生 产 效 率 评 估 表

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1 前言 (4)
2 管理绩效指标分析 (5)
2.1 生产效率分析………………………………………………………………5-7
2.2 生产力分析…………………………………………………………………………7-9
2.3 质量效率分析………………………………………………………………………10-12 2.
3.1 进料检验分析
2.3.2 制程检验分析
2.3.3 成品检验与客诉分析
2.4 人力资源分析………………………………………………………………………12-14 2.4.1 间接人员比率分析
2.4.2 人员知识结构分析
2.4.3 人员流动率分析
2.5 资材库存分析 (15)
3 管理系统运作分析 (16)
3.1 业务 (16)
3.2 工程 (17)
3.3 生管 (17)
3.4 物控 (17)
3.5 采购 (18)
3.6 仓储 (17)
3.7 生产 (18)
3.8 品管 (18)
3.9 财务 (18)
3.10 人资 (19)
4 绩效管理改善简介…………………………………………………………………20-23
5 评估总结陈述 (24)
6 绩效管理体系推行计划表…………………………………………………………25-30
7 绩效管理体系推行辅导协议书……………………………………………………31-34
8 绩效管理公司资证数据 (35)
1. 前言
在X总：提升效率、降低成本、规范管理的管理部署下，〖深圳市聚人众管理技术有限公司〗朱毅顾问，何国清副总和邵波专员于2010年11月3日对〖深圳市XXXXXX有限公司〗的生产现场、运作流程以及管理效率方面进行了初步了解和评估。

评估形式：现场查看 / 调阅报表 / 询问相关人员
评估原则： 1. 不锦上添花，不述说公司已用现实证明的优点和成功之处；
2. 择主要评述，非直接影响到业绩的小缺微弊留待日后顺机解决。

数据源：本报告中引用的资料，除有另行注明外，均来自公司
评估内容：陈述如后------
面对不断往下压价的市场和客户，面对不断往上增长的物料和人工成本，作为企业经营者，逆境之中将面临3种选择：
1. 糟糕的公司在抱怨中消亡；
2. 普通的公司在逆境中辛苦的经营；
3. 而卓越的公司则因此在变革中成长和壮大.
不要盲目把管理不善归咎于人员素质，其影响力无论如何都是小于组织的，企业管理的真相是：
组织流程决定竞争力，管理工具决定执行力.
2. 管理绩效指标分析
2.1生产效率分析
2.1.1数据统计（2010年03月- 2010年08月）
2.1.2数据分析:
2.1.2.1 计算公式: 生产效率= 产出工时÷出勤工时,
产出工时= 生产数量×标准工时.
2.1.2.2 指标说明: 生产效率是制造业工厂的综合性管理指标,是产量和质量水平高低的综
合体现.它反映出生产流程是否顺畅、工人技术是否熟练、机器设备运
转是否良好、物料供应是否适时……等等表现制造水平的各个方面.
2.1.2.3 数据解读:
①纵向改善空间：2010年03月-2010年08月期间,制造处纵向改善空间如下：
说明：从上表数据可以得出，我们目前至少有10%的纵向改善空间.这种纵向
改善空间，是制造处在现有基础上，通过自我检讨改善就可达成的空
间（前提是需要运用正确的方法和工具）.
②横向改善空间: 6个月合计生产效率与绩优工厂生产效率比较如下:
说明：从上表数据可以得出，我们目前的生产效率是较低的. 深圳劳动密集型制造绩优工厂制造部的生产效率在80%以上，与他们相比，工厂的
差距是43.18%。

这个差距表明了两个短期内可以达成的目标：
保持现有的人员，提高20% 以上的产值；或者
保留现有的产值，减少20% 以上的人员.
③核心原因:从利益原则分析,缺乏绩效考核的计时和月薪工资制,是工
厂生产效率低下的核心原因.
④趋势分析:近一年来,我们工厂的生产效率在25.13~47.56%之间波动,表明工
厂在生产效率的提升上缺乏有效的激励机制.
2.2生产力分析
2.2.1数据统计(2010年03月-2010年08月)
2.2.2数据分析:
2.2.2.1 计算公式:产值倍数= 每小时产值/ 每小时薪资成本
2.2.2.2 指标说明:产值倍数是反映员工生产力高低的指标.产值倍数越大,说明工厂以最合
理的人工产出了最大产值,表明工厂的人工成本具有竞争力.反之就说明
生产力低下,人工成本缺乏竞争力.
2.2.2.3 数据分析: 2010年03月- 2010年08月期间
①人均月产值:
说明：在深圳机械化制造业绩优工厂，人均月产值一般在RMB 25000以上，低于RMB20000元的, 其获利能力有限；低于RMB 15000元的, 其
经营环境已不容乐观.
②每小时薪资成本:
说明：相比深圳关外工厂每小时薪资最低标准RMB 6.25元来讲,我们的薪
资是一个较高的数值,但相对与同行业来说是一个偏高的水平.
③产值倍数:
说明：产值倍数最高的月份, 人工成本相对最低,获利能力相对其他月份有提高;而产值倍数最低的月份，人工成本相对最高,经营利润下降.
④产值倍数趋势: 机械化制造业绩优工厂的产值倍数一般均在25以上。

从我们
厂产值倍数趋势图来看,呈上升趋势,说明工厂生产力水平不
段上升.
2.3质量效率分析
2.3.1进料检验:
2.3.1.1数据统计(2010年03月-2010年08月)
2.3.1.2数据分析:
①综合6个月的数据来看,进料检验退货率为6.12%.此比率较高,说明供货商的
供货质量基本上不能满足工厂的要求；
②其中,特采率为13.49%,说明工厂有实行特采的程序；
③从趋势图来看,来料不良呈波浪起伏状态,而且波动较大，说明进料质量不稳定
的因素起伏较大;一旦超出管制范围,工厂就应马上关注并改进之.
2.3.2制程检验:
2.3.2.1数据统计(2010年03 -2010年08月)
2.3.2.2数据分析:
①综合6个月的数据来看,制程不良率状况如下：
②其中,组装的波动幅度最小；而部装的波动幅度相对最大,说明制程质量相比
都不稳定，需要进行专门的检讨和改进.
③从制程返工的数据看来，工厂的制程质量控制比较稳定，但结合成品批退率
较高的情况就会发现：我们的制程质量控制方法还没有做到有效控制与有效
预防。

工厂需要加强制程质量控制作业方式的检讨。

2.3.3成品检验与客诉分析:
2.3.3.1数据统计(2010年03月-2010年08月)
2.3.3.2数据分析:
①综合6个月的数据如下：
其中，成品批退率为63.88%, 客诉率为13.67%. 从绝对值来看，此客诉率是高的数值,说明工厂的制造质量基不能满足市场的要求.
但是，成品批退率远高于客诉率；说明较低的客诉率是用较高的批退率来换
取的.
②无论批退还是客诉,只要有发生,就会带来的巨大的返工成本;而且,返工越多,
客诉机率也随之越大.而客诉率高,对工厂商誉的打击是致命的,最终会导致订
单的萎缩。

2.4人力资源分析
2.4.1间接人员比率分析 (2010年08月)
2.4.1.2数据分析
①
说明：生产车间 – 间接人员比率为21.69%,相对于制造业同等规模工厂15%
以上的比例, 车间间接人员比率偏高,说明生产部门间接人员设置偏高
一点 ;
全厂合计 – 全厂为60.84%,和制造业同等规模企业比率25%左右相比， 我们的比率偏高35.84%个百分点，说明幕僚部门间接人员职能尚未完全 发挥 .
② 间接人员与直接人员比值为：1 : 2说明1个间接人员服务于2个直接人
员, 此比值 较低 ;
③ 间接人员所占比例多的工厂，多付工资事小，更加重要的是演变成人浮于事
的风气和习惯时，工作效率不但不会提高，反而只会更加低效 .
2.4.2人员知识结构分析
2.4.2.1数据统计 (2010年08月)
2.4.2.2数据分析
① 人员学历构成中,初中及以下占比为 : 29.47% ; 从整体人员学历比例构成来看，与深圳科技型制造业相比，我们处于中等水平 ;
② 鉴于此比例构成,我们必须进行合理的人员调整,加上科学有效的激励机制和系
统的教育训练，才能促使员工产生合力,以给工厂带来新的生机和活力;不然，
随着竞争的加剧，企业进行经营调整时，我们的员工将很难跟上公司的步伐,
甚至演变成诸多的矛盾和冲突.
2.4.3人员流动率分析:
2.4.
3.1数据统计(2010年03 - 08月)
2.4.
3.2数据分析
①6个月平均人员流动率为：10.31%（其中离职率为3.82%）;
②人员流动率如果偏高，从成本来讲，直接会造成工厂用人费用和质量成本的上
升；从文化来讲，会导致公司整体向心力的降低;但是，如果人员流动率低下,
也不利于工厂进行人力资源优化,影响工厂的长远发展;合理来讲,人员流动率
控制在5%-10% 左右较为适中.
2.5资材库存分析
；
2.5.2 仓库就象水库一样，水库的水如果太多，就会将水底的岩石/暗礁等掩
盖起来；同样，库存如果太多，就会将企业所有的异常掩盖住 .。