KR公司绩效考核体系分析与设计(初稿)
绩效考核之KPI与OKR
象的。 Ｍ． 代表Ｍｅ ａ ｓ ｕ ｒ ａ ｂ ｌ ｅ 一一 可度量的 ， 指绩效指标要量化 ， 从 定， 哪怕强制确定了指标 ， 但这些指标是否会对企业绩效产生关键 而能 够验证这些绩效指标 。 Ａ． 代表Ａｔ ｔ ａ ｉ ｎ ａ ｂ ｌ ｅ 一 一可实现的 ， 指 性的影响， 还有待商榷。（ ２ ） Ｋ Ｐ Ｉ 过分依赖考核指标， 而没有把人的 绩效指标 是在一定范围内可实现 ， 而非高不可攀 的目标 。 Ｒ． 代表 主观能动因素和弹性因素考虑在内， 会使得考核中出现一些争端和 Ｒｅ ａ ｌ ｉ ｓ ｔ ｉ ｃ 一一 现实性的， 指绩效指标是存在于实际工作中的， 不是 异议 。（ ３ ） Ｋ Ｐ Ｉ 并 不是 万能 的 ， 不是 所 有 岗位 都 能用 来考 核 。 Ｏ ＫＲ 解 主观 臆 想 的 ， 是 可 以被 证 实和 观 察 到 。 Ｔ ． 代 表Ｔｉ ｍｅ ｂ ０ ｕ ｎ ｄ 一 一 有 决了ＫＰ Ｉ ￣ ｇ 些 强制 却 无实 际意 义 的指 标 ， 因为Ｋｅ ｙ Ｒ ｅ ｓ ｕ ｌ ｔ ￣用 来服 时限的， 指绩效指标是要在特定时间段内完成的。 务 于Ｏ Ｎｅ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ 的， 只要 Ｏ ｂ ｊ ｅ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ 不 改变 ， 就可 以在执 行 的 过程 中调 ２ ． ２ 新 兴 的Ｏ Ｋ Ｒ 整Ｋｅ ｙ Ｒ ｅ ｓ ｕ Ｒ， 发挥 自身的主 观能 动 性 。 目标与关键成果法（ Ｏ ｂ ｊ ｅ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ ｓ ａ ｎ ｄ Ｋ ｅ ｙ Ｒｅ ｓ ｕ ｌ ｔ ｓ ， Ｏ ＫＲ ） 是一 ４ ． 结语 套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法， 由Ｉ ｎ ｔ ｅ ｌ 公司在 Ｏ ＫＲ能 弥 ＃ ｂ ＫＰ Ｉ 考核 模 式 下普 遍存 在 的 一 些 弊 端 ， 但是Ｏ ＫＲ １ ９ ９ ９ 年发明了这种方法。 Ｏ ＝Ｏ ｂ ｊ ｅ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ 指的是企业 目标， ＫＲ＝Ｋ ｅ ｙ Ｓ Ｎ ＫＰ Ｉ 两者 谁都无法真正的替代对方， 对于企业来说 ， 找到适合 自 Ｒ ｅ ｓ ｕ ｌ ｔ ｓ 指的是关键结果。 结合在一起就是 “ 为确保达成企业目标的 身的绩效 评估方法， 才是关键。 对于研发来说， 制作 出一款令用户 关键结果分解与实施” 。 Ｏ ＫＲ 是企业进行 目 标管理的一个简单有效 满意的产品是最终目的， 至于研发中间的细节指标是否全部达到， 的系统 ， 能够将目标管理 自 上而下贯穿到基层。 对一个项 目来说， 设 定 目标 是 非 常 重 要 的 ， 因为 这决 定 了如 何去 做 ， 以 及能 做 到 何 种 程 度。 Ｏ ＫＲ的三个鲜明特点是： 简单、 直接、 透明。 简单一一 每个被考 核者 的Ｏ ｂ ｊ ｅ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ 不超 过 ５ 个、 每 个Ｏ ｂ ｊ ｅ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ 的Ｋ ｅ ｙ Ｒ ｅ ｓ ｕ ｌ ｔ ｓ 不超 过
集团公司绩效考核体系(全套方案)
集团公司绩效考核体系（全套方案）一、方案背景随着市场竞争的日益激烈，集团公司要想在行业中立于不败之地，必须建立一套科学、合理、有效的绩效考核体系。
本方案旨在为集团公司提供一套全面、系统的绩效考核体系，以激发员工潜能，提高公司整体运营效率。
二、绩效考核目标1.提高员工工作积极性：通过绩效考核，激发员工的工作热情，使其充分发挥自身潜能。
2.优化人力资源配置：根据绩效考核结果，合理调整人员配置，实现人力资源的优化配置。
3.提高公司整体运营效率：通过绩效考核，提升各部门、各岗位的工作效率，从而提高公司整体运营效率。
4.促进公司战略目标实现：绩效考核与公司战略目标相结合，确保各部门、各岗位的工作与公司战略目标保持一致。
三、绩效考核原则1.公平公正：确保绩效考核过程公平、公正，避免人为因素影响考核结果。
2.科学合理：绩效考核指标应具有可量化、可衡量、可比较的特点，确保考核结果客观、真实。
3.动态调整：根据公司发展需要和市场变化，适时调整绩效考核指标和权重。
4.结果导向：绩效考核应以工作结果为导向，关注员工对公司的贡献。
四、绩效考核体系设计1.绩效考核指标体系（1）公司层面指标：包括营业额、利润、市场占有率、客户满意度等。
（2）部门层面指标：根据各部门职责，设定相应的绩效考核指标。
（3）个人层面指标：包括工作态度、工作能力、工作业绩等。
2.绩效考核权重分配根据公司战略目标和部门职责，合理分配绩效考核权重。
公司层面指标权重占比最高，部门层面和个人层面指标权重依次降低。
3.绩效考核周期绩效考核周期分为月度、季度和年度，根据不同岗位和业务特点，选择合适的考核周期。
4.绩效考核流程（1）制定绩效考核方案：明确绩效考核目标、原则、指标体系、权重分配等。
（2）开展绩效考核：各部门、各岗位按照绩效考核方案进行自我评估，提交绩效考核报告。
（3）绩效考核评估：人力资源部门对各部门、各岗位的绩效考核报告进行汇总、分析，形成绩效考核评估报告。
KR公司绩效考核体系分析与设计(初稿)
2013届人力资源管理专业毕业生论文(设计)课题名称：KR公司绩效考核体系分析与设计学生姓名：丁月霞指导教师：沈伟晔江南大学网络教育学院2012年8月江南大学网络教育学院毕业论文(设计)摘要企业之间的竞争，归根结底是人力资源之间的竞争，人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。
而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。
实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。
本文以KR公司为研究对象，先是分析了KR公司先行的绩效考核体系，介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况，详细阐述了公司先行的绩效考核体系，并通过一些典型事例的描述，揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。
并进行调整﹑改进。
将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中，并促使公司文化不管更新和发展。
通过考核不断提升公司管理水平，使公司保持灵活适应能力和竞争优势。
关键词：绩效考核体系；人力资源；调整﹑改进目录一、引言 (1)1、绩效考核体系分析与设计的意义 (1)2、国内外绩效考核研究现状 (1)二、KR公司简介 (2)1、公司简介 (2)2、公司的人力资源状况 (3)3、公司的组织架构设置 (3)4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 (4)三、目前KR公司绩效考核存在的问题 (5)1、公司内部状况动态报告 (5)2、绩效考核能力调查问卷及分析 (7)3、公司绩效考核存在的问题 (8)四、KR公司绩效考核体系设计 (9)1﹑组织架构调整，人事改革 (9)2﹑进行工作分析，明确岗位职责 (9)3﹑公司目标及目标的分解 (10)4﹑关键岗位绩效指标的设计 (11)5﹑绩效考核制度的设计 (12)五﹑结论 (15)致谢 (16)参考文献 (17)第一章引言一、绩效考核体系分析与设计的意义利用国内外先进的人力资源管理理论，并结合我国企业实践，设计出符合我国企业实际的﹑与市场经济相适应的绩效考核体系，是我们KR目前急需解决的问题，具有重要的现实意义。
KRA与KPI
KRA与KPIKRA（Key Result Areas）称为：关键结果领域、关键绩效区、关键绩效领域等。
它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
它是对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，使关键要素的集合。
杜拉克认为企业应当关注8个关键结果领域：市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理者的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。
当然，对于具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况等因素来合理确定自己的KRA。
关键结果领域的还可定义为： (1)工作的主要领域，即为了取得尽可能好的结果要在这些领域作出良好的成绩。
(2)工作成功的关键。
(3)目标管理的主要课题。
(4)管理人员必须取得成功结果的那些领域。
(5)在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域。
(6)要取得目标阶段成功，应最优先考虑的课题所在的领域。
KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。
同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。
每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。
我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。
KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
kr管理方式 -回复
kr管理方式-回复【kr管理方式】在现如今竞争激烈的商业环境下，有效的管理方式对于企业的成功至关重要。
而KR（Key Results）管理方式正是一种被广泛应用并取得成功的管理方法。
本文将介绍KR管理方式的含义、原理、实施步骤以及优势，以帮助读者更好地了解和应用这一管理方式。
首先，我们来了解KR管理方式的含义。
KR管理方式是一种目标导向、结果驱动的管理方式，通过设定关键结果来实现和衡量企业战略目标的实现情况。
KR是企业在一定时间内需要实现的关键结果，它与关键绩效指标（KPI）有所不同，KPI主要关注过程和行为，而KR关注的是结果和成果。
KR体现了以结果为导向的管理思维，强调实现关键结果，提高业绩和效益。
接下来，让我们了解一下KR管理方式的原理。
KR管理方式的核心思想是通过设定关键结果来激发员工的主动性、创造力和团队合作，从而实现企业战略目标的达成。
它突出了目标的量化和可衡量性，能够帮助企业更好地识别关键结果，明确时间表和责任人，进而推动团队的整体发展和个人成长。
那么，如何实施KR管理方式呢？首先，制定明确的战略目标。
企业应该明确自己的战略目标，并将其分解为若干具体的关键结果。
其次，设定具体的关键结果和时间表。
关键结果应该具备可衡量性和可追踪性，能够真实地反映业务的进展情况。
然后，分配责任和任务。
明确每个关键结果的责任人和相关团队，并确保每个人都了解自己的任务和目标。
此外，建立有效的跟踪机制和反馈机制，定期对关键结果的进展进行监控和评估，及时发现问题并采取措施进行调整。
最后，在团队中培养积极的工作氛围。
通过激发员工的工作热情和创造力来推动关键结果的实现，培养良好的团队合作精神。
KR管理方式相比传统的管理方式有哪些优势呢？首先，KR管理方式注重结果导向，能够帮助企业更好地实现战略目标。
通过设定明确的关键结果，企业能够更好地了解自身的发展方向和目标，激发员工的工作热情和创造力。
其次，KR管理方式能够提高团队的协作效率。
目标和关键成果OKR绩效管理的建立流程
目标和关键成果OKR绩效管理的建立流程KeyRrstj∣t■KryResult■KCVResultTodoTodoTodoTodoTodoHow OKR有自己独到的管理特点，比较醒目的有：目标要有野心、KR必须可以量化、目标要精炼、不与奖惩挂钩、要以季度为单位回顾评价。
但是，这些要求在其他的目标管理体系中或多或少也是有的，尤其是KPl体系，有必要分析二者的区别与联系。
03KPI和OKR的区别OKR关注的是目标，KPI关注的是指标。
当我们关注“目标”基于KPl 的绩效考核与基于OKR 的绩效考核 OKR （目标） 切记：不要让指标毁了目标 ‰&.JOKR 相对于KPl 而言，不是一个考核工具，它时刻提醒每一个人当前的任务是什么，这个季度工作完成的怎么样，下一阶段的工作重心是什么。
OKR 最重要的是目标，因此要求目标本身就是正确的，不能凭空捏造或者胡乱猜想，要求团队leader 具备较强的业务理解能力和很强的专业能力。
OKR 的基本方法与原则Ol 方法首先，要设定一个目标（ObjeCtive ）,这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（KeyResults ）,KPI （指标）唐僧:见路就走 ≡≡:见妖曲 八戒：见人就要 沙僧：见物即收 （经文多少册）（妖怪多少个） （化斋多少顿） （行李多少件） 唐僧：造福一路 悟空：保护师父 八戒：协助悟空 沙僧：支持团队 （普度众生） （普度众生） （普度众生） （普度众生）标准OKR采用“自上而下”与“自下而上”结合的设定方式以达成公司至个人目标的一致性，并通过定期评估来保证KRs始终服务于0,以此实现目标管理。
OKR的评估结果虽不与绩效直接挂钩，但会作为绩效评估的一种参考，结合KPI、BSC>360°评价等其他考核方法完成绩效考核，以此实现员工的自我控制。
OKR落地的影响因素鉴于OKR具备“目标管理”和“自我控制”两大特性，是否适用于企业主要受四大因素影响：市场环境、企业文化、组织架构和员工规模。
[日常]KRA与KPI绩效考核
![[日常]KRA与KPI绩效考核](https://img.taocdn.com/s3/m/c532912e5627a5e9856a561252d380eb629423c1.png)
[⽇常]KRA与KPI绩效考核
KRA:
基于对战略⽅向理解、关键成功要素分析，制定出的“关键绩效领域”。
针对某⼀项业务领域，采取某项⾏动，达到某种状态，以⽀持战略⽬标实现，因此KRA的描述需要通过“动词+形容词+名称”构成。
通过KRA的有效定义，指引关键任务的界定，对⼯作做优先级排序，制订计划和考核指标，KRA的设定范围是整个年度，建议2~5项
KPI:
通过对KRA内容的细化，以及对上级⽬标的分解，确定⼯作⽬标。
每⼀项关键绩效领域可以设定1~3个衡量该项关键绩效领域取得成功的关键绩效指标，所有关键绩效指标最少不能低于4个，最多不要超过10个。
围绕关键绩效指标开展的⼯作应涵盖员⼯⼯作的90%以上的部分。
⽬标值:
可从时间、质量、⾦额和数量四个⽅⾯设置绩效指标的⽬标值/衡量标准，定量指标为具体的⽬标值，定性指标为⼀般包含时间、质量、效果等定量描述的衡量标准，其中衡量标准为完成该项⽬需达成的⽬标。
⽬标值/衡量标准需要满⾜SMART原则
权重:
每个KPI的权重应该为5%或者5%的倍数，最⾼不超过30%，各项KPI和管理/⾏为指标的总和为100%
指标描述:
对于KPI具体的解释或者说明，如果KPI是由具体的公式计算得出，需列出KPI具体的计算公式。
绩效考核中什么是KPI和KRA？
绩效考核中什么是KPI和KRA？各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时，我们经常看到KRA、KPI、组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的hr工作者，基本清楚是怎么一回事，但无法准确的解答。
可现实中一定也会有不少员工提出什么是KRA？、什么是KPI？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？以下，我将和大家一起来彻底理解这些问题。
第一个问题：什么是KRA和KPI？我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。
不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。
企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。
作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。
KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程当中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRA都涵盖了几个KPI。
KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
第二个问题，KPI体系是怎样建立的？在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。
S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
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2013届人力资源管理专业毕业生论文(设计)课题名称：KR公司绩效考核体系分析与设计学生姓名：丁月霞指导教师：沈伟晔江南大学网络教育学院2012 年 8 月江南大学网络教育学院毕业论文 (设计)摘要企业之间的竞争，归根结底是人力资源之间的竞争，人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。
而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。
实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。
本文以KR公司为研究对象，先是分析了KR公司先行的绩效考核体系，介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况，详细阐述了公司先行的绩效考核体系，并通过一些典型事例的描述，揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。
并进行调整﹑改进。
将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中，并促使公司文化不管更新和发展。
通过考核不断提升公司管理水平，使公司保持灵活适应能力和竞争优势。
关键词：绩效考核体系；人力资源；调整﹑改进目录一、引言 (1)1、绩效考核体系分析与设计的意义 (1)2、国内外绩效考核研究现状 (1)二、KR公司简介 (2)1、公司简介 (2)2、公司的人力资源状况 (3)3、公司的组织架构设置 (3)4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 (4)三、目前KR公司绩效考核存在的问题 (5)1、公司内部状况动态报告 (5)2、绩效考核能力调查问卷及分析 (7)3、公司绩效考核存在的问题 (8)四、KR公司绩效考核体系设计 (9)1﹑组织架构调整，人事改革 (9)2﹑进行工作分析，明确岗位职责 (9)3﹑公司目标及目标的分解 (10)4﹑关键岗位绩效指标的设计 (11)5﹑绩效考核制度的设计 (12)五﹑结论 (15)致谢 (16)参考文献 (17)第一章引言一、绩效考核体系分析与设计的意义利用国内外先进的人力资源管理理论，并结合我国企业实践，设计出符合我国企业实际的﹑与市场经济相适应的绩效考核体系，是我们KR目前急需解决的问题，具有重要的现实意义。
根据绩效考核管理的内在要求和当今绩效管理的先进思想对公司绩效考核体系优化设计，以期望实现绩效考核的实际作用，提高组织效率，调动员工工作的积极性﹑主动性﹑创造性，实现KR的企业目标。
二、国内外绩效考核研究现状国外对绩效考核的研究已有近百年历史，特别是在绩效﹑绩效考核﹑绩效考核方法和绩效考核管理方面的研究上推出了大量的研究著作和实验报告，提出了许多绩效评估的技术和方法。
国内近年来，绩效考核实践也逐步受到企业界的重视，一些企业相继开始推行绩效考核制度，但从总体水平来看这项工作重视的程度还很不够，执行绩效考核时存在很多弊端。
虽然大多数企业已经建立了各种各样的绩效考核制度，但真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业缺比较少。
第二章 KR公司简介一、公司简介无锡KR公司是江苏知名的专业房地产开发公司。
成立于1992年，是由无锡市对外经济贸易委员会批准的在无锡工商行政管理局登记注册的中港台合资企业，注册资金5000万元，具有房地产开发二级资质。
公司经营范围包括房地产开发经营、旧城拆迁改造、休闲娱乐等业务。
公司的质量方针是“以人为本，尽善尽美，竭尽全力把优秀的产品，最优质的服务，最低的成本奉献给客户。
”在质量方针指导下公司近几年开发的熙苑和五洲数码港两个项目均获得成功，成为无锡房地产的代表楼盘。
KR公司在发展壮大的同时，也发现自身的一些问题，比如企业效益下降；员工流动率比较大；公司出现问题的时候，部门之间相互推诿，扯皮现象不断增加。
未来三到年将是公司跨越式发展的重要时期，所以公司内部组织机构的管理制度的改革已迫在眉睫，只有建立科学的现代化企业管理制度，有效的绩效考核制度才能为公司的持续发展奠定基础，才能取得最大的效益。
我们有决心通过改革，形成自身的核心竞争力，打造品牌和管理的又是，成为江苏省最优秀的房地产公司。
二、公司的人力资源状况2011年底，公司有员工共92人，其中男职工47人，女职工45人，2012年以来，截止7月底，公司有员工共94人，包括试用员工9人和顾问一人，其中男职工48人，女职工46人。
2012年上半年离职员工3人，新录用员工4人，员工流动进出基本平衡，员工队伍数量变化不大。
1.年龄机构及本企业工龄分析表2-1 年龄结构及本企业工龄分析从表1-1可见，自2011年底至2012年7月，员工年龄结构变化不大，29岁以下的员工有35人，占总人数的37.2%；30-39岁的员工有34人，占总人数的36.2%；40-49的员工有20人，占总人数的21.2%；50-59岁的员工有5人，占总人数的5.3%。
其中，公司员工队伍39岁以上人员占总人数的26.6%。
这说明，我们公司员工已经渐渐呈现重老龄化，我们需要的是一个充满朝气、活力和开拓精神的年轻的团队，必须经过认识改革才能为公司的发展带来更大成效。
2.本企业工龄分析表2-2本企业工龄分析目前，公司员工在本企业工龄超过10年（含）以上的人员共7人，占总人数的7.4%；工龄6-10年的人员共24人，占总人数的25.5%;工龄3-5年的人员共37人，占总人数的39.4%；工龄在2年以下的人员共26人，占总人数的27.7%。
这里新录用的员工和3-5年工龄的员工较多，说明很多员工对公司忠诚度不是很高，跳槽的比较多，从另一个角度说明公司的人事制度有问题，在企业绩效考核制度和用人留人制度上需要改革。
我们需要一支齐心协力、充满信心和希望的队伍，才会不畏艰难，成功实现公司的宏伟目标。
3.人员学历结构分析表2-3 人员学历结构分析从表3-1可见，从2011年底至今，公司员工学历分布基本没有变化。
公司具有专科及以上学历的人员共70人，占总人数的74.5%，这说明公司整体文化程度不是很高，虽然文化程度的高低并不能代表着个人掌握适用技能的多少，若想打造一支具有竞争力的员工队伍，还需不断地提高员工整体素质。
三、公司的组织架构设置表2-4四﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求公司将坚持以“以人人本，尽善尽美，竭尽全力把最优秀的产品，最优质的服务，最低的成本奉献给客户。
”的质量方针为指导方针；深入贯彻公司核心理念；加大公司经营管理的改革力度，优化人力资源，进一步提升企业文化建设，增强核心竞争力，最终实现既定目标。
其中最为核心的问题是项目开发，这是2年规划的重中之重。
规划目标：自2012年起至2014年底，公司将实现总体销售收入5-6亿元，以确保完成利润目标。
减少部门接口，明确岗位职责，对工作岗位进行岗位分析，裁剪员，提高员工的积极性。
考核体系设计要体现优胜劣汰的竞争机制。
考核结果要及时反馈，提倡部门内部和部门之间、同事之间的沟通与协助。
在保证公司员工队伍稳定的基础上，依然要输入新鲜血液，保持一定比例的淘汰率，保持员工队伍的纯洁性和竞争性，加强公司内部人才培训，按照合格一个提拔一个的原则，在员工和部门经理中选拔干部，充实到公司高层或中层中，提高公司管理团队的竞争力；继续实行部门经理聘任制。
第三章目前KR公司绩效考核存在的问题一、公司内部状况动态报告2012年年初，以人事部的名义针对公司的组织和绩效管理等问题与员工进行了沟通，本次的沟通对象为公司的中层管理者和普通职员，同时10个工作日，重点访谈沟通了50名职员。
现将沟通情况汇总如下：问题一：对公司减员增效的看法1、40%的员工认为公司目前项目，减员增效是应该的，公司其实还可以从上到下再裁减以部门，其他规模相似的公司只有三四十人，并且很少有互扯皮的现象。
2、对此次的裁减没什么感觉，做好自己的工作就行，其他想的不是很多。
（14%）3、公司的一般员工不多，多的是管理人员，建议进一步压缩管理人员的数量而不是一般职员的数量。
（7%）4、公司在高效方面要注重部门之间的协助和沟通，特别是部门管理者之间的沟通与协作，而不是一味地裁减人员。
裁员并不能解决实质性问题，只是减少了小部分管理费用，公司只有自强发展才是根本问题。
（14%）5、希望公司进一步注重员工的工作成效，而不是工作过程。
公司大力提倡高效，但实际工作中，有些管理者往往只看过程而不看效果，认为埋头苦干的员工就是好员工，效果如何在其次，这样势必会打击一部分员工的积极性。
（19.9%）简析：员工对减员的认可和建设使公司人员调整水到渠成并明确了调整方向；另外，员工对部门管理者的要求进一步提高。
问题二：对公司内部团队凝聚力和团队建设的看法和建议1、40%以上的员工认为公司单个部门的凝聚力还可以，但整个团队的人心比较散，仍有推卸责任和相互扯皮的现象，部门与部门之间的协作不是很好。
在一个企业当中，最重要的角色就是部门经理，因为他们肩负着上传下达的使命。
所以说部门经理的个人素质也是非常重要的。
公司目前要加强的是部门管理者之间的协作。
2、感觉凝聚力一般，既不是特别高效，也不是一盘散沙。
不是很高效的原因在于一些流程还需要改进。
比如现在出现的一些质量问题，如果能通过绩效考核制度来追溯到相关责任部门，也许责任心就会大大加强，还是需要通过一些制度来保证。
(21%)3、公司的员工都是不错的，从敬业和责任心方面来说都是好员工，一些员工均感受不到被支持和受尊重，工作显被动。
某些管理者不是在指导工作，而只是提到了一个督促职能，起不到一个真正管理者的作用，作为部门的负责人就应该对自己部门的员工有着正确的评价、指导和激励。
例如每月的绩效考核按照正常程序应该是部门经理填写表再与下属沟通，但有些部门这个程序却倒过来，由员工自己写出考核表交与经理，这不是一种好现象，公司的活力与凝聚力首先要自上而下来进行，管理者之间的团结与协助才是最重要的。
建议以后再部门与部门之间需要协作工作的时候，不应该是某个部门的员工直接协作部门进行协作需求，应该由双方部门的负责人达成协议后，由协作部门的负责人对本部门的员工分配任务。
这样在分工上比较明确，而且可以避免工作出现失误后，推诿责任的现象，因为公司毕竟还是领导下达任务，员工执行任务。
(19%)4、建议公司适当地组织一些活动加强团队建设和内部凝聚力。
（15%）简析：矛头再次针对部门管理者，公司领导和人事部应当引起重视，个人的绩效、部门的绩效必须与公司的目标统一起来。
有计划地对部门经理进行管理培训，不妨先从本次与员工沟通的反应做起。
问题三：对公司管理制度的看法1、50%的员工认为公司的管理制度相对比较健全的，但在执行方面是形式大于内容。
例如对部门经理的考核、考勤、评优制度等都是一种形式，多年来从未真正实施过，所以的经理合不合格是公司高层所定的，一般员工即使有什么参考意见也不会有人搭理。
担心目前所定的考核制度又是一个形式。
另外，公司几乎每年都做沟通工作和满意度调查，但从未见过任何的反馈信息。