大型国有集团公司治理效率指标的选择与构造

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大型国有集团公司治理效率指标的选择与构造

大型国有集团公司治理效率指标的选择与构造
与其他类型大型集 团公司具有不同的本质特征 , 从根 本上决 定了大型 国有集 团公 司的治理 问题在很 大程 度上将
不 同于其他类型的企业集 团, 利用上述方法所 筛选 的指标对 大型国有集 团公 司进行 考核 时 , 可能导致无 法产生较
为准确的结果 。因此 , 考虑到大型 国有集 团公 司的特殊性 有必要制定 或者设 计一套适 合于大 型 国有集 团公 司治
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经济 与管理研究 (08 2o 年第 1 I eerho cnmi n aae et 期) R sa nE o o c adM ngm n c s
i r Vsn 19 ) Pgn 和 R e (9 8 等人 提出了更为广泛 的公 司治理 内涵 。H r认为 , 司治理 问题存在 f 和 i y(97 、aao e h ol 19 ) l a t 公
另外一个角度即控制性 投资者与其他分散投 资者之 间的关 系 , 出了所谓 的“ 提 第二类代 理问题 ” 解决这类 问题 的 , 关键是如何能够将损害分散投 资者利 益的“ 隧道行为 ” 至最 小程度 , 由于其存在而增加 的成本被 称为第二 类 降 而
代理成本。随着对公司治理问题关注程度 的不断加深 , 2 到 1世纪初经济学 家们 已经将公 司治理 问题 由公 司的 内
示” 。但 自伯利和米恩斯提 出所有权与经营权 相分离将会导致代理 问题发生 的命题 以来 , 经济学 家们在 科斯 的交
易成本理论 引导下长期致力于公 司治理成本方面 的考察 , 图寻求一种 能够很好 降低公 司治 理成本 的制度 安排 , 试 以提高公 司治理效 率 , 而很少关注治理 收益 问题 。忽视 收益层 面的原 因一 方面是 因为治理 收益是一 个结果性 变 量, 而治理 问题更 多的是一个过程 中的动态调整性变 化 ; 另一方 面 , 按照 帕累托最优 标准 的解 释最优 化或者最 佳 状态 等同于既定成本下 的收益最大化 问题或者既定 收益条件下 的成本最 小化 问题 , 由于治 理过程 中的投入具 有

大型国有企业党建工作考核评价体系构架与效果评估

大型国有企业党建工作考核评价体系构架与效果评估

大型国有企业党建工作考核评价体系构架与效果评估1. 引言1.1 研究背景大型国有企业是国家重要的经济支柱,党建工作一直是大型国有企业发展的重要保障。

随着时代的发展和国家对企业党建工作要求的不断提高,大型国有企业党建工作考核评价体系的建立和完善变得尤为重要。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系构架与效果评估的研究,可以更好地指导和规范企业党建工作,提高企业党建工作的效率和质量。

对于推动企业健康持续发展、增强企业核心竞争力具有重要意义。

对大型国有企业党建工作考核评价体系进行研究,对于推动企业党建工作的规范化和专业化具有积极的推动作用。

【研究背景】的存在与发展,为大型国有企业的发展提供了有力支持与推动。

1.2 研究意义大型国有企业作为国家经济的重要支柱,党建工作对于其发展起着至关重要的作用。

构建科学合理的党建工作考核评价体系具有重要的意义。

通过对大型国有企业党建工作进行考核评价,可以促进企业党建工作的规范化、标准化和规范化,有利于提高企业的综合竞争力。

建立科学有效的考核评价体系可以更好地激励企业党组织和党员干部的积极性和创造性,推动企业发展。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系效果的评估,可以发现问题,及时调整和改进工作,提高党建工作的实效性和针对性。

本研究将有助于为大型国有企业提供科学的党建工作考核评价体系,推动企业不断提高党建工作水平,促进企业健康发展。

1.3 研究目的研究目的是为了深入探讨大型国有企业党建工作考核评价体系构架与效果评估的相关问题,旨在为完善国有企业党建工作的考核评价机制提供理论支持和实践指导。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系的构建和运行情况进行分析,进一步探讨如何设计科学合理的考核评价体系,提高党建工作的整体质量和效果。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系效果的评估,分析影响其效果的因素,为进一步提升考核评价体系的效果提供建议和思路。

通过本研究的深入分析和讨论,旨在为大型国有企业党建工作考核评价体系的优化和改进提供参考,为实现国有企业党建工作的科学发展和现代化管理做出贡献。

大型国企关键绩效考核指标KPI体系

大型国企关键绩效考核指标KPI体系

XXXXXXXX有限公司关键绩效考核指标(KPI)体系人力资源部目录1、总经理(岗位)KPI指标组成表 (1)2、1 行政副总(岗位)KPI指标组成表 (2)2、2生产副总(岗位)KPI指标组成表 (3)2、3总工程师(岗位)KPI指标组成表 (4)2、4总经济师(岗位)KPI指标组成表 (5)2、5总会计师(岗位)KPI指标组成表 (6)2、6党委副书记(岗位)KPI指标组成表 (7)2、7纪委书记(岗位)KPI指标组成表 (8)2、8工会主席(岗位)KPI指标组成表 (8)3、总经理助理(岗位) KPI指标组成表 (10)4、1办公室主任 (岗位)KPI指标组成表 (10)4、2办公室副主任 (岗位)KPI指标组成表 (13)4、3办公室主任助理(岗位)KPI指标组成表 (15)4、4董事长秘书(岗位)KPI指标组成表 (17)4、5办公室文秘(岗位)KPI指标组成表 (18)4、6档案管理专员(岗位)KPI指标组成表 (20)4、7 办公室后勤管理专员(岗位1)KPI指标组成表 (22)4、8 办公室后勤管理专员(岗位2)KPI指标组成表 (24)4、9 司机KPI指标组成表 (25)4、10传达室工作人员(岗位)KPI指标组成表 (26)4、11医务人员(岗位)KPI指标组成表 (27)5、1人力资源部经理(岗位)KPI指标组成表 (28)5、2人力资源部经理助理(岗位)KPI指标组成表 (30)5、3招聘与培训专员(岗位)KPI指标组成表 (32)5、4薪酬专员(岗位) KPI指标组成表 (33)5、5合同专员(岗位)KPI指标组成表 (35)5、6保险专员(岗位)KPI指标组成表 (36)5、7人力资源中心专员(岗位)KPI指标组成表 (38)6、2财务部经理助理 (岗位)KPI指标组成表 (41)6、3管理会计(岗位)KPI指标组成表 (43)6、4财务会计(岗位)KPI指标组成表 (45)6、5 银行出纳(岗位)KPI指标组成表 (46)6、6 现金出纳(岗位)KPI指标组成表 (48)6、7信贷专员(岗位)KPI指标组成表 (49)7、1企业管理部经理(岗位)KPI指标组成表 (51)7、2企业管理部经理助理(岗位)KPI指标组成表 (52)7、3规范管理专员(岗位)KPI指标组成表 (54)7、4资产管理专员(岗位)KPI指标组成表 (56)7、5法律事务专员(岗位)KPI指标组成表 (58)7、6审计专员(岗位)KPI指标组成表 (59)8、1 战略发展部经理(岗位) KPI指标组成表 (61)8、2战略制定实施专员(岗位)KPI指标组成表 (62)8、3 项目投资专员 (岗位)KPI指标组成表 (64)9、1 生产技术部经理(岗位)KPI指标组成表 (66)9、2技术开发专员(岗位)KPI指标组成表 (67)9、3技术指导专员(岗位)KPI指标组成表 (69)9、4计划、统计专员(岗位)KPI指标组成表 (70)10、1市场开发部经理(岗位)KPI指标组成表 (72)10、2市场开发部副经理(岗位)KPI指标组成表 (73)10、3市场开发专员(岗位)KPI指标组成表 (75)10、4项目投标专员(岗位)KPI指标组成表 (76)11、1 安全管理部经理(岗位)KPI指标组成表 (77)11、2 生产安全专员(岗位)KPI指标组成表 (79)11、3 后勤安全专员(岗位)KPI指标组成表 (81)12、1信息管理部经理(岗位)KPI指标组成表 (83)12、2网站建设维护专员(岗位)KPI指标组成表 (85)12、3 MIS建设维护专员(岗位)KPI指标组成表 (87)13、2 目标成本核算专员(岗位)KPI指标组成表 (90)14、1政治部主任(岗位)KPI指标组成表 (92)14、2组织干事(岗位)KPI指标组成表 (93)14、3宣传干事(岗位)KPI指标组成表 (95)14、4团委干事(岗位)KPI指标组成表 (96)15、1工会干事(岗位)KPI指标组成表 (98)15、2持股会干事(岗位)KPI指标组成表 (100)16、1离退休办公室主任(岗位)KPI指标组成表 (102)16、2离退休办公室副主任(岗位)KPI指标组成表 (103)16、3离退办干事(岗位1)KPI指标组成表 (105)16、4离退办干事(岗位2)KPI指标组成表 (107)17 、事业部经理KPI指标组成表 (109)1、总经理(岗位)KPI指标组成表2、1 行政副总(岗位)KPI指标组成表2、2生产副总(岗位)KPI指标组成表2、3总工程师(岗位)KPI指标组成表2、4总经济师(岗位)KPI指标组成表2、5总会计师(岗位)KPI指标组成表2、6党委副书记(岗位)KPI指标组成表2、7纪委书记(岗位)KPI指标组成表2、8工会主席(岗位)KPI指标组成表3、总经理助理(岗位) KPI指标组成表4、1办公室主任(岗位)KPI指标组成表4、2办公室副主任 (岗位)KPI指标组成表4、3办公室主任助理(岗位)KPI指标组成表4、4董事长秘书(岗位)KPI指标组成表4、5办公室文秘(岗位)KPI指标组成表4、6档案管理专员(岗位)KPI指标组成表4、7 办公室后勤管理专员(岗位1)KPI指标组成表4、8 办公室后勤管理专员(岗位2)KPI指标组成表4、9 司机KPI指标组成表4、10传达室工作人员(岗位)KPI指标组成表4、11医务人员(岗位)KPI指标组成表5、1人力资源部经理(岗位)KPI指标组成表5、2人力资源部经理助理(岗位)KPI指标组成表5、3招聘与培训专员(岗位)KPI指标组成表5、4薪酬专员(岗位) KPI指标组成表5、5合同专员(岗位)KPI指标组成表5、6保险专员(岗位)KPI指标组成表5、7人力资源中心专员(岗位)KPI指标组成表6、1财务部经理(岗位)KPI指标组成表6、2财务部经理助理(岗位)KPI指标组成表6、3管理会计(岗位)KPI指标组成表6、4财务会计(岗位)KPI指标组成表6、5 银行出纳(岗位)KPI指标组成表。

关于大型国有建筑集团公司组织机构设计

关于大型国有建筑集团公司组织机构设计

关于大型国有建筑集团公司组织机构设计现代集团公司的组织模式分两种,一种是事业部、分公司制,一种是母子公司制.事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代,目的不是赶时髦,而是为了更快的市场响应.不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的,如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之,特别是建筑集团,由于国家资质管理的原来,集团公司作为一级法人,它的资质保证是施工业绩与人才、设备等,因此集团公司必须有分公司或事业部,同时实行母子公司组织模式.我公司从1999年以来,对建筑施工行业进行深入研究,并通过竞标的方式,赢得了多家大型建筑集团的认同,有幸为这些企业进行了管理咨询服务,结合我们的体会,下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识.一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性企业的组织机构极为重要,一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效,它影响与决定企业的运作效率与效果.在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后,我国施工企业总体的管理水平有了显著提高,出现了一大批大型国有建筑企业集团.这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式,因此对外界市场环境的变化反应迟钝,新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研,大量优秀的技术人才和管理人才外流.这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力,而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴,组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题,其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充.1.从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式企业组织机构是企业战略的实施的保证.因此,我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图.而且,这种组织机构的设置,明显地反映该企业的经营模式,即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利.目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主,以建筑施工为利润来源,其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模,以规模取胜于市场是其基本的经营理念,于是低价竞争,垫资施工成为行业的鲜明特点.由于集团负责开发项目,以项目经理负责制为经营管理模式,决定了项目的质量、成本与工期是关键控制要素.因此,为了控制这些关键要素,在机构设置上生产部门是齐全的,如技术质量部、工程管理部、经营管理部、市场营销部等.2.集团公司的机构必须适应形势进行调整首先,必须对集团公司的公司治理结构进行规范,形成现代企业制度.这些大型集团公司,资产总量与年经营额都很大,像城建集团总资产与经营额均达160亿左右,**建设投资控股公司、**建工集团等两项指标均在200亿以上.这类大型集团的一个共同特点就是均为政府授权资产经营的国有独资企业.在没有实现产权多元化的情况下,公司治理结构都不太规范.特别是集团董事会建设大都流于形式.这对集团决策质量产生决定的影响,集团决策质量取于董事会的决策质量,董事会的决策质量取决于董事会的机构设置与议事规则的建立.因此在无法改变董事能力的前提下,机构与规则的建设确保董事会决策质量好坏的唯一选择.这是集团公司的法人治理结构的重要内容.景城集团组织机构图其次,企业组织机构的设置仍带有行政色彩,过份地受制于国家施工管理体制.主要表现在技术性、行政性的机构过多,职能交叉过多,对下行政指挥过多.如原景城集团公司<改革前:2000年>的组织机构如上图所示.随着WTO的加入,建筑行业的保护将马上不存在,大量外资企业将会进入中国,肯定会对这些集团公司带来冲击,而且也会对国家的施工管理体制带来冲击而改变规则.因此,国有集团公司必须尽快调整战略,改变经营模式,塑造新的竞争优势.在国家对国有资产管理方式进行重大调整后,原政府授权经营的建筑施工集团公司还存在自身归位的选择.因此,在新的形势下,建筑集团公司必须明白:战略选择将决定自己的前途,制度安排将决定自己的生存,企业必须在战略、制度和企业文化三方面进行深度的思考.在新的战略形成后,组织是实现目标的关键.集团公司的职能定位必须充分依据战略来调整;在职能定位后,再进行机构的重新设计.根据战略来设计组织是组织机构调整的原则.二、景城集团组织机构的战略性调整2001年6月,通过多轮投标,捷盟咨询公司赢得了景城集团的信赖,为景城集团提供战略与组织咨询服务.景城集团发展战略提出:到2010年,把景城集团建设成为以工程总承包为主,房地产开发及物业经营管理、高新技术产业并举的,产业多元化、经营规模化、管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的国内领先、国际知名的大型综合性企业集团.我们认为,景城集团新的战略目标的实现,一要大力调整产业结构,坚持"有所为,有所不为",以工程总承包为龙头统揽生产施工,努力向高附加值领域拓展;二要快速调整思路,将集团发展准确的定位到"资本运营与生产经营结合运作"上来,"该管的管住管好,该放的放开放活",集中精力办大事;三要建立与新战略相适应的组织机构和工作班子.组织机构不调整,集团的职能就不可能转变;工作班子不适应,新的战略意图就得不到有效的贯彻和实施.经过调研,我们发现,为实施新战略,景城集团现行组织结构还存在以下问题:<1>现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式.从国际上来看,现代企业组织通常采取两种运行模式:一是母子公司体系.各子公司间依据公司法独立运作;二是事业部、分公司运作体系.总公司下根据产业或产品划分成不同的事业部或设立分公司.景城集团从形式上表现为母子公司体系为主,事业部、分公司并设的组织形式,但机构设置是通过行政指令运作母子公司体系,与现代企业组织的运行机制不协调.<2>不符合新战略下实施集团功能建设要求.新战略要求集团加强战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与管理、企业文化建设等功能建设.从目前的机构设置来看,还过多地重视事务性的工作管理,与新战略的要求不相匹配.<3>公司法人治理结构不健全.主要表现在两方面:一是机构不健全;另一方面是职责划分不清晰.董事会不能完全发挥其应有的作用.<4>部门设置分散,职能交叉,组织管理效率较低.<5>人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱.<6>集团总部、子公司职责分工不清,经营和管理职能并存.<7>事务性工作多,导致机关人员较多,集团控制、协调、服务职能不能充分体现.为此,我们提出了如下的解决方案:1.建立完善的法人治理结构,促进公司规范化运作和管理除了完善、清晰集团公司董事会、董事长职权外,我们重点为董事会设计了四个专门的议事机构,即战略投资委员会、财务审计委员会、提名委员会与薪酬考核委员会.同时制定了董事会的议事规则与程序,如规定董事会所有议题必须先由四个专门委员会进行研究,提交决策建议后再交董事会决策;专门委员会必须吸引外部的有关专家组成,明确各专门委员会的职能,如提名委员会构成及其职能如下:由正、副董事长、党委正、副书记、总经理以及分管和负责组织人事工作和人力资源开发方面的董事会、党委、经营班子成员和外部有关人力资源方面的专家组成,负责集团公司副总经理、总经理助理,直属企业和控股子公司产权代表<主要指子公司的董事长、总经理、财务总监和专职监事>的任免考察与业绩考核,向董事会提出任免意见,报董事会决定.委员会设专职秘书一名,编制设在董事会办公室,具体负责有关会议通知、文件的准备、会议记录、对外联络及有关材料的保管,负责工作程序的拟订、工作计划的制定和与相关职能部门的联络、协调.2.对集团公司的组织机构进行战略性重新设计首先是依据战略对集团公司的组织功能进行重新定位战略实施中提出:"通过资产重组和结构调整,优化集团产业结构、产权结构和组织结构,使现代化企业制度和母子公司体制进一步规范和完善".关键是较好地解决母公司与子公司的关系,按现代企业制度运作的问题.对于母子公司体系,根据公司法,子公司作为独立法人,从法律意义上来说,具有同母公司同等的法律地位,不存在传统管理上的上下级行政领导关系.母公司对子公司主要通过资本纽带关系进行产权管理<集团作为子公司的出资者,主要行使公司法中第四条规定:"公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利">.同时考虑景城的具体实际,母公司对子公司的权利界定为:<1>子公司的产权代表任免权<2>投资收益权<3>子公司发展战略、重大投资决策和财产变动权<4>财务、运营监督权<5>协调各子公司关系,使其围绕集团整体利益目标发展<6>制定、修改公司章程根据以上母公司权利关系,景城集团公司的功能定位是:战略决策中心、生产经营中心、资本经营中心、人力资源中心、技术发展中心、协调、控制、服务中心.景城集团新的组织机构设计根据"六个中心"的功能定位,在机构设置中,坚持工作专门化、管理部门化、命令单一化、跨度适度化、组织扁平化、运作规范化的"六化"原则,优化集团的组织结构.我们经过研究分析,从多个方案中选定出建议方案,即建议将原16个职能部门调整为8个部门与四个事业性单位,撤并了小型企业管理部、工业管理部、技术发展部、信息管理部等8个部门.建议方案提出后,经过与集团领导多次沟通,考虑到实际情况,将建议方案中的"综合办公室"又调整为总经理办公室与行政保卫部〕本部门完全是为了适应政府有关主管部门而设置的,不设则认为"不重视这些工作":安全、计划生育等〔,这样,形成了新的组织结构<见下图>.在部门领导的安排上,咨询组建议:资本运营部、工程部、人力资源部、财务部、企业管理部、国际合作部等六个主要的职能部门的经理由集团副总经理或三总师担任.这样可以解决三个问题:一是命令单一化,提高了部门工作效率;二是减少大量协调工作,主要领导有更多时间考虑企业发展和例外管理;三是适当解决本集团副职过多而造成的多头管理问题,更大了副职的责权.在组织设计中,咨询组与集团领导达成共识,既集中一个事业部负责全集团的施工主业,将工程部与工程总承包部合并,这样,从机构上既保证主业的力量,同时更加强集团在主业以外的管理力度.因此咨询组大胆调整,将以前涉及集团主业的市场开发、工程、质量、技术等方面职能的部门进行撤并,成立新的工程部,既是事业部又具有集团管理职能,便于更好地对外开展工程业务的承揽活动,以集团职能部门的名义可以直接利用集团的特级总承包资质,同时赋予原工程管理部的职能,这样集团公司负责施工生产的部门就更加集中了.增加的两个事业性单位:经济研究所和技术发展中心,分别负责战略研究与技术开发,不作为管理职能部室,作为集团机关事业性单位管理.景城集团新的组织机构图3.景城集团新的组织机构与过去组织机构的重要区别景城集团新的组织机构在现行组织机构的基础上实现了四个转变:第一,管理模式的转变.由现行的行政管理为主向以资本为纽带的母子公司体系为主的运作模式转变.比如许多具体事务性管理下放到子公司,母公司主要管理产权代表,由产权代表向集团负责;第二,权力分配模式的转变.公司改变集权式的管理模式,将企业生产经营方面及事务性管理逐步下放给子公司,集团主要管理子公司的战略、投资方向等重大决策,并承担市场开拓、大客户管理和大型工程总承包的任务;第三,控制模式的转变.集团对子公司的控制由过去的人、财、物全面介入到重点加强产权代表管理、财务监控、审计监督的转变;第四,运作机制的转变.一是由行政命令运作转向母子公司间契约关系运作;二是集团由管制为主转向营造环境和提供服务为主.这种转变正是符合景城集团战略需要的,如果企业能够坚持按既定的方向努力,不久的将来就可以出现新的机制与面貌.整个咨询工作是在集团公司董事长的主持下完成,因此,2001年9月方案马上得到实施,并顺利完成了集团公司组织机构的战略性调整.三、景城集团公司机构的再调整景城集团新的机构、新的职能的改变是革命性的,给人耳目一新,并顺利运行了一段时间.但随着主要领导的更换,加上内部的各种对调整潜在抵抗,2003年初新的领导集团对新的组织机构进行了微调.这次调整也正是我们有所预料的,主要是工程部的定位.我们曾经担心:如果由一个部门来统一管理集团的核心业务,从市场营销到施工管理、安全技术等,既是事业部又有管理职能,似乎权力过于集中,责任也太大.而且,随着一个部门统揽主业,集团原有的主业管理骨干必然过度集中,个人的职业上升通道急剧变窄,必然潜伏抵抗的情绪,这种因组织变革产生的抵抗情绪一旦有机会,就会充分表现出来,这是规律.这种担心果然出现,在集团新的领导班子产生后,根据业务的需要,在新的思路下,2003年初,对组织机构进行了再调整—主要是重新划分了工程部的职能,加大业务开发力度,重新成立了市场营销部,恢复了原生产指挥系统,工程部与总承包部分离,回归了建筑行业集团公司组织机构的主流模式.我们认为,企业组织机构的变动是正常的.企业的机构调整主要是面对市场环境的需要,环境变了组织就要跟着;矫正也是必需的.我们发现,景城集团的这次机构调整,只是在前战略性调整的基础进行了微调,是为适应新的领导班子的经营思路,回归以生产指挥为主的管理系统,但其它与主业关联不大的部门没有完全恢复,资本运作的地位并未因此削弱.我们认为,这次调整可能是一次利益调整的反弹,也是对集团战略的一次挑战.我们相信,景城集团作为一个优秀的企业,过去能够在市场、企业发展的每一个关头总能预先调整自己的战略,因此获得快速发展,今天的景城集团一定会把握好战略时机,在职能调整与机构改革中与时俱进,早日实现自己的目标.因此,在集团公司的机构改革中,还存在一个改革的目的问题、心理与组织文化问题以及时机选择、贯彻力度问题,需要引起变革者的重视.四、大型国有建筑集团公司组织机构需要与时俱进1.机构改革迫在眉睫随着国企改革的深入,大型建筑集团公司在组织机构必须进一步调整.从国营企业到国有企业,再到国有资产,表明中央对国企的改革在层层推进.作为大型集团公司,需要思考的是:国家只追求资产的保值增值,因为国家重点关心的是资产的经营效果,那么我们应做哪些改变?从行业发展趋势来看,未来能生存得不错的企业是那些具有融资能力,对大型项目进行设计、采购、施工、试车以及运营与维护的新型企业.这种企业形成了自己的核心竞争力,深入行业的高利润区,获取高额的回报.这类企业人员不多,也没有那么多固定资产,但拥有的是融资、设计、项目管理等方面的复合型的专业人才.那么,如何实现经营模式的突破?大型国有建筑集团公司要避免在行业低端开展价格战<见下图>,就必须尽早规划未来,在外资企业进入时,能在行业的高端占领一席之地,这是我们未来不至于出局的关键选择.施工行业经营模式与利润率结构关系图要实现新的战略,必须大胆进行组织创新,在集团公司的组织职能上进行变革,在部门设计上要与时俱进,既要符合行业的要求,更要融入国际规则.通过组织机构的调整,将大型集团公司建设成为轻型的、精干的运营中心,带动集团成员企业走向世界.我国的大型国有建筑集团中,也有不少优秀企业,如中建一局集团、**建工集团、**建设投资控股公司等.他们在组织机构的建设上走在行业的前面,建立了适应市场的组织机构,下面是中建一中集团公司与**建工集团的2001年组织机构,供大家参考 .2.机构调整的顾问提醒在组织变革的过程中,利益调整是必然的,遇到阻力时是退而求稳还是坚持正确方向不变,这是机构改革取得成效的关键.对改革的目的不明,是机构改革的大患,大多集团都走过或还在走着同样的路—人多了改一次,减机构减人,但事未变职能未变,过一阵人又多了机构又多了,于是又开始新一轮的战斗.很多集团还不能走出这种怪圈.对于大型国有施工集团,由于企业历史较长,内部关系复杂,调整难度大.改革者必须认清形势,既要考虑战略调整的需要,还要寻找内部的多方支持.机构改革,涉及利益调整与个人的前途,因此,要做好改革的发动工作.机构改革更多的不是人员成本问题,而是职能转变、适应市场、实现战略的根本需要,这个道理必须给机关管理人员讲清楚.很多集团的领导都是"市管干部",过去各管一摊,今天要取消这些业务,那他有想法的,因此还必须做好思想工作.对于新机构的运作要加大培训力度,改变观念,阻止惯性,使各级中层管理人员尽快转向新管理模式.另外,这种改革最好是在新的领导班子上任后再开始,如果现班子很快就要交接了,再有责任心想将集团未来航向把握好,我们也劝改革者别"自做多情",否则枉费心机,到时侯还是由不得你的,再好的方案也会被推翻,受损害还是企业本身.3.组织变革必须文化先行营造一种"变化"的文化,是集团改革成功的基础与前提.有人说,企业文化是企业管理的"基因密码",企业管理者如果不能解开这个"基因密码",就难以理解企业管理过程中许多现象,如组织机构为什么刚变了又回调,工资提高了许多但积极却不见提高?等等.大型国有建筑集团公司过去多是从行政性公司转制过来的,因此在管理上也明显带有行政色彩,企业文化也表现出"机关文化"的特征.现代企业的组织文化需要具有四个方面的特点:客户第一、诚信、创新、协作.管理需要创新、组织也需要创新,维有不断创新,才能不断发展.建筑行业需要创新,业务模式、赢利模式需要不断创新,从施工承包到工程总包,从项目制到BOT,从建造到营运维护,从承包到设计、融资、运营一体化,等等.这些新管理理念、运作模式的引进,都需要通过组织来实现.只有营造了创新的企业文化,鼓励创新,新的尝试才可能进行.因此,企业文化没有进行改造,企业的核心价值观没有形成,我们的组织职能的转变就没有思想基础.中建一局集团公司组织机构图**建工集团总公司组织机构图。

公司治理结构的选择分析

公司治理结构的选择分析

公司治理结构的选择分析一、企业经营管理基本情况(一)企业规模:企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。

企业规模可以从多个角度进行划分,包括员工规模、资产规模、销售规模等。

不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。

(二)组织结构:企业经营管理的基本情况还包括组织结构。

组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。

常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。

不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。

(三)决策层次:企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。

从高层管理人员到基层员工,不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。

高层管理人员负责制定战略和决策,中层管理人员负责具体实施,而基层员工则负责执行任务。

二、企业经营管理面临的机遇(一)创新科技的应用通过创新科技的引入和应用,企业能够实现生产效率的提升、成本的降低,同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务,以满足不断变化的市场需求。

(二)市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。

通过拓展新市场、开拓新领域,企业能够获取更多的客户资源,并实现盈利的增长。

(三)人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力,而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。

通过加强人才引进、培养和激励,企业能够建设更优秀的团队,推动企业经营管理水平的提升。

三、企业经营管理面临的挑战(一)市场竞争激烈随着市场竞争的加剧,企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。

如何在激烈的竞争中保持竞争优势,是企业经营管理的一大挑战。

(二)变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展,企业需要不断进行变革和创新,以适应市场需求的变化。

然而,变革和创新往往需要付出较大的资源和风险,对企业经营管理能力提出了更高的要求。

(三)人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。

随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加,企业需要更多地关注人才的培养和挖掘,建立良好的激励机制,以吸引和留住优秀的人才。

大型国有企业公司治理构造

大型国有企业公司治理构造

大型国有集团公司治理效率指标的选择与构造徐传谌张东明杨洁(吉林大学中国国有经济研究中心长春 130012)[摘要]国有集团公司特别是大型国有集团公司其治理结构与治理机制的特殊性,决定了其评价标准的特殊性,本文试图从经济学中关于效率定义的本源出发,重新探讨有关公司治理效率的评价问题,我们认为公司治理效率应该包括公司治理收益与公司治理成本两方面内容,即公司治理效率的“好”与“差”应该体现于公司治理收益与公司治理成本之差,基于此,本文选取了两大类9种指标作为衡量大型国有集团公司治理效率的指标体系。

[关键词]国有集团公司,治理收益,治理成本,治理效率[基金项目]本文系教育部人文社会科学重点研究基地重大项目“大型国有集团公司治理及评价研究”(批准号:05JJD790080)的阶段性成果,并得到吉林大学“985”工程项目“东北亚研究与东北振兴创新基地”的资助。

[作者简介]徐传谌(1953—),男,山东东平人,吉林大学中国国有经济研究中心主任,教授、博士生导师,研究方向为企业理论、产业经济学;张东明(1979—),男,吉林四平人,吉林大学中国国有经济研究中心博士研究生;杨洁(1963—),女,河北邯郸人,吉林大学中国国有经济研究中心兼职研究人员,教授,经济学博士。

以往对大型国有企业集团公司治理问题的考核通常以《中华人民共和国公司法》和国家对公司内部具体组织机构的特别规定为依据,采用上市公司的考核办法或者对该办法进行一定的调整之后来对大型国有集团公司进行考核。

这就产生两个问题:一是方法本身的局限性限制了其在考核大型国有集团公司治理时的应用,这主要是因为它们考察企业所依据的理论与法律基础均是建立在西方较为完善的成文法与现代企业理论所形成的适合于私有制前提下的西方企业,其理论与方法经过直接或者改良后都将产生部分失效的现象;二是大型国有集团公司与其他类型大型集团公司具有不同的本质特征,从根本上决定了大型国有集团公司的治理问题在很大程度上将不同于其他类型的企业集团,利用上述方法所筛选的指标对大型国有集团公司进行考核时,可能导致无法产生较为准确的结果。

国有企业经营效益综合评价指标体系

国有企业经营效益综合评价指标体系

国有企业经营效益综合评价指标体系【摘要】国有企业是国家资本主义经济中的重要组成部分,对于维护国家经济安全和促进经济发展具有重要意义。

国有企业的经营效益综合评价指标体系对于实现国有企业持续健康发展至关重要。

本文首先介绍了国有企业经营效益的概念和特点,分析了影响国有企业经营效益的因素。

构建了国有企业经营效益评价指标体系,并探讨了该指标体系的应用及提升路径。

强调了国有企业经营效益综合评价指标体系的重要性,展望了未来研究方向,并提出了相关建议。

通过本文的研究,可以为国有企业提升经营效益、实现可持续发展提供理论指导和实践参考。

【关键词】国有企业、经营效益、评价指标体系、构建、应用、提升路径、重要性、研究方向、总结、建议。

1. 引言1.1 研究背景国有企业是国家所有或控股的企业,其经营效益直接关系到国家经济发展和国家财政收入。

随着市场经济体制的不断完善和国有企业改革的深入推进,国有企业面临着越来越激烈的市场竞争和经营环境的挑战。

如何科学评价国有企业的经营效益,提高经营绩效,加快国有企业改革步伐,成为当前亟需解决的重要问题。

在过去的研究中,国有企业经营效益评价指标体系的研究仍存在诸多不足和局限,如指标选择不够科学合理、评价方法较为简单粗糙、缺乏对国有企业特殊性的考量等。

本研究拟基于国有企业经营特点和市场环境的要求,构建一套科学合理的综合评价指标体系,以帮助国有企业更全面、准确地评价自身的经营效益,发现问题并持续改进,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

通过对国有企业经营效益的研究和探讨,旨在为国有企业的持续发展和提升经营效益提供理论支持和决策参考。

1.2 研究目的国有企业经营效益综合评价指标体系的研究目的是为了全面了解国有企业的运营状况,为国有企业的发展提供科学参考和决策依据。

具体而言,研究目的包括以下几个方面:通过建立一套科学完整的评价指标体系,可以客观评估国有企业的经营效益水平,帮助企业管理者深入了解企业的经营状况,发现存在的问题和不足,及时采取措施加以改进和调整。

国资办对国有资产经营管理评价指标体系

国资办对国有资产经营管理评价指标体系

国资办对国有资产经营管理评价指标体系国有资产是国家经济的重要组成部分,国有资产的经营管理直接关系到国家的财富和利益。

为了更好地管理国有资产,促进国有经济的健康发展,国家发展改革委员会提出了国有资产经营管理评价指标体系,旨在科学评价国有资产经营管理水平,提高国有资产的保值增值能力。

1.资产规模指标资产规模是国有企业最基本的评价指标之一。

它是衡量国有企业资产数量大小的标准,能够反映出企业的综合实力和市场竞争力。

资产规模的大小直接影响着企业的市场占有率、生产能力和利润水平。

因此在评价国有资产经营管理水平时,资产规模指标是不可或缺的。

2.盈利能力指标盈利能力是评价企业经营管理水平的重要指标之一。

它反映了企业生产经营的效益。

国有企业的盈利能力直接与国家经济发展密切相关。

新的管理理念和技术手段的引入,对提高国有企业在盈利能力方面具有积极作用,可以加快扩大国有企业的收益和利润率,使企业的经营管理更具有商业性和竞争力。

3.创新能力指标创新能力是评价企业经营管理水平的重要指标之一。

它反映了企业在技术、产品等方面的创新水平和能力。

在市场竞争日益激烈的今天,企业必须具备提高产品品质、缩短周期、降低成本以及不断开发新产品等创新能力。

同时,企业还必须具备持续改进和创新的意识和思维,保持在市场上的竞争力。

4.管理水平指标管理水平是评价企业经营管理水平的重要指标之一。

它反映了企业管理的组织架构、运作流程、管理模式、内部管理系统等方面的水平。

国有企业必须对管理流程进行全面规划和整合,与时俱进地推进管理体制改革,深化绩效管理,提升企业管理水平。

5.社会责任指标社会责任是评价企业经营管理水平的重要指标之一。

它反映了企业在社会上的责任和义务。

企业应以回报社会为目标,积极承担社会责任,履行社会义务。

选择符合环保、安全、健康、公正等要求的经营方式,表现出对公共利益的关注,使企业在市场上的声誉和竞争力更上一层楼。

泛指标体系中,国资办将进一步完善评价指标的科学性、有效性,提高指标体系的实用性和可操作性,帮助国有企业提高经营管理水平,进一步推进国有资产的保值增值能力。

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大型国有集团公司治理效率指标的选择与构造Document number:BGCG-0857-BTDO-0089-2022大型国有集团公司治理效率指标的选择与构造[摘要]国有集团公司特别是大型国有集团公司其治理结构与治理机制的特殊性,决定了其评价标准的特殊性,本文试图从经济学中关于效率定义的本源出发,重新探讨有关公司治理效率的评价问题,我们认为公司治理效率应该包括公司治理收益与公司治理成本两方面内容,即公司治理效率的“好”与“差”应该体现于公司治理收益与公司治理成本之差,基于此,本文选取了两大类9种指标作为衡量大型国有集团公司治理效率的指标体系。

[关键词]国有集团公司,治理收益,治理成本,治理效率以往对大型国有企业集团公司治理问题的考核通常以《中华人民共和国公司法》和国家对公司内部具体组织机构的特别规定为依据,采用上市公司的考核办法或者对该办法进行一定的调整之后来对大型国有集团公司进行考核。

这就产生两个问题:一是方法本身的局限性限制了其在考核大型国有集团公司治理时的应用,这主要是因为它们考察企业所依据的理论与法律基础均是建立在西方较为完善的成文法与现代企业理论所形成的适合于私有制前提下的西方企业,其理论与方法经过直接或者改良后都将产生部分失效的现象;二是大型国有集团公司与其他类型大型集团公司具有不同的本质特征,从根本上决定了大型国有集团公司的治理问题在很大程度上将不同于其他类型的企业集团,利用上述方法所筛选的指标对大型国有集团公司进行考核时,可能导致无法产生较为准确的结果。

因此,考虑到大型国有集团公司的特殊性有必要制定或者设计一套适合于大型国有集团公司治理效率的考核指标体系。

一、公司治理效率核心内容的演变及其含义的界定1.公司治理效率内涵的演变早期对公司治理的研究认为解决两权分离所出现的公司治理问题的有效措施是如何能更加有效地降低代理成本,这构成了最初的公司治理效率的核心内容。

这一代理成本主要来自于两方面:外部股东与经理之间的代理成本和经营者与债权人之间的代理成本(Jensen and Meckling,1976),建立最优所有权结构的标准就是如何尽可能地实现股权与债券总代理成本的最小化。

进入20世纪90年代Hart(1995)、Shleifer & Vishny (1997)、Pagano & Roell(1998)等人提出了更为广泛的公司治理内涵。

Hart认为公司治理问题存在的两个条件是企业内部存在代理关系,并且面临一个交易费用为正的世界,因此,有效的公司治理结构应该能够较大程度地降低公司内部的交易成本与代理成本,从而把公司治理的效率问题由考虑“一元”的代理成本转化成了“二元”的交易成本与代理成本,而Shleifer & Vishny、Pagano & Roell 则跳出了所有者与管理之间分析框架,从另外一个角度即控制性投资者与其他分散投资者之间的关系1,提出了所谓的“第二类代理问题”,解决这类问题的关键是如何能够将损害分散投资者利益的“隧道行为”将至最小程度,而由于其存在而增加的成本被称为第二类代理成本。

随着对公司治理问题关注程度的不断加深,到21世纪初经济学家们已经将公司治理问题由公司的内部拓展到了外部,提出了包括市场治理成本和政府治理成本在内的外部治理成本,外部治理成本的提出增添了公司治理机制的新内容,即由内部治理机制扩展为内部和外部双向治理机制。

2.公司治理效率的含义1Berglof,?E.Reforming?Corporate?Governance:Redirecting?the?European?Agenda[ J].Economic?Policy.?1997(12): 91-123.经济学中所指的效率含义是1897年维尔弗雷多·帕累托提出的资源配置“帕累托”标准,是一种成本与收益的比较,因此,公司治理效率“可以用治理成本的最小化或者治理收益的最大化来表示”2。

但正如前面分析,自伯利和米恩斯提出所有权与经营权相分离将会导致代理问题发生的命题以来,经济学家们在科斯的交易成本理论引导下长期致力于公司治理成本方面的考察,试图寻求一种能够很好降低公司治理成本的制度安排,以提高公司治理效率,而很少关注治理收益问题。

忽视收益层面的原因一方面是因为治理收益是一个结果性变量,而治理问题更多的是一个过程中的动态调整性变化,另一方面,按照帕累托最优标准的解释最优化或者最佳状态等同于既定成本下的收益最大化问题或者既定收益条件下的成本最小化问题,由于治理过程中的投入具有一定的显性因素,而其收益则完全融合于全部的剩余当中,存在一定的分割难题,例如经理人的效率问题便存在复杂的效率函数(Farm,1980),相对而言对于投入的控制与监督则更为简单。

我们认为,即使治理收益的衡量与分割存在上述难题,但是仅从成本角度界定公司治理效率依然显得有失偏颇,这与仅从收益角度考虑该问题存在同样的不合理性。

因为帕累托最优的前提是成本与收益至少有一项假定不变。

上述的方法在短期内可行,从长期来看,公司需要不断地扩大经营范围与资产规模,而公司治理成本具有与其相同的变化趋势,很难保证企业的相关条件变化时,治理成本呈反向变化或者不变,这就需要通过引入治理收益来考察二者的相对变化量,即公司治理效率2刘汉民,所有制、制度环境与公司治理[J],经济研究,2002(6):67.=Max(治理收益-治理成本),其中治理成本包括治理主体的交易成本、代理成本、第二类代理成本(内部股东与外部股东之间的代理成本)、治理结构的组织成本、市场治理成本、服从成本、政府治理成本、制度摩擦成本等八个方面内容3;治理收益指因这些成本的投入而导致的企业收入的增加量,其具体应该包括除去因货币资本和工人劳动力投入所产生的正常收入之外的全部收入。

公司治理效率用数理表述为:EFF=Max(∑R-∑C),其中EFF为一个公司的治理效率,∑R为全部治理收益之和,∑C为全部治理成本之和。

假定因素i变化将影响∑R与∑C,在其他条件不变时,得出的最优的治理状态=因素i引致的边际治理收益增量 - 因素i引致的边际治理成本增量。

假定影响治理收入的因素有r1,r2,…,mj,…,mk,rk+1,…,rn,影响因素治理成本的因素有c1,c2,…,mj,…,mk,ck+1,…,cn,其中m j ,…,mk为影响两者的共同因素,如果全部因素对两者的影响存在边际递减,即二阶导数小于零,则公司治理效率的最优条件变化为,MRmj =MCmj,…,MRmk=MCmk。

对于与两者具有单向影响关系的因素在最优状态时可采取不同策略,例如影响治理收益的单向因素与治理收益之间呈正向相关关系可采用实施策略或加强,呈负相关系的采用减弱或放弃策略,对于治理成本的影响因素则相反。

上述模型成立的一个前提是任何因素的存在所产生的治理收益严格大于治理成本的阶段。

如果所产生的治理收益严格小于治理成本则该因素在企业中没有存在的必要,例如仅仅影响治理成本的因素如果它的存3严若森,公司治理成本的构成与公司治理效率的最优化研究[J],会计研究,2005(2):59-60。

在只能引起治理成本的增加而不是其他,则要完全放弃,对于引起治理收益减少的单向因素也采取同样的措施。

如果企业中没有任何因素满足上面的必要条件,则表明企业的治理完全不具有效率,换句话说治理对该企业不起作用,进一步将企业内的要素在组织内的成本严格大于市场中的交易成本,对于这些要素而言没有组合成为企业的任何必要。

二、中国大型国有集团公司的治理效率指标选择1.公司治理评价指标体系的筛选方程关于公司治理效率的评价指标,国内外已经形成了10几套公司治理评价体系,其中应用较为普遍的主要有S&P 原则、OECD 原则、戴米诺(Deminor)公司规则、南开治理等几套公司治理评价指标体系。

这些原则中的指标体系经过大量的专家学者筛选并进行了较为细致的实际检验,因此,它们在针对现代公司治理问题所提出的众多指标均具有典型意义,即全部或者大部分满足任何因素的作用存在所产生的治理收益严格大于治理成本的阶段这一必要条件,但无法或者不能准确判断哪些因素属于治理收益因素,哪些因素属于治理成本因素,以及哪些因素属于二者共同因素。

本文假定众多要素均有可能对二者产生一定影响,只是程度不同而已,基于此,本文建立中国国有大型公司治理评价模型的指标筛选方程如下:TR=a 1x 1+a 2x 2+a 3x 3+…+a n x n +u r (1)TC=b 1x 1+b 2x 2+b 3x 3+…+b n x n +u c (2)方程(1)为治理收益指标筛选方程,方程(2)为治理成本指标筛选方程。

TR 与TC 并非治理收益与治理成本,而是其间接衡量指标企业的总体收益状况和总体成本状况,这主要是出于对治理成本与治理收益实际数据获取成本方面的考虑。

本文认为这些指标对中成本与总收益的影响因素一定程度上能够反映出这些因素与治理收益与治理成本的关联性。

ur 与uc为随机干扰项,其中包含了一定的关于公司治理问题不能解释的因素。

方程(1)与方程(2)具有同样的自变量,这是因为这些变量涵盖了影响治理成本与治理收益的全部因素。

方程系数的经济学含义是总体收益和总体成本的影响因素对其作用的强度。

如果某些因素对于治理收益的系数显着大于其对于治理成本的系数说明其具有严格的积极意义,如果情况相反,则说明该指标的减少或减弱将有利于公司治理效率的改善,如果某些因素对于二者的影响强度大致相当,则说明这些指标以某种程度影响公司治理收益的同时,也以同样的强度影响着治理成本,如果某些因素对二者的影响低于我们所限定的最低值,则表明其对二者具有极其微弱的影响。

对于这一最低值的设定,如果存在n个影响因素,如果全部因素对治理收益或者治理成本因素的全部作用总和为1,则每一因素平均将获得1/n的作用强度。

本文将1/n的影响强度设定为显着程度的最低值,即如果某一因素对治理收益或者治理成本的影响强度低于这一数值很多则认为其具有较弱或者极弱的影响强度。

2. 中国大型国有集团公司的治理效率指标选择按照传统分法公司治理指标分为公司治理结构与公司治理机制4两方面内容,其中治理机构包括股东权益、董事会结构、财务透明度、利益相关者等几大方面内容,治理机制包括用人机制、监督机制与激励机4何亚东,曾刚.公司治理的产生、内涵与机制[J].现代管理科学.2002(4):51-57.制。

本文将把所有这些因素,加上中国国有大型集团公司建立现代企业制度时特有的因素,作为一个大的因素集合,传统原则中的两大方面便构成这一集合的子集,传统分法对本文分析的有利之处在于当确定某一因素或某些因素对公司治理效率具有显着影响,而对于某企业而言这一因素或这些因素又处于较低水平时,可以通过对应子集找出这些因素所发生于现实企业中的相关组织机构与制度设置情况,从而降低了对这些指标重新进行分类的成本,使有关公司治理效率问题的解决具有较强的精确性。

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