马的案例分析
拉法基并购四川双马的案例分析中国水泥行业主要有两个特征：一是产业集中度低; 二是区域性强。
在国内水泥市场上，行业内的并购重组成为焦点，而在这些并购案例中，国际巨头拉法基收购四川双马水泥股份有限公司（简称“四川双马”）则尤为引人注目，截至2007年7月，这件从2005年开始，历时两年的并购案终于划上了一个圆满的句号。
（一）拉法基为什麽要收购四川双马：拉法基为什麽要收购财务状况恶化、负债率高、银行收款停贷、自身没有任何能力对业务进行调整的四川双马？产业并购第一减少竞争,毕竟少一个对手总比多一个敌人好些.第二企业的规模效应递增,这类企业规模越大成本越低(前提:经营管理没有问题),与同行业的竞争力越强.这些企业不是求快而是求稳,在稳中求快,所以越大越好.第三加快发展速度.并购是一种比较快的发展方式.自己重新建造一家工厂要消耗的时间和精力是并购需要的多倍那么你在投资的时候面临的风险等不利因素更多.而且并购可以在很大程度上紧跟社会发展,可以说是风险低。
所以各大公司都希望通过并购来谋求发展。
水泥行业本身的特点也促进了并购。
中国消耗了全世界40%的水泥，市场不可谓不大。
然而整个行业却面临诸多困境：企业规模小、能耗高、浪费资源，又难以突破地域限制一是行业集中度低。
全国5000余家水泥企业，前十佳产量占全行业的比例虽然在不断提高，但也只是从2000年的不足5%，提高到2006年的16%，属于分散竞争型市场结构（行业集中度超过50%，称为高度集中行业；不足20%，则集中度不高）二是中国水泥企业平均规模小（是美国的四分之一、日本的十分之一、韩国及泰国的二十分之一），仍然使用古旧制及古老生产模式，生产过程中产生严重污染，能耗大、资源消耗高及产量少。
三是区域性强。
水泥价格受原材料产地及运输成本影响很大，原因是水泥的价值重量比低。
因此水泥厂通常接近石灰石矿，并在方圆300公里范围内出售。
这使得单一生产商难在全国市场占据主导地位，外国水泥企业也难以将其在国外生产的产品销售到中国。
川双马投资集团公司国有股权转让案例
川双马投资集团公司国有股权转让案例Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】四川双马投资集团有限公司国有股权转让案例时间:2008年12月30日【】——双马集团国有股权转让项目内容摘要：采用招投标方式评选出能够实现战略目标的受让方，实现的途径和方法是系统分析其收购动机、行业发展趋势、当前的市场环境和企业的竞争态势以及成功因素，设计出相应的招标文件和受让评价体系。
案例描述：（一）转让的背景情况根据中共四川省委、四川省人民政府《关于加快国有重要骨干企业建立现代企业制度的意见》和中共绵阳市委、绵阳市人民政府《关于国有（控股）工业企业深化改革的实施意见》文件精神，四川双马投资集团有限公司（以下简称双马集团）被列入绵阳市八户国企改制的重点企业。
改制的总体思路是以产权制度改革为突破口，通过减持国有股、整体出让等方式引进战略投资者，推进绵阳市经济快速发展。
同时，通过转换职工的国有身份，实现企业劳动用工机制的根本转变。
（二）标的企业基本情况双马集团位于四川省江油市二郎庙镇，建于1956年，是我国“一五”期间156个重点工程项目之一，年设计生产普通硅酸盐水泥万吨，为当时亚洲最大的三家水泥企业之一，1997年被列为四川省37户扩张型企业、国家520户重点企业。
1998年双马集团以主业资产组建成立四川双马水泥股份有限公司，并于1999年8月在深交所正式挂牌上市（股票代码：000935）。
目前，双马集团已具有年产400万吨水泥的生产能力。
由于双马集团主要以湿法生产线为主，工艺落后、设备老化、能耗高、成本高。
2002年法国拉法基都江堰水泥140万吨/年新型干法生产线建成投产后，市场竞争加剧；2004年国家实行宏观调控，水泥价格大幅度下滑，加之煤、电、运价格上涨，企业出现较大亏损。
2004年末双马集团主营业务收入亿元，亏损6881万元。
双马集团主营业务收入和净利润指标（三）转让行为目标和操作中的关键环节绵阳市委、市府在做好双马集团股权转让可行性研究和改制方案的基础上，制定出战略性的转让行为目标：通过双马集团国有股权退出，引进有实力的战略投资者，对落后的湿法老生产线进行技术改造，并新建日产5000吨的新型干法生产线，快速形成公司的核心竞争力，把企业建成三高（技术含量高、产品附加价值高、员工素质高）、两大（经营规模大、市场份额大）的具有四川乃至西部水泥市场竞争优势的特大型企业。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
四川双马投资集团公司
国有股权转让案例 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
四川双马投资集团有限公司国有股权转让案例
时间: 2008年12月30日【】
——双马集团国有股权转让项目
内容摘要：
采用招投标方式评选出能够实现战略目标的受让方，实现的途径和方法是系统分析其收购动机、行业发展趋势、当前的市场环境和企业的竞争态势以及成功因素，设计出相应的招标文件和受让评价体系。
案例描述：
（一）转让的背景情况
根据中共四川省委、四川省人民政府《关于加快国有重要骨干企业建立现代企业制度的意见》和中共绵阳市委、绵阳市人民政府《关于国有（控股）工业企业深化改革的实施意见》文件精神，四川双马投资集团有限公司（以下简称双马集团）被列入绵阳市八户国企改制的重点企业。
改制的总体思路是以产权制度改革为突破口，通过减持国有股、整体出让等方式引进战略投资者，推进绵阳市经济快速发展。
同时，通过转换职工的国有身份，实现企业劳动用工机制的根本转变。
（二）标的企业基本情况
双马集团位于四川省江油市二郎庙镇，建于1956年，是我国“一五”期间156个重点工程项目之一，年设计生产普通硅酸盐水泥万吨，为当时亚洲最大的三家水泥企业之一，1997年被列为四川省37户扩张型企业、国家520户重点企业。
1998年双马集团以主业资产组建成立四川双马水泥股份有限公司，并于1999年8月在深交所正式挂牌上市（股票代码：000935）。
目前，双马集团已具有年产400万吨水泥的生产能力。
由于双马集团主要以湿法生产线为主，工艺落后、设备老化、能耗高、成本高。
2002年法国拉法基都江堰水泥140万吨/年新型干法生产线建成投产后，市场竞争加剧；2004年国家实行宏观调控，水泥价格大幅度下滑，加之煤、电、运价格上涨，企业出现较大亏损。
2004年末双马集团主营业务收入亿元，亏损6881万元。
双马集团主营业务收入和净利润指标
（三）转让行为目标和操作中的关键环节
绵阳市委、市府在做好双马集团股权转让可行性研究和改制方案的基础上，制定出战略性的转让行为目标：通过双马集团国有股权退出，引进有实力的战略投资者，对落后的湿法老生产线进行技术改造，并新建日产5000吨的新型干法生产线，快速形成公司的核心竞争力，把企业建成三高（技术含量高、产品附加价值高、员工素质高）、两大
（经营规模大、市场份额大）的具有四川乃至西部水泥市场竞争优势的特大型企业。
按照国务院国资委、财政部3号令和四川省企业国有产权转让管理暂行办法第25号令规定的转让程序，双马集团股权在国资委指定的产权交易机构公开挂牌转让，广泛征集受让方，最终有四川金顶（股票代码：600678）的实际控制人华伦集团和拉法基集团两家被确定为符合条件的意向受让方。
如何实现绵阳市委、市府制定的战略目标呢既要按照国有产权转让法规和三公原则进行操作，还要争取溢价出让、妥善安置职工、刚性投资8-11亿元技术改造并新建日产5000吨的新型干法生产线，因此采用招投标方式组织实施交易，拟订招标文件和对投标书进行评价，成为选择能够实现战略目标的意向受让方的关键环节。
（四）实现的途径和方法
在双马集团股权转让的工作架构形成后，绵阳市委、市府要求市国资委组织力量，按照依法规范、公平公正、战略目标为纲、定量评价为主的方针，高标准拟订招标文件和设计标书评价体系。
市国资委和相关部门通过深入的研讨达成共识，能够真正实现绵阳市委、市府制定的战略目标的受让方，首先要分析其收购的动机是什么行业是怎样一个发展趋势当前的市场环境和企业的竞争态势是什么水泥企业的成功因素是什么受让方的能力和战略与绵阳市委、市府制定的战略是否一致上述问题清晰了，按照这一逻辑关系，再使用一些分析工具，如何招标、如何设计标书评价体系就知道怎样做了。
（1）用SCP模型分析的行业发展趋势结论
（2）企业的竞争态势和并购动机分析
四川水泥市场呈三足鼎立之势，华伦集团控股的四川金顶的水泥业务集中在四川西南部，双马集团的市场覆盖是川西北地区，拉法基都江堰水泥在成都及周边地区有明显的竞争优势。
如果华伦集团收购了双马集团，利用良好的西南、西北市场布局还可以与拉法基抗衡；如果拉法基收购了双马集团，则华伦集团只能在拉法基与瑞安的狭缝中生存。
为在战略上争取主动，华伦集团将双马集团列为收购的目标企业。
川渝水泥市场竞争态势图
拉法基集团是世界500百强企业之一，世界第一大水泥制造商，在中国，拉法基采用"并购"+"新建"的扩张战略,拉法基集团与香港瑞安结成战略联盟，希望通过并购双马集团以达到控制中国西南水泥市场。
拉法基在中国市场的战略发展构架
（3）水泥企业的成功因素分析
经过当前市场环境、行业发展趋势分析，企业竞争态势及收购动机分析，我们认为水泥企业的成功因素取决于以下四个方面。
1）规模与布局是当前市场环境下的第一成功因素
由于水泥的区域运输半径和依赖矿山资源的天然特性，决定了区域水泥企业可以通过价格控制抵御大幅度周期波动；同时水泥产品的标准化程度很高，对于水泥企业间的竞争而言，则带来一种易守难攻的竞争特性，因而通过区域内的整合来达到一定规模并在竞争市场合理布局是成功水泥企业的必然选择。
战略布局的评价要素： 1、接近水泥消费密度较大地区和城市； 2、石灰岩矿资源丰富、交通方便、规模较大的熟料生产基地； 3、相对较短运输距离和经济的运输方式； 4、消费市场的均衡分布及其他区域市场的协同作用
2）成本竞争优势是当前市场环境下的第二成功因素
低成本竞争优势评价的量化指标：
? 销售毛利率、成本费用利润率比较
分析年度的主营业务收入、主营业务成本、期间费用、利润增长比率
3）先进的水泥生产技术和高端产品的竞争实力是当前市场环境下的第三成功因素
根据国家的产业技术政策，采用高新技术和先进适用技术改造提升水泥产业，淘汰落后的生产工艺，广泛采用了新型干法水泥生产技术是水泥产业结构调整的必然趋势。
产品竞争实力评价的量化指标：
产品结构中,新型干法生产的水泥产量所占比例高标号水泥的市场份额
4）水泥业务的财务地位是当前市场环境下的第四成功因素
水泥行业所面临的不利因素将在客观上成为对水泥企业实力的综合检验，如果企业在当前严峻的市场环境下不能维持其盈利水平，就没有优势（包括技术、市场、成本优势）通过兼并进行扩张。
水泥业务的财务地位评价的量化指标：
通过水泥企业的成功因素四个方面的分析，再结合其它受让条件建立的受让评价基本
框架如下图：
双马集团国有股权受让评价因素框架
（四）组织实施
在受让评价基本框架基础上充分讨论并细化、定量化，设计出相关联的招标文件以及符合绵阳市委、市府制定的战略、实现国有资本退出价值最大化的标书评价体系（包括评标方案、评标操作方法、评标模型等相关文件）。
之后，绵阳市国资委向华伦集团、拉法基集团正式发出投标邀请和招标文件，并遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则组织实施双马集团国有股权转让的招投标活动。
由于华伦集团在开标前未递交投标书，最终双马集团国有股权转让经国务院国资委批复后以协议方式转让给了拉法基集团。
案例分析
绵阳市委、市府制定的依法规范、公平公正、战略目标为纲、定量评价为主的方针，对双马集团国有股权转让在政策和技术性方面有很好的指导意义。
首先，采用邀标方式向经审查符合条件的意向受让方招标，使企业国有产权转让法规与招投标法得到衔接；其次，在招标书中将实现战略目标的受让评价因素框架细化作为招标评价因素，以达到意向受让方对转让项目的正确理解，并体现了公平公正的原则；第三，受让评价体系的设计既考虑了授予不同权重使受让价格、付款条件、职工安置、投标人实力、战略及投资发展、同业竞争的解决方案、环境保护7个评价方面得到平衡，又突出以定量评价为主（定量评价指标占权重分值的79%），使评标委员会的评价更多依据的是事实和数据。
尽管在开标前，华伦集团未递交投标书，最终双马集团国有股权协议转让给了拉法基集团，但绵阳市委、市府通过双马集团改制构筑、培育和强化企业核心能力的战略思维，以及采用招标方式选择能够实现战略目标的受让方的实现途径和方法，还是具有典型案例的指导和示范作用的。
二〇〇七年十月二十六日。