零缺陷品质文化
零缺陷管理方案
零缺陷管理方案一、零缺陷管理整体运作方略：1 、高层决策结构优化，大力支持推行零缺陷投资人XXX先生实力雄厚，具有实业家的胸怀和远见，全力支持推行零缺陷；副董事长兼总经理XXX 先生管理执行能力强，摸索出了一套实施零缺陷管理的方法。
2 、把零缺陷作为经营管理的灵魂通过三年深入学习与推进 , 消化克劳士比思想内核 , 总结出的易被员工理解和吸收的 36 个基本理念，从实现产品零缺陷 8 个零和服务零缺陷 18 个零的目标开始 , 摸索出一套包括各专业的个人、班组、部门实现零缺陷的方法。
我们探索的 36 操作法把零缺陷管理扩展到全面管理并在社会上广为流传。
3 、用零缺陷的原理指导战略决策从市场需求出发，经过专家把关，按明确的市场定位运行，不断加固核心竞争力，迅速跻身于世界掩膜行业的前列。
4 、形成了系统零缺陷运行管理模式把满足客户需求、创造价值的过程作为绿色通道的主体工程，上下游间互为客户，并有支持系统保障和监管系统监督。
还将 ISO9001 、 ISO14001 、 BS7799 体系融为一体，以“三先”（信息为先导、技术打先锋、保障要先行）带动“三通”（信息畅通、运行顺通、监管疏通），用 8 （ 8 个流程） 6 （ 6 项要素） 3 （ 3 大体系）测评体系监控，把满足客户要求建立在系统稳定的基础上。
5 、用零缺陷的理念造就人才团队把“以人为本”的思想贯穿到尊重员工、信任员工、培育心智、激励成才之中；按“和而不同，异而不乱”的思路调整价值观、改变思维方式、改正不良习惯形成内聚力，集众私为大公，将员工个人愿景集合成公司发展动力；强化干部管理，优化人才组合，结构梯次配备，以满意的员工去赢得满意的客户，以坚强的团队赢得市场，进而使客户、股东、员工、供方实现共赢。
6 、用零缺陷思路调整组织结构以扁平的、全员面对市场及灵活运转的结构取代金字塔式的组织结构，做到信息传递快、行动反应快、问题解决快，把组织的高效运作建立在有机的组织联系中。
零缺陷分享案例
ห้องสมุดไป่ตู้
1
零缺陷质量文化的理解
2
零缺陷实施的工具方法的运用
3 未来工作如何与零缺陷质量文化结合
4 推行零缺陷质量文化的计划和建议
零缺陷的认识
零缺陷
1、产品、服务或者过 程符合用户的要求； 2、时刻牢记并践行第 一次就把事情做对； 3、工作过程中，认真 对待和自我的约束； 4、从自我做起，履行 自己的承诺。
电子表格
7 由谁负责记录信息? 8 谁需要定期获知这些数据? 9 由谁如何将信息传达给上述指定人员? 10 谁应该依据信息负责采取行动? 11 谁应该负责该行动的跟踪检查？
任务下达者 部门领导，编写管理规定人员 任务下达者通过电子邮件沟通 编写管理规定人员 部门领导
负责人：白立锋
日期：
A．设施与设备 办公设施 如电脑、工位等
软件系统 office
提供者 办公室
办公室，信息中心
要求
当前主流的办公条件，电脑配置满 足设计需要，性能稳定 Office软件可与各不同版本兼容 软件与系统的性能稳定
Ｂ．培训与知识
提供者
要求
能 力 与 知能力与知识 识
人力资源部
劳动法及国家相关管理规定，人力 资源知识，较好的文字编写能力， 良好的责任心，较强的学习能力， 良好的交流和沟通能力。
1、清楚并深刻理解用 户提出的要求； 2、及时、真诚、有效 的沟通； 3、为自己的供应者提 供准确的要求； 4、预防问题的发生， 而不是救火员。
日常工作
事
1、处理部门日常及科研生产过 程中各项事务性的工作； 2、处理办公室的各项行政管理 事务； 3、协调部门内部及与公司内机 关的各项工作； 4、承担会议、对外活动的组织 和协调，做好对外接待工作。
7个零缺陷案例
7个零缺陷案例案例1：清溢精密光电（深圳）有限公司零缺陷管理案例概要清溢精密光电（深圳）有限公司简介清溢公司是由香港美维集团有限公司投资的港资独资企业，正在进行股份制改造酝酿上市。
其主要产品为LCD用普通铬版、彩色STN用铬版、IC封装铬版和PI印刷用液体凸版，广泛应用于平板显示、集成电路、线路板、微机电等行业。
目前，市场区域已经从中国大陆、香港、台湾扩展到新加坡、马来西亚、韩国、以色列，日本、美国及欧洲，成为3M、SONY等世界知名企业的稳定供应商。
质量管理发展里程碑1999年4月通过ISO9002质量保证体系认证。
2000年7月正式实施零缺陷管理。
2002年9月获首届深圳市质量管理奖。
2003年10月获首届广东省质量管理奖，获全国质量管理奖提名。
2004年9月获全国质量管理奖。
清溢公司实施零缺陷大事记摘录2000年5月，清溢公司总经理陈扬菊参加克劳士比中国学院（零缺陷管理中国研究院）培训，初次接受“零缺陷”理念。
2000年7月，清溢公司在克劳士比中国学院（零缺陷管理中国研究院）辅导下正式推行“零缺陷管理”。
2000年12月，清溢公司组织主管以上干部总结推行“零缺陷管理”半年以内的经验，完善本专业流程，形成《清溢公司零缺陷管理大纲》。
2002年上半年，组织全体职工对公司零缺陷工作流程进行优化细化，将零缺陷基本要素落到各个工序和环节。
2002年10月，清溢公司将ISO 9000、ISO 14000、BS7799以及《全国质量管理奖评审标准》在“零缺陷”理念指导下进行整合，形成统一的公司运行体系。
2003年12月26日，深圳市康佳通信科技有限公司和康佳集团股份有限公司一行10人在深圳市质协副秘书长的带领下到清溢参观并交流零缺陷管理。
2003年12月29日，中国《品质》杂志社主办、克劳士比中国学院和清溢精密光电（深圳）有限公司协办的首届“全国中小型高新技术企业卓越管理现场会”在深圳市高新技术工业园清溢公司召开。
零缺陷
“零缺陷”思想是被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦?克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出的思想，并在美国推行零缺陷运动。
后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
零缺陷又被称为无缺点ZD。
零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。
它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。
开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
1、实施“零缺陷”质量管理的必要性工程质量是企业的生命，它的好坏直接关系到企业的根本利益，关系到企业的社会信誉，关系到企业的发展。
在目前我们的项目管理中大多项目都能够结合自己项目的实际情况，找好突破口，发挥了自己特色，在一些方面做的比较突出。
但仍然有一些项目，低层次、重复性的质量问题和人为的责任事故时有发生，有些不该付出的代价发生不仅增加了我们的管理成本，还造成了企业荣誉的受损。
细究影响我们质量管理的深层次问题，还是个别人的思想观念没有得到根本的改观，预防质量事故的意识还比较淡薄，造成大部分的时间、资金和精力，花费在返工、整改和补救的工作上。
为了进一步健全和完善我处工程质量管理，不断提高我处工程质量管理水平，以更多的路桥精品工程满足日益激烈的市场竞争需求，走质量效益发展之路。
根据局“零缺陷战略实施纲要”和施工过程“零缺陷”质量管理观念的实施要点，结合以开展“零缺陷月”活动的契机，我处采取各种丰富有效的形式，开展质量管理活动，积极贯彻实施“零缺陷”战略，树立“零缺陷”质量管理观念，全面提高全员的质量意识。
零缺陷
小麻烦会积累成大问题 任何大问题出现之前都会有一定的征兆。在组织内部，往往 是先有麻烦，而后产生问题。形象地说，麻烦是“雪粒”， 问题则是大雪球。小麻烦积少成多，也会滚成“大雪球”。 然而，在大雪球面前，谁也没有办法说明它是由哪些雪粒组 成的，因为再好的工具，也没有办法把它解剖开。同样，来 自基层形形色色的小麻烦，最后积累成大问题的时候，分析 问题产生的根源也是很困难的。 基层员工面临着三大困惑：第一，无力解决问题；第二，不 愿意麻烦主管；第三，主管可能根本不听。这三点决定了很 多来自基层的麻烦都得不到及时地解决，最终可能积累起来 变成大问题。
将车给老板，叫老板送老人去医院。 自己和爱人步行。
与平和型
完美型
完美主义者
容忍、讲理、客观 是非分明，理想崇高，愿意为 社会进步而改革 自律性高，决定当天要做的事， 绝不会拖到第二天 判断力高 道德标准极高
理想主义、严格的逻辑性、完美主义 害怕犯错 爱批评别人 常想严格控制或改变别人 做事非黑即白，没有中间地带
通过指标与过程排列 对应图确定目标 报告 数据库 资料柜 板报
为每个量化的数据 制定数据管理计划 数据的频次 数据的集合水平 数据的来源
重要概念、理念
质量成本是一个当前被广泛关注的概念。在零缺陷的质量管理中，衡量成 本又引入了一个新的概念—PONC，即：“不符合要求的代价(price of nonconformance)”。PONC是指由于缺乏质量而造成的人力、财力、物力以及 时间成本的浪费。 克劳斯比将此描述为：“一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之 消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。 如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。”
零缺陷---现代质量经营新思路
零缺陷管理分享2014.7.16
只有当公司成为有用的和可信赖的组织时，才能在市场上获得永续的 成功。“可信赖的”意味着：每一件日常工作都能正确地完成；而 “有用的”则指：所提供的产品和服务都是客户乐于为之付钱的。
两个基本点：有用的（以客户为中心、结果为导向）、可信赖的（说到做到、次 次做到）。
三个需要：任何组织存在的目的都是为了提供满足客户、员工和供应商的解决方 案。
四个基本原则：
-质量是符合要求，而不是“好”； -产生质量的系统是预防，而不是“检验”； -质量的工作准则是零缺陷，而不是“差不多”； -质量是用不符合要求的代价（金钱）来衡量的，而不是“指数”。
2014.7.16
什么是质量？
质量即符合要求，而不是“好”；说到做到，即诚信。
任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、 服务或过程。如果不能符合要求，就不会产生符合要求的结 果。
从事质量管理的全部过程就是要建立这样的习惯： 使员工和供应商们做他们所承诺过的事，亦即符合已同意的
要求。
第一，质量管理影响经营管理。质量管理是解决“如何在不增加资金和人员的情况 下增强企业竞争力”问题的有力手段。
企业价值
卓 越 绩
人们在这里工作是自豪的
生产效率
效
收益增长
自我评估：请使用“永续成功的组织自评方格”为自己的组织打分， 并与大家分享你的诊断意见和保健建议。
？
两个基本点：成为有用的和可信赖的
正确的事 关系管理
把正确的事做正确 业务管理
客户
信誉
员工
供应商
销售 效率 制造或购买 保持盈利水平
“零缺陷”质量文化变革在制造业公司中的实践探索
1引言“零缺陷”又称“无缺点”，是指做事情、完成工作等符合客户的需求。
在整个工作的过程中需要我们第一次就把它做好，这就需要我们在做事情之前就把要做的工作考虑好，做到事前预防，过程中控制。
在车灯的生产制作过程中，如果在中间环节或者最后环节发现问题，那么损失也是巨大的，因此仅仅控制车灯的制造过程是不够的，还需要在车灯件的生产过程中融入“‘零缺陷’质量管理”的内涵，从源头上控制产品的质量，争取第一次就把产品做好，使客户满意。
正是如此，这家车灯制造公司开展了一场“零缺陷”质量文化变革实践探索。
2“零缺陷”思想的提出“零缺陷之父”菲利浦·克劳士比在20世纪60年代初提出了“零缺陷”思想，并在美国推行“零缺陷”运动。
他曾经提出：质量是芭蕾舞，而不是曲棍球。
因为在曲棍球比赛中，如果球员因失误被对方进一个球，但在这之后，他可以通过自己的努力，奋起直追，多进对方几个球。
而芭蕾舞演员一旦上台就是要为观众呈现一场完美无瑕的演出，因此芭蕾舞在演出前每个细节都经过精心筹划。
芭蕾舞演员追求的是一种“零缺陷”的完美境界，一旦出错，就会影响整个舞蹈的美感。
审视我们的日常管理工作，我们的员工、管理层可能更像曲棍球员，在整个工作的过程中就像在不停地到处巡逻，查找、发现和解决发生的问题。
相反，很少有像芭蕾舞型的人员，专注地向着既定的目标迈进，不受意外的干扰，从源头发现问题，斩草除根，不留后患。
因此，只有建立一个行之有效的质量管理体系标准，在内部形成一个质量持续改进的良性循环，才能实现零缺陷的目标。
曾经“零缺陷”的思想在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平。
3车灯制造公司“零缺陷质量文化变革”实践应用该车灯制造公司成立“零缺陷”质量文化变革小组，制定“零缺陷质量文化变革”方案，并将其分为3个阶段来完成：首先第一阶段转变思维，树立“‘零缺陷’质量管理”观念；接着第二阶段，转变角色落实行动，推进PONC 管理模式，开展系统预防；最后第三阶段，行为转化为习惯，将“零缺陷”融入企业文化之中。
“零误差、零故障、零缺陷”管理问题研究
“零误差、零故障、零缺陷”管理问题研究“零缺陷”管理是由美国人菲利浦•克劳士比在20世纪60年代初提出并率先在美国推广，后经上世纪70、80年代以来在日本及众多知名大跨国公司成功践行，如今已经成为当代世界著名的管理理论。
近年来，“零缺陷”理论也逐渐被引入我国各个行业的管理实践。
铁路第六次大面积提速调图不仅带来了铁路技术装备、运输组织、劳动组织全新变革，也带来了全新的管理理念和生产作业方式。
“零误差、零缺陷、零故障”管理理念也因此引入铁路。
在2007年11月底召开的全国铁路运输安全工作会议上，刘志军部长对沪昆线浙赣段在提速改造中线路质量的“显著提升”给予高度评价，认为其成功经验最重要的一条是“把…零误差、零缺陷、零故障‟作为做好提速安全各项工作的标准”。
自此，“三零”管理引起全路的高度重视并且不断推开。
为了让“三零”管理理念在我局更好更快落实，局党校将《成都铁路局“零误差、零缺陷、零故障”管理问题研究》作为2008年重点科研课题之一。
为此本课题组先后走访南昌铁路局、武汉铁路局和成都局管内各主要运输部门及其所辖多个站段，通过现场调研、召开座谈会、发放问卷等形式对“三零”管理的实践情况进行了认真学习和调研，如下是本课题组对“三零”问题的初步成文。
一、“零误差、零故障、零缺陷”管理理论内涵之所以在调研报告中专门加入这一部分纯理论的内容，是因为课题组在对我局的调研中发现，在我局相当一部分干部职工中，对“三零”管理的认识存在着误区。
不少人认为：“三零”只是一个可望不可及的奋斗目标；只是一个纯粹的理念；只是对工作的要求。
因此，课题组认为，有必要在分析全路和我局“三零”管理现状之前对“三零”管理的理论内涵做一个简要的阐释。
（一）零缺陷管理“零缺陷”是由美国人菲利浦•克劳士比在20世纪60年代初提出并率先在美国推广的，“零缺陷”思想使美国人的质量意识发生了变革，改变了美国人做事的方式，克劳士比也因此被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”。
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一、引
1、零缺陷起源于军工企业的创新：马丁公司，潘兴导弹项目
2、我们所说的质量不仅仅是产品质量，更多指每个人的工作质量
二、质量文化变革目的及路线图
1、方太为什么么要做零缺陷：企业生存的要求；客户的要求；使命愿景的要求
2、双驱动：使命愿景驱动；增长驱动
3、方太推进零缺陷的目的：以客户为中心；打造永续成功的组织；创建“百年老店”；完成跨百向千的战略目标
4、质量文化变革路线：2017年-全员培训，自我改进；2018年-流程优化，系统预防，提高整体，运行效率；2019年-持续改进，形成文化
5、领导承诺与“三点要求”：全员参与，从我做起，从每一个人做起；各单位和部门必须全力配合；各单位一把手必须亲自挂帅，没有任何一个人可以特殊。
6、实施零缺陷质量文化变革“三原则”：不能一味找借口；没有一个人可以做旁观者；没有人可以例外
7、改变思维-一个中心：第一次把事情做对（正确的事情；正确地做事；第一次做正确）
改变思维-两个基本点：有用的，可信赖的
8、改变角色-三个代表：满足客户、员工和供方的需要
9、改变行为-四项基本原则：质量即符合要求；预防产生质量；工作准则零缺陷；用价值衡量质量
10实施文化变革的十六字方针：价值重塑，人人担责，环环相扣，文化支撑
三、零缺陷理念的四项基本原则
1、质量是什么：质量就是符合要求，而不是好，这个原则来确定我们的工作要求
满足客户的实质：通过我们的努力让客户取得成功，让客户获得价值
满足客户要求的原则：既不缺斤短两，也不画蛇添足
如何确定要求：过程模式作业表——明确输出对我的要求；明确我对输入的要求
沟通三原则和三步骤：互敬、互信、互惠；听、问、说
2、如何获得质量：产生质量的是预防，而不是检验，这是告诉我们该怎么做
缺陷影响遵循10的原则
为什么不愿意预防：侥幸心理；怕麻烦；从众心理
过程模式作业表：A、设施设备；B、培训与知识；C、程序与步骤；D、工作准则确定预防内容
3、质量的工作标准是什么：工作准则是零缺陷，而不是差不多就好；这是在告诉我们做事
必须固守的态度
面对错误的三不原则：不害怕；不接受；不放过
零缺陷不是数量概念，是工作有无质量的概念
4、如何衡量质量：用不符合要求的代价来衡量质量，而不是指标，这是告诉我们做错事的
代价
PONC：不符合要求的代价（POC：符合要求的成本；EFC：无失误成本）
作用：是一种衡量工具；明确个人工作品质提升方向；第三种利润
四、实施零缺陷的三大工具方法
1、讨论问题的三个方面：说事实——过程模式作业表；说数据——衡量11步法；说钱——不符合要求的代价（PONC）
2、过程模式作业表：①确定过程名称—②范围—③输出—④⑤输出的使用者和要求—⑥输入—⑦⑧输入的使用者和要求—确定控制输入的四个部分（A设施设备；B培训与知识；C
程序与步骤；D工作准则）
过程输入控制表
A、设施与设备提供者要求
建筑物；工具、机器；办公设备及管理系统；资料库；装配车间；其他
B、培训与知识提供者要求
能力；资格认证；技能；经验；专业知识；其他
C、程序与步骤制定者要求
质量手册；操作规范；作业指导书；流程图；部门备忘录
D、工作准则制定标准要求
质量：满足客户要求；成本：预算之内；进度：准时交付；其他
3、衡量作业表（围绕过程模式作业表中3-8及A-D中的要求展开，衡量“要求”）
衡量的五大步骤：分析输出是否符合要求及差距；判定各项输入是否符合要求并依此制定或优化预防工作，确保输出符合要求
1、确定过程与范围▊确定过程的名称▊制定过程的范围
2、确定被衡量的要求▊对输出的要求进行衡量
▊对关键的要求进行衡量
▊对没有满足的要求进行衡量
3、确定衡量的方法▊确定数据与收集人员▊确定数据的展示方式
4、确定信息沟通的人员与方式▊确定被通知人▊确定传达人▊确定传达方式
5、确定采取行动及跟踪人员▊确定采取行动的然▊确定行动跟踪人
细化11步法
⑴要衡量什么过程；⑵衡量过程中的哪一部分，哪一要求；⑶为什么选择这个部分或这个要求；⑷收集哪些数据；⑸由谁负责收集数据；⑹要用哪种图表示；⑺由谁负责记录信息；⑻谁需要定期获知这些数据；⑼要如何将信息传达给上述指定人员；⑽谁应该依据信息负责采取行动；⑾谁应该负责该行动的跟踪检查
5、PONC计算方法
PONC核算的步骤
1、确定PONC的范围和定义确定PONC所在的名称
2、对不符合进行描述详细描述不符合要求的现象及影响
3、确定PONC核算的方法针对不符合影响的范围，确定PONC核算的方法
4、对PONC进行统计利用《PONC统计表》各项PONC进行汇总
5、进行沟通与交流与使用者/供应者对PONC的影响大小进行确认对PONC的削减进行沟通确认
PONC：不符合要求的代价
要求：《过程模式作业表》中3-8及A-D中的要求
不符合：指针对要求没有一次做对
代价：不限于自身的成本，更涵盖客户的损失。
三个层面：自身丧失削减成本的计划；
造成供需关系恶化；打乱客户的工作计划
PONC的计算方法：薪资法（人力投入）；劳务资源量法；单价法（物料投入）；理想偏差法（内部客户损失）；会计法原则：不遗漏，不重复
PONC统计表
PONC统计表
过程名称要求名称
不符合要求描
述
人员费用物料费用其他费用总费用清晰明确
过程全部
参加的人
员费用
因不符合要求及修
补产生的物料费用，
也包括产品给其他
设备造成的损失
没有在人员和物
料费用中列出来
的损失费用；如
折旧费用
接收者共同确认后实施
五、零缺陷实施的六个工作步骤
1、零缺陷的学习与领悟
2、内部客户要求识别（过程模式作业表）
3、衡量过程计算PONC（衡量作业表，PONC统计表）
4、制定计划设定目标
5、做出承诺采取行动
6、总结提升分享心得
六、方太品质方针
视顾客为亲人，视品质为生命。
坚持零缺陷信念，人人担责，环环相扣，把事情一次做对。
用仁爱之心和匠心精神，造中国精品。