医院多院区规划定位、管理与发展
独立与共享的多院区战略管理——上海交通大学医学院附属仁济医院
面 对 医 院后 勤 多 院 区 管 理 、管 理 对 象 分 散 的现 实 情 况 ，统 一 管 理 理 念 、统 一 管 理 标 准 尤 为重 要 ，
一
保 障 处 ，形 成 相 对 独立 的 后 勤 保 障 系 统 ， 以便 更 好 地为 ４ 个 院 区提 供后 勤 保 障 服 ， ｝ 。
可统 一 工作 标 准 ，改善 工 作 方法 ，提 高 作 能力 ，
注 重 后勤 队伍 的 建 设 及 人 才培 养
后 勤 队伍 的现 状
使 各 项 工 作 处 于 良性 发 展 ；二 可 缩 小 在 具 体 工 作 中 人 与 岗位 职 责 之 间 的差距 ，步入 良 Ｉ 生的互 动 与 成长 ； 三 可 提 高 员 Ｔ 积 极 性 ，传 递 、培 育 组 织 文 化 ，增 强
高 能 源 使 用 效 率 ，提 升 后 勤管 理 水 平 为 目标 ，对 医
服 务 调 整 为 东 、西 、北 ３个 后 勤 中 心 ，南 院 设 南 院
建 立 岗位 培 训 机制 ，统 一 后 勤多 院区 管 理标 准 岗位 培训 是 一 种有 组 织 的知识 传 递 、 技 能 传递 、 标 准 传 递 、信 息 传 递 、管 理 理 念 传 递 的行 为 ，让 组 织 成 员 在 教 育 培 训 中 得 到 提 到 的过 程 。通 过 培训 整 体 素质 一 定 程 度 上 决 定 着后勤工作质量 和服务水平 的ｌ 亩低 。作 为 一 名 合 格 的 医 院后 勤 管 理 干 部 ，不仅 要 全面 掌 握 后 勤 保 障 的 基 本 技 能 和专 业 知 识 ，还应 具 备一 定 的 医学 知 识 和
医院多院区管理的协调
医院多院区管理的协调作者：林琼珠来源：《现代企业文化·理论版》2016年第23期摘要近年国内掀起了医院合并或可分院的热潮，但不同院区间的定位、分工、协调等问题，仍然困扰着医院各级管理人员。
本文就医院不同院区定位、分工和协调等方面进行探讨，结合我们的经验，初步提出医院多院区管理的协调对策。
关键词医院多院区管理协调近年国内掀起了医院合并或可分院的热潮，不同院区间有不同的定位和分工。
多院区医院一般以某一个院区为核心，形成一个统一的整体。
核心院区向其他院区输出人才，发放技术设施，进行统一管理。
在日常管理中，要在各个院区同时开展统一的技术和管理规范，实行统一的物资招投标和财务管理。
为此，要对各院区的管理工作进行协调。
本文就多院区管理协调工作的难点和相应对策作初步探讨。
一、实行多院区管理的难点（一）一体化难度大针对结构比较单一的医院，实行多院区管理，在一体化管理方面存在很大的难度。
多院区医院管理涉及到各个院区的责任和权力的调整，在划分的过程中，无法做到让所有人满意，院区众多，存在尾大不掉的情况。
另一个方面，实现多院区一体化管理，还要重新划分和整合多院区医疗水平和技术。
但它们又分处在不同院区，要实现一体化，存在一定的难度。
（二）成本控制成本控制是医院管理的一个重要课题。
多院区在成本控制的过程中，不同院区流动人员成本的界定不够明确，难以准确划分。
另一个方面，相对于单一院区的医院，多院区医院在一定程度上使规模效益得到增加，同时也增加成本支出。
（三）同质化问题单一院区的医院不会发生同质化问题，多院区医院在医疗水平上，很容易就会出现同质化现象，因为各个医院无法只是针对一个方面，进行业务拓展和开展医学研究，这样一来就会出现不同的侧重点、形成不同定位和分工。
提供医疗项目的组成不同，服务人员自身的水平也有差异，由此出现不同质化。
二、医院多院区管理的协调对策（一）强化一体化管理医院多院区管理效率的提高需要对一体化管理进行强化，使医院管理的水平得到提高。
多院区医疗机构如何实现同质化同步发展
多院区如何实现同质化发展？这四个步骤是关键医院建设改革发展至今，国内许多大型医院多院区的建设也在如火如荼的进行。
但是面对老院区发展受限，影响新院区建设的问题亟待解决。
本文就多院区规划定位的重要性和存在的问题，结合实例，提出解决方案。
一、找准定位,满足区域医疗发展需求
一个医院的定位与该医院的核心价值观息息相关。
许多医院在建设新院区时不注重核心价值观的创建，定位不准确，未来发展方向模糊，这样的新院区不能形成强大的核心竞争力，并且会随着时间的推移走向末路。
医院要找准定位需要重点考虑三个方面：核心价值观，核心竞争力和核心业务。
其中核心价值观定位医院的使命和愿景，核心竞争力定位医院的核心优势，核心业务定位医院的业务发展方向。
核心价值观可以实现一个医院的文化传承，核心竞争力的行程需要过程，但是核心竞争力来源于核心业务，由此可看，核心业务是医院的主业定位，它决定于医院核心价值和核心竞争力。
这三个方面强调了医院建设战略定位的重要性。
战略定位的过程是全面审视医院环境的过程。
医院做战略定位，要分析面临的行业政策、区域环境的基本情况，同时还要审视医院自身的资源和能力，选择适合医院自身的业务方向。
健康中国为医院的外部发展提供了很好的环境和资源，满足需求的资源和行业政策都有配套。
医院内部的扩张、人员和技术储备、财务情况、学科延伸等是。
多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析
多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析目前我国多院区医院已经在实践中取得一定成果，多数医院通过共建、兼并、托管、合作等方式形成多院区管理发展模式。
然而在具体操作过程中，多院区医院存在院区布局不合理、文化建设薄弱、医疗质量低、运营成本居高、一体化管理水平不足等问题。
本文以SWOT 分析法为研究方法，主要分析公立医院在发展过程中一体化管理的优势、劣势、机会和威胁等内外部因素，助力公立医院提高一体化管理水平，找出自身管理问题，并在此基础上提出针对性的解决方案，为多院区医院的实践改革提供借鉴。
一、多院区发展的历史进程和现状(一)发展历程随着经济的发展和生活水平的提高，人们对身体健康的追求变得普遍，对医疗服务的要求越来越高，需求越来越大。
在此背景下，国内许多公立医院为了满足不断增长的医疗服务需求，开始朝一院多区的趋势发展。
早在二十世纪八十年代，许多公立医院在发展过程中，通过合并重组，购地增建扩建，不断发展壮大，发展成为医院集团，还有些公立医院跨境并购异地医院，不断扩大医院集团的规模，形成规模效益，公立医院的集团化趋势越来越显著，一院多区便在此环境下开始形成。
(二)发展现状一院多区的公立医院发展模式是我国独特的一种医院发展模式，此外，我国还有医院集团和医联体(区域医疗联合体)等形式的医院发展模式。
一院多区模式和医院集团以及医联体，都是下辖多个子成员的一种综合性医疗体，三者有一定的相似性，在发展过程中也存在重合的地方。
但三者的区别也很明显。
医联体是跨区域的不同级别、类型、层次的医疗卫生单位，联合组成的一个共同机构。
在这个联合体内，下级医疗卫生单位能够借助上级医疗卫生机构的医疗技术、管理服务以及人力资源等优势，上级的大型综合性医院占据主导地位。
这种联合体在2009 年新医改后，为了适应分级诊疗、双向转疗等制度而出现，大部分都属于松散型的型医联体，与一院多区发展模式的医院有本质上的差别。
目前，我国使用医院集团发展模式的医院大多是民营医院，应用一院多区模式的医院通常是公立医院，在组建形式上，通常是采用新建和兼并重组的形式，成员性质为主体分支的形式；联系纽带为控股或者所有权，隶属于同一行政级别，而且只有一个法定代表人；管理方面也是使用同一套管理模式。
医院多院区规划定位管理与发展
医院多院区规划定位管理与发展一、多院区的规划定位1.市场定位：根据当地的人口情况、医疗需求、竞争情况等因素，确定多院区的市场定位。
例如，可以根据人口密度和收入水平，选择在人口密集区或经济发达区开设主院，而在郊区或边远地区开设分院。
2.专科定位：根据医院的专业特长和医疗资源，确定多院区的专科定位。
例如，主院可以发展为综合性医院，提供全面的医疗服务，而分院可以侧重发展一些专科领域，提供更加精细化的医疗服务。
3.区域定位：根据当地的区域特点和发展需求，确定多院区的区域定位。
例如，在一个经济发达的城市，可以通过与当地的大型企业合作，在其厂区内开设医疗中心，为员工提供便捷的医疗服务。
二、多院区的管理1.组织架构：多院区的管理需要建立合理的组织架构，并明确各级机构的职责和权限。
例如，在医院总部设立院区管理部门，负责协调各院区的运营和发展。
同时，每个院区应设立院长或负责人，负责本院区的日常管理工作。
2.统一管理：尽量在制度、流程、质量控制等方面实现多院区的统一管理。
例如，制定统一的医疗服务标准、质量控制标准和流程，确保不同院区之间的医疗服务质量有保障。
同时，可以通过建立信息化系统，实现多院区的信息共享和资源调配。
3.人员培养：建立多院区的人员培养机制，确保各院区的医疗团队具备专业素质和协作能力。
例如，可以设立统一的培训中心，为医务人员提供专业培训和团队协作培训。
同时，可以建立跨院区的科室交流机制，促进知识共享和合作。
三、多院区的发展1.环境优化：多院区的发展需要优化医院的环境和硬件设施，提升医院的形象和竞争力。
例如，可以进行院区的改扩建，提升医院的病房、手术室和设备设施等硬件条件。
同时，可以美化院区的环境，提供良好的就诊环境和病友服务。
2.协同发展：多院区之间应加强协同发展，形成优势互补和合作共赢的格局。
例如，可以在资源配置上进行合理规划，避免重复建设和资源浪费。
同时，可以在医疗技术、学术研究、转诊转院等方面进行合作，提升多院区的整体实力和影响力。
公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考
公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考随着人口的持续增长和医疗需求的不断扩大，公立医院的规模不断扩大，区域覆盖范围也逐渐扩大。
在此背景下，实现一院多区的运营管理模式，可以更好地适应市场需求，提高医疗服务的质量和效率。
一院多区运营管理模式，是指一家医院在一个城市、地区或省份内设立多个医疗服务区，以满足每个区域的居民医疗服务需求。
这种模式的运营管理可以分为以下几个方面：1.统一资金管理：对于一院多区的医院，资金管理非常关键。
医院需要制定统一的预算方案，并根据实际情况进行调整，以保证各个区的医疗服务质量和效率。
2.强化区域协作：每个区域的医疗需求不同，医院需要从区域的角度出发，制定相应的医疗服务方案。
同时，各个区域之间也需要加强协作，分享病历、技术和资讯等方面的信息，以提高整个医院的综合水平。
3.灵活调整医疗资源：一院多区的运营管理需要具备一定的灵活性。
医院需要根据每个区域的实际情况，及时进行医疗资源的调整，以实现资源的最优化配置。
4.提高医疗服务质量：公立医院要实现一院多区的运营管理模式，需要提高医疗服务的质量。
医院需要不断完善医疗服务流程，加强医疗外设的配置与更新，增强患者对医疗服务品质的感知。
总之，一院多区的运营管理模式可以充分利用医院的优势资源，提高医疗服务的质量和效率，同时也可以更好地满足患者的需求。
公立医院在考虑采取这种模式时，需要认真评估自身条件，制定相应的管理方案，以及加强互动交流，共同提升整体管理水平。
一、规划与建设公立医院要实现一院多区的运营管理模式，首先需要对区域内医疗资源进行全面了解和规划。
根据人口、医疗需求、区域发展规划等因素，确定医院在每个区域内的服务范围、医疗设备配置、专家资源等方面的具体规划。
在规划过程中需要充分考虑医院的投资能力和区域特点，避免资源浪费和重复建设。
在区域内选择合适的位置建设医疗服务区，需要注意医院的各项资质条件、法律法规要求、安全性等问题。
二、统一资金管理为了保证一院多区的医院有良好的运营效果，资金管理是非常重要的一环。
多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析
多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析随着医疗服务需求的增长和社会发展的进步，多院区发展的趋势在中国医疗领域日益明显。
在多院区发展中，推行公立医院一体化管理是一项重要且复杂的任务。
本文将分析多院区发展下公立医院一体化管理面临的难点，并提出相应的对策。
1.资源整合与利益平衡的难点对策：建立合理的医疗资源配置机制，通过制定明确的资源整合方案和利益分享机制，确保各院区的资源得到合理利用和分配。
另外，建立严格的监督机制，防止资源整合过程中的腐败现象发生。
2.组织架构调整的难点对策：制定详细的组织架构调整方案，充分考虑不同院区的管理模式和文化差异。
在调整过程中，要注重沟通和协调，确保各方利益得到平衡，减少组织冲突和员工不满。
3.信息系统整合的难点对策：建立统一的信息系统整合方案，确保各院区的信息系统能够互相兼容和连接。
在整合过程中，注重技术支持和培训，以提高医务人员对信息系统的使用能力和接受度。
4.管理人员能力提升的难点对策：建立全面的管理人员培训机制，包括培训课程和实践经验交流。
引进优秀的管理人才，提供职业发展机会，激励管理人员的工作积极性和创新性。
5.沟通和合作的难点对策：建立健全的沟通和合作机制，包括定期召开合作会议、建立联络机构和分享经验平台。
加强沟通和协调，促进各方利益的平衡，增强院区间的合作意识和共识。
综上所述，多院区发展下的公立医院一体化管理面临着诸多难点。
要解决这些难点，需要制定合理的资源整合方案和利益分享机制，调整组织架构、整合信息系统，提升管理人员能力，并加强沟通和合作。
只有充分应对这些难点，并采取相应对策，才能实现多院区发展下公立医院一体化管理的目标，提升医疗服务的水平和质量。
公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考
公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考本文从院区定位、财务运营、多院区管理和与其他单位协调等方面阐述公立医院“一院多区”运营管理发展的处境和挑战，立足于我院“一院多区”运营管理实践经验，探讨分析“一院多区”运营管理发展路径，规避公立医院扩容中的潜在风险，同步实现医疗资源做大做强，满足社会医疗服务需求。
一、公立医院“一院多区”运营管理的现状优质公立医院打造“一院多区”运营管理能有效改善优势医疗资源总量不足、分布不均、结构不合理等问题，然而在探索“一院多区”新格局的发展中，还存在许多问题和挑战。
1、院区定位不明确公立医院主要通过新建、合并、托管或合作共建等途径开设多院区，院区间定位和学科布局与新院区大小、开设形式、所属区域、辐射范围相关。
目前，新院区设立后主要以主院区资源支撑，院区间定位不明确、协同性不足，大院区低水平重复建设，小院区消极应付，导致学科布局和发展受到影响，同时造成院区间竞争和资源浪费。
2、财务运营压力陡增公立医院开办新院区，尤其是通过举债开办新院区，将从零开始投入基础建设、设备购置、人才储备。
同时，新院区将涉及设备更新、人力成本投入及大量资金注入等，摊薄了主院区的有限资源和资金。
此外，各院区运营期的人力成本、后勤服务保障成本及医疗成本均呈陡增甚至翻倍增长的趋势，且增加了成本产生环节，提高了成本产生的复杂性和隐蔽性，降低了成本控制效率。
在深化医疗制度改革、药品耗材零加成、医保疾病诊断相关分组（DRG）付费的背景下，公立医院多院区财务运营压力巨大。
3、管理难度加大从临床管理角度而言，多院区涉及临床科室人、财、物的管理和分配，科室负责人无法根据各院区实际动态同时对所有院区临床、质量控制、诊疗进行有效的管理，尤其在引进较多新员工后，院区间的沟通交流频次不可避免地降低，一体化、同质化管理捉襟见肘。
从行政管理角度而言，院区间成本边界划分不清，绩效方案有待完善，同时信息系统互通和数据共享难以实现，员工和患者、设备和标本等转运不畅，导致院区之间管理效率低下。