多院区医院管理问题研究
医院多院区管理的协调
医院多院区管理的协调作者：林琼珠来源：《现代企业文化·理论版》2016年第23期摘要近年国内掀起了医院合并或可分院的热潮，但不同院区间的定位、分工、协调等问题，仍然困扰着医院各级管理人员。
本文就医院不同院区定位、分工和协调等方面进行探讨，结合我们的经验，初步提出医院多院区管理的协调对策。
关键词医院多院区管理协调近年国内掀起了医院合并或可分院的热潮，不同院区间有不同的定位和分工。
多院区医院一般以某一个院区为核心，形成一个统一的整体。
核心院区向其他院区输出人才，发放技术设施，进行统一管理。
在日常管理中，要在各个院区同时开展统一的技术和管理规范，实行统一的物资招投标和财务管理。
为此，要对各院区的管理工作进行协调。
本文就多院区管理协调工作的难点和相应对策作初步探讨。
一、实行多院区管理的难点（一）一体化难度大针对结构比较单一的医院，实行多院区管理，在一体化管理方面存在很大的难度。
多院区医院管理涉及到各个院区的责任和权力的调整，在划分的过程中，无法做到让所有人满意，院区众多，存在尾大不掉的情况。
另一个方面，实现多院区一体化管理，还要重新划分和整合多院区医疗水平和技术。
但它们又分处在不同院区，要实现一体化，存在一定的难度。
（二）成本控制成本控制是医院管理的一个重要课题。
多院区在成本控制的过程中，不同院区流动人员成本的界定不够明确，难以准确划分。
另一个方面，相对于单一院区的医院，多院区医院在一定程度上使规模效益得到增加，同时也增加成本支出。
（三）同质化问题单一院区的医院不会发生同质化问题，多院区医院在医疗水平上，很容易就会出现同质化现象，因为各个医院无法只是针对一个方面，进行业务拓展和开展医学研究，这样一来就会出现不同的侧重点、形成不同定位和分工。
提供医疗项目的组成不同，服务人员自身的水平也有差异，由此出现不同质化。
二、医院多院区管理的协调对策（一）强化一体化管理医院多院区管理效率的提高需要对一体化管理进行强化，使医院管理的水平得到提高。
多院区医疗机构如何实现同质化同步发展
多院区如何实现同质化发展？这四个步骤是关键医院建设改革发展至今，国内许多大型医院多院区的建设也在如火如荼的进行。
但是面对老院区发展受限，影响新院区建设的问题亟待解决。
本文就多院区规划定位的重要性和存在的问题，结合实例，提出解决方案。
一、找准定位,满足区域医疗发展需求
一个医院的定位与该医院的核心价值观息息相关。
许多医院在建设新院区时不注重核心价值观的创建，定位不准确，未来发展方向模糊，这样的新院区不能形成强大的核心竞争力，并且会随着时间的推移走向末路。
医院要找准定位需要重点考虑三个方面：核心价值观，核心竞争力和核心业务。
其中核心价值观定位医院的使命和愿景，核心竞争力定位医院的核心优势，核心业务定位医院的业务发展方向。
核心价值观可以实现一个医院的文化传承，核心竞争力的行程需要过程，但是核心竞争力来源于核心业务，由此可看，核心业务是医院的主业定位，它决定于医院核心价值和核心竞争力。
这三个方面强调了医院建设战略定位的重要性。
战略定位的过程是全面审视医院环境的过程。
医院做战略定位，要分析面临的行业政策、区域环境的基本情况，同时还要审视医院自身的资源和能力，选择适合医院自身的业务方向。
健康中国为医院的外部发展提供了很好的环境和资源，满足需求的资源和行业政策都有配套。
医院内部的扩张、人员和技术储备、财务情况、学科延伸等是。
多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析
多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析目前我国多院区医院已经在实践中取得一定成果，多数医院通过共建、兼并、托管、合作等方式形成多院区管理发展模式。
然而在具体操作过程中，多院区医院存在院区布局不合理、文化建设薄弱、医疗质量低、运营成本居高、一体化管理水平不足等问题。
本文以SWOT 分析法为研究方法，主要分析公立医院在发展过程中一体化管理的优势、劣势、机会和威胁等内外部因素，助力公立医院提高一体化管理水平，找出自身管理问题，并在此基础上提出针对性的解决方案，为多院区医院的实践改革提供借鉴。
一、多院区发展的历史进程和现状(一)发展历程随着经济的发展和生活水平的提高，人们对身体健康的追求变得普遍，对医疗服务的要求越来越高，需求越来越大。
在此背景下，国内许多公立医院为了满足不断增长的医疗服务需求，开始朝一院多区的趋势发展。
早在二十世纪八十年代，许多公立医院在发展过程中，通过合并重组，购地增建扩建，不断发展壮大，发展成为医院集团，还有些公立医院跨境并购异地医院，不断扩大医院集团的规模，形成规模效益，公立医院的集团化趋势越来越显著，一院多区便在此环境下开始形成。
(二)发展现状一院多区的公立医院发展模式是我国独特的一种医院发展模式，此外，我国还有医院集团和医联体(区域医疗联合体)等形式的医院发展模式。
一院多区模式和医院集团以及医联体，都是下辖多个子成员的一种综合性医疗体，三者有一定的相似性，在发展过程中也存在重合的地方。
但三者的区别也很明显。
医联体是跨区域的不同级别、类型、层次的医疗卫生单位，联合组成的一个共同机构。
在这个联合体内，下级医疗卫生单位能够借助上级医疗卫生机构的医疗技术、管理服务以及人力资源等优势，上级的大型综合性医院占据主导地位。
这种联合体在2009 年新医改后，为了适应分级诊疗、双向转疗等制度而出现，大部分都属于松散型的型医联体，与一院多区发展模式的医院有本质上的差别。
目前，我国使用医院集团发展模式的医院大多是民营医院，应用一院多区模式的医院通常是公立医院，在组建形式上，通常是采用新建和兼并重组的形式，成员性质为主体分支的形式；联系纽带为控股或者所有权，隶属于同一行政级别，而且只有一个法定代表人；管理方面也是使用同一套管理模式。
多院区一体化管理进程中的难点与突破——以苏州大学附属第二医院为例
2005年3月，苏州大学附属第二医院（以下简称“苏大附二院”）与高新区管委会签署协议，对苏州市第七人民医院进行兼并重组，新的苏州市第七人民医院成为苏州大学附属苏州高新区医院（以下简称“高新区医院”）。
兼并重组后，医院本部向高新区医院注入技术和管理，使高新区医院医疗服务的质和量均得到了大幅提升。
为了让苏州西北部居民享受到同质化优质医疗服务，缓解该地医疗资源不能满足患者需求的现状，医院对高新区医院全面启动一体化工作进程，对高新区医院的基础设施按照“三甲”医院的标准进行改扩建，进一步发挥医院在苏州高新区的辐射力和影响力，将高新区医院改造成和本部具有同质化医疗服务水平和医院管理水平的分院。
在实施一体化管理后，高新区医院更名为苏州大学附属第二医院浒关院区，和院本部的关系从过去的下属医院转变为一体化管理，实现人、财、物、质量、技术等各方面的同质化，实现两个院区的“文化融合、专科共享、优势互补、特色引领”，推动一院两区的人力、物力、技术力量有序流转。
1研究方法综合运用资料研究法、访谈法、SWOT 分析法，对多院区一体化管理所面临的内外情况进行分析。
从苏州大学附属第二医院和原高新区医院相关部门收集人事、财务、后勤管理等原始数据，进行对比、归纳、总结；并重点对两个院区的领导班子和部分医护人员进行访谈；再通过SWOT 分析法分析医院内部的优势和劣势，以及面临的来自外部的机会和威胁。
在明确宏观思路和战略导向的基础上对目前的一体化管理进程进行“望闻问切”，找准缺陷和不足，提出改进建议。
2研究结果2.1一体化对管理运行的影响实现一院两区的管理一体化，一是要统一管理标准，二是要统一服务标准，三是要统一人员标准，这样才能真正实现两个院区医疗质量、服务水平、技术水准、硬件设施、人力资源的均质化，从而实现两个院区间各种要素资源的有序流动。
一方面，相较于单一院区，一体化管理增加了规模效益；另一方面，由于人财物在不同院区之间的流动，医院管理的复杂性大幅上升，难度加大，同时医院要为浒关院区做好人员储备，两个院区薪酬考核体系的统一导致人力成本的增加，使医院的运行成本有较大幅度的上升。
浅谈多元疗区一体化管理经验探讨及问题与对策
多元一体 管理在运 行中存 在的 问题 任何新事物 的出现 ， 都有在实践 中摸 索、 完善的发 展过程 ， 多元一 体化 管 理是
一
病人及时 作到忙而不乱 ， 必要时 以病 人需 要为原则 ， 既作到严格 分开又要有统一 管
方 法
且 还要具 备 较 强 的 各 专 科 知识 及 技 能。 作到无论 内 、 、 、 外 妇 儿及各 种重症抢救均
能胜任 ， 服护理专业 隔； 克 行问题。有利于
医疗科室多元组 合。 （） ２ 问题 ２ 床位使用交 叉管理 问题 ： ： 多元科室 的组 合解 决了床位 闲置 、 又出 但 现丁交叉管理 问题 ， 即床位交叉管理是 两 科床位按 需分 配 ， 服两 科 床 位 严 格 分 克 开， 造成 闲置 与拥挤 平均 ， 病人 多 的科 室
体 且相辅相成 的 中医诊疗 、 针灸 、 拿等 推 活活的割裂为不 同的专业 ， 针灸的不会 学 处方 。搞骨伤 的不会针灸 ， 学医疗的不懂 得推拿 。因此在临床工作 中 ， 特别对 多元 组合科室值班 问题 中出现人 员浪费 ， 士 护 可共同一人 值班 。 医生却 要各科 分 值 ， 但
力、 技术全面 、 资力 、 阅历较深 的有经验 的 护士长。③组 织一 支精 明强 干 的护 理 队 伍 。从人员素质 、 学历 、 业务能 力 、 工作 经 验、 急救水平上选 拔 一批 老 、 １ 青结 合 、 叶、 技术 全面 、 适应力强 的护理人员组成一 支
护 理 队伍 。
综 上两种管理形式各有不 同 、 各有特 色， 前者适 合于两个 科室人员数量投技术
在社会 主义市 场经 济的大环境中 ， 要 求生存 、 求发 展， 必须 Ｔ 确运 用价 值 规 就 Ｆ 律建立 正常合理 的经 济秩序 ， 医院及 科 使 室走 向自我完善 、 自食其利 ， 调整亏损 ， 压 缩成本 ， 出特色 ， 动参与 医疗 市场 的 创 主 竞争 ， 发展缓慢 、 对 经济落后 的科室 ， 采用 新 手段 、 的组合 形式 ， 新 即多 元一 体化 管 理 ，Ｊ 自改善经 济状况 ， ‘ 提高经济效益 。 对象 ： 选择经 济效 益较 差 ， 场竞 ① 市 争 中难 以独立 立足 ， 市场 收入很难弥补 其 卫生服务成本支 出的科室 。②新建科 室。 即发展 中的科： 暂时无力单独支付一个 壹， 护理组 的开支 ， 需从 人员结构上降低成本
公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考
公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考随着人口的持续增长和医疗需求的不断扩大，公立医院的规模不断扩大，区域覆盖范围也逐渐扩大。
在此背景下，实现一院多区的运营管理模式，可以更好地适应市场需求，提高医疗服务的质量和效率。
一院多区运营管理模式，是指一家医院在一个城市、地区或省份内设立多个医疗服务区，以满足每个区域的居民医疗服务需求。
这种模式的运营管理可以分为以下几个方面：1.统一资金管理：对于一院多区的医院，资金管理非常关键。
医院需要制定统一的预算方案，并根据实际情况进行调整，以保证各个区的医疗服务质量和效率。
2.强化区域协作：每个区域的医疗需求不同，医院需要从区域的角度出发，制定相应的医疗服务方案。
同时，各个区域之间也需要加强协作，分享病历、技术和资讯等方面的信息，以提高整个医院的综合水平。
3.灵活调整医疗资源：一院多区的运营管理需要具备一定的灵活性。
医院需要根据每个区域的实际情况，及时进行医疗资源的调整，以实现资源的最优化配置。
4.提高医疗服务质量：公立医院要实现一院多区的运营管理模式，需要提高医疗服务的质量。
医院需要不断完善医疗服务流程，加强医疗外设的配置与更新，增强患者对医疗服务品质的感知。
总之，一院多区的运营管理模式可以充分利用医院的优势资源，提高医疗服务的质量和效率，同时也可以更好地满足患者的需求。
公立医院在考虑采取这种模式时，需要认真评估自身条件，制定相应的管理方案，以及加强互动交流，共同提升整体管理水平。
一、规划与建设公立医院要实现一院多区的运营管理模式，首先需要对区域内医疗资源进行全面了解和规划。
根据人口、医疗需求、区域发展规划等因素，确定医院在每个区域内的服务范围、医疗设备配置、专家资源等方面的具体规划。
在规划过程中需要充分考虑医院的投资能力和区域特点，避免资源浪费和重复建设。
在区域内选择合适的位置建设医疗服务区，需要注意医院的各项资质条件、法律法规要求、安全性等问题。
二、统一资金管理为了保证一院多区的医院有良好的运营效果，资金管理是非常重要的一环。
多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析
多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析随着医疗服务需求的增长和社会发展的进步，多院区发展的趋势在中国医疗领域日益明显。
在多院区发展中，推行公立医院一体化管理是一项重要且复杂的任务。
本文将分析多院区发展下公立医院一体化管理面临的难点，并提出相应的对策。
1.资源整合与利益平衡的难点对策：建立合理的医疗资源配置机制，通过制定明确的资源整合方案和利益分享机制，确保各院区的资源得到合理利用和分配。
另外，建立严格的监督机制，防止资源整合过程中的腐败现象发生。
2.组织架构调整的难点对策：制定详细的组织架构调整方案，充分考虑不同院区的管理模式和文化差异。
在调整过程中，要注重沟通和协调，确保各方利益得到平衡，减少组织冲突和员工不满。
3.信息系统整合的难点对策：建立统一的信息系统整合方案，确保各院区的信息系统能够互相兼容和连接。
在整合过程中，注重技术支持和培训，以提高医务人员对信息系统的使用能力和接受度。
4.管理人员能力提升的难点对策：建立全面的管理人员培训机制，包括培训课程和实践经验交流。
引进优秀的管理人才，提供职业发展机会，激励管理人员的工作积极性和创新性。
5.沟通和合作的难点对策：建立健全的沟通和合作机制，包括定期召开合作会议、建立联络机构和分享经验平台。
加强沟通和协调，促进各方利益的平衡，增强院区间的合作意识和共识。
综上所述，多院区发展下的公立医院一体化管理面临着诸多难点。
要解决这些难点，需要制定合理的资源整合方案和利益分享机制，调整组织架构、整合信息系统，提升管理人员能力，并加强沟通和合作。
只有充分应对这些难点，并采取相应对策，才能实现多院区发展下公立医院一体化管理的目标，提升医疗服务的水平和质量。
公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考
公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考本文从院区定位、财务运营、多院区管理和与其他单位协调等方面阐述公立医院“一院多区”运营管理发展的处境和挑战，立足于我院“一院多区”运营管理实践经验，探讨分析“一院多区”运营管理发展路径，规避公立医院扩容中的潜在风险，同步实现医疗资源做大做强，满足社会医疗服务需求。
一、公立医院“一院多区”运营管理的现状优质公立医院打造“一院多区”运营管理能有效改善优势医疗资源总量不足、分布不均、结构不合理等问题，然而在探索“一院多区”新格局的发展中，还存在许多问题和挑战。
1、院区定位不明确公立医院主要通过新建、合并、托管或合作共建等途径开设多院区，院区间定位和学科布局与新院区大小、开设形式、所属区域、辐射范围相关。
目前，新院区设立后主要以主院区资源支撑，院区间定位不明确、协同性不足，大院区低水平重复建设，小院区消极应付，导致学科布局和发展受到影响，同时造成院区间竞争和资源浪费。
2、财务运营压力陡增公立医院开办新院区，尤其是通过举债开办新院区，将从零开始投入基础建设、设备购置、人才储备。
同时，新院区将涉及设备更新、人力成本投入及大量资金注入等，摊薄了主院区的有限资源和资金。
此外，各院区运营期的人力成本、后勤服务保障成本及医疗成本均呈陡增甚至翻倍增长的趋势，且增加了成本产生环节，提高了成本产生的复杂性和隐蔽性，降低了成本控制效率。
在深化医疗制度改革、药品耗材零加成、医保疾病诊断相关分组（DRG）付费的背景下，公立医院多院区财务运营压力巨大。
3、管理难度加大从临床管理角度而言，多院区涉及临床科室人、财、物的管理和分配，科室负责人无法根据各院区实际动态同时对所有院区临床、质量控制、诊疗进行有效的管理，尤其在引进较多新员工后，院区间的沟通交流频次不可避免地降低，一体化、同质化管理捉襟见肘。
从行政管理角度而言，院区间成本边界划分不清，绩效方案有待完善，同时信息系统互通和数据共享难以实现，员工和患者、设备和标本等转运不畅，导致院区之间管理效率低下。
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多院区医院管理问题研究
【摘要】在医院集团规模化发展的过程中，很多医院都设立了多个院区。
从实际状况来看，很多医院的规模扩大了，管理水平却没有得到提升，在多院区的情况下，医院管理方面
出现了多种问题。
在本文中，笔者就多院区医院管理问题进行研究，在深入分析的基础下提
出解决多院区医院管理问题的有效策略。
【关键词】医院集团；多院区；规模扩大
随着医院规模的不断扩大，多院区模式越来越普遍，多院区模式既有利于医院抢占医疗
市场，也可以合理配置医疗资源，提升医院效益。
在多院区医院快速发展的同时，也暴露了
诸多的管理问题。
为了确保医院的内涵与对外延伸具有一致性，有必要针对多院区医院管理
问题进行研究。
一、多院区医院管理方面存在的问题
（一）管理方面难以实现一体化
一是在多院区医院中，相关院区的权责利需要再次划分，核心院区与其他院区间的权利
关系难以被妥善处理。
当前，权利划分方面的相关制度还不够健全，领导体制亟待优化。
二
是多院区实现一体化的重点在于将各项资源有效地配置起来，由于各项资源是分散于各个院
区的，难以被统一调配。
三是由于区域上的差异，各个院区的业务会有所不同，相应的考核
机制也不同，这些都导致各个院区对一体化管理难以认同。
（二）成本控制难度非常大
在集约化管理模式下，成本控制是非常重要的方面，也是提升医院竞争能力的关键所在。
在多院区状况下，成本控制的复杂性非常强。
一是各个院区间难免会出现资源的共享，难以
有效地界定这些资源的流转成本，给成本核算增加了难度；二是单一院区向多院区发展的过
程中，医院的整体规模扩大，能够生成可观的规模效益。
但是从实际情况来看，在医院规模
扩大的同时，医院的成本也显著提升，这同样给成本控制增加了难度。
（三）医院的同质化发展难度大
为了确保各院区的医疗质量水平一致，医院有必要走同质化发展的道路，包括医疗服务
和医疗技术等方面。
从现实来看，医院的同质化发展方面存在诸多问题。
一是各个院区的规
模不同，所能够输出的医疗服务总量不同；二是医疗服务人员的水平不同，最终的服务质量
不同；三是各分院的医疗设备与人员水平有所不同，医疗服务供给能力不同。
很多患者都表示，在医院规模扩大的同时，医疗服务质量有所下降。
（四）医院文化整合方面存在问题
多院区医院进行文化整合的目的在于促使医院整体上保持一致的文化建设方向，使得医
院的文化管理更具科学性与统一性。
当前，多院区医院文化整合方面存在的主要问题有：一
是各个院区在文化方面存在一定冲突。
因为各个院区在功能方面有所不同，使得其呈现不一
样的医院文化特点，给整合工作带来困难。
二是医院文化建设工作具有长期性，在多院区的
情况下，需要对各个院区的制度、行为、物质与精神等方面进行文化整合，这是一项非常庞
大的工作。
二、应对多院区医院管理问题的有效策略
（一）全面推行一体化管理，提高整体的管理水平
在提高多院区医院管理水平的过程中，应全面推行一体化管理模式，具体策略如下：一
是优化整个组织结构，针对各个院区的责权利进行科学的划分。
组织结构的优化能够显著地
提高管理水平，科学的划分责权利能够避免总院的权利过度集中，充分调动各个分院的管理
积极性。
但与此同时，也要避免出现权利过于分散的状况。
二是提高各个院区的信息化建设
水平。
一体化的管理模式是依托于信息的共享而建立的。
积极推进各个院区的信息化建设工作，创建信息化管理系统，能及时掌控各个分院的动态，从而能够快速发现问题与解决问题。
三是针对各个院区的实际业务状况构建起科学的绩效考核体系。
这样能够平衡各个院区的利益，有助于一体化管理模式的运行。
（二）做好成本核算工作，控制好运行成本
当前多院区成本控制方面存在诸多问题，医院方面必须提高成本核算水平，强化运行成
本的控制力度。
一是针对各个院区的资源流转状况，构建起相应的成本核算机制。
充分利用
好现代信息管理系统而做好各项数据的收集工作，明确各院区的资源流转状况，从而依据资
源的产出状况而将成本进行分摊。
二是构建统一化的采购制度。
在统一化的采购制度下，医
院能够凭借规模化优势而提高话语权，有效地降低采购成本。
三是引入集约化的管理方式，
将成本控制渗透到各个科室的具体工作，将责任落实到人，从而全面控制好运行成本。
（三）推动医院同质化发展
要想实现各园区的同质化发展，必须做到各院区医疗质量的统一管理。
一是各个院区内
推行统一化的服务质量标准，并据此而对员工的工作状况进行考核。
二是引入相同的服务模式，这样能够有效地控制服务质量，如诊疗、收费、挂号与取药等方面。
三是医疗水平很多
时候是由人力资源决定的。
为了促进各院区的人力资源平衡，有必要优化当前的薪酬设计，
使得人力资源能够科学的分布。
四是医疗设备是医疗技术水平提升的重要基础，各院区应根
据业务需要合理地配置医疗设备。
（四）加大各院区文化整合的力度
文化整合和人们的态度、价值观与行为等存在着密切的联系，难以在短时间内实现整合
目标。
针对此，医院应从长期发展的角度而制定文化整合计划，加强各方间的沟通。
一是健
全现有的组织管理模式，对文化建设进行统一管理。
总院应针对文化建设工作的需要组建专
门的工作小组，完善各院区文化建设方面的制度。
二是利用好自媒体，做好文化传播工作。
在自媒体时代下，各院区拥有更多的路径而开展文化建设工作。
医院一方面应利用好传统刊
物做好文化传播工作，另一方面应借助微信、微博等拓展文化宣传范围，增加医院的社会影
响力。
三、结束语
随着医院规模化的发展，很多医院都设置了多个院区。
在多院区医院管理中存在着多种
问题，医院有必要引入一体化的管理模式，做好成本核算工作，控制好运行成本，推动医院
同质化发展，加大各院区文化整合的力度。
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