能力模型建立程序
能力素质提升模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。
在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。
关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
能力素质模型构建
能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。
哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。
找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。
麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。
有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。
2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。
质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。
知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。
显性、隐性。
一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。
技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。
3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。
能力素质模型是由低到高。
4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。
“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。
简述构建能力模型的主要步骤
构建能力模型的主要步骤1. 概述能力模型是一种工具或框架，用于描述和评估组织、团队或个人在特定领域的能力和技能。
构建能力模型的主要步骤可以帮助组织或个人更好地了解自身的能力水平，识别需改善的领域，制定发展计划以提高绩效。
2. 确定目标和范围在开始构建能力模型之前，首先需要明确该模型的目标和范围。
是要评估整个组织的能力还是只针对某个特定团队或个人？明确目标和范围有助于指导后续步骤的执行。
3. 收集需求信息为了构建准确有效的能力模型，需要收集各方的需求信息。
可以通过访谈、问卷调查、文献研究等方式收集信息。
主要包括以下几个方面： - 目标和战略：了解组织的目标、战略和发展方向，以确定需要的核心能力。
- 岗位和角色：明确各个岗位和角色的职责和需求，以建立岗位能力要求的参考标准。
- 业务需求：根据不同业务领域的要求，确定相应的技能和知识要求。
- 组织文化和价值观：了解组织的文化和价值观对能力要求的影响。
4. 制定能力维度和等级在构建能力模型时，需要确定能力的维度和等级。
能力维度是能力模型的基本要素，它刻画了能力的不同方面。
常见的能力维度包括专业知识、技术能力、领导力、团队合作等。
而能力等级则用于描述不同层次的能力水平，通常分为多个等级，如初级、中级、高级等。
5. 制定能力要素和指标能力要素是能力维度下的具体要求，用于描述实现某个能力维度的关键要素。
能力指标则用于衡量和评估能力水平。
在制定能力要素和指标时，应该具体、可衡量、可操作。
例如，对于领导力这一能力维度，能力要素可以包括情商、沟通能力、决策能力等，而情商能力指标可以包括自我认知、情绪管理、人际关系等。
6. 确定评估方法构建能力模型的目的之一是进行能力评估，因此需要确定评估方法。
评估方法可以根据具体情况选择，如面试、测试、绩效评估等。
评估方法应与能力模型的要求相匹配，能够准确衡量能力水平。
7. 试行和修订在构建能力模型后，应进行试行和修订。
试行能力模型可以帮助发现不足之处和改进的空间，修订能力模型可以更加精细地描述能力要求和指标。
简述构建能力模型的主要步骤
简述构建能力模型的主要步骤构建能力模型的主要步骤能力模型是指对某一领域内所需的关键技能和知识进行分类、描述和组织的一种方法。
它可以帮助企业或组织更好地了解自身所需的核心能力，以便更好地制定战略和招聘计划。
本文将介绍构建能力模型的主要步骤。
第一步：明确目标在构建能力模型之前，需要明确目标。
这包括确定模型将用于哪些目的，如人才招聘、员工培训或绩效评估等。
不同的目标需要不同类型的能力模型，因此在明确目标后才能更好地开始构建。
第二步：收集数据收集数据是构建能力模型最重要的步骤之一。
可以通过多种方式收集数据，包括面试、调查问卷、观察和焦点小组讨论等。
收集到的数据应该涵盖所需领域内所有关键技能和知识，并尽可能详细地描述每个技能和知识。
第三步：整理数据整理数据是将收集到的信息进行分类和组织的过程。
这可以通过使用表格、图表或其他可视化工具来完成。
整理后，应该对数据进行分析和评估，以确定哪些技能和知识是最重要的，并将它们归类为核心能力。
第四步：制定能力模型根据整理后的数据和分析结果，制定能力模型。
这个过程包括确定核心能力、定义每个核心能力所需的技能和知识，并将它们组织成一个层次结构。
通常，能力模型由三个层次组成：核心能力、关键技能和知识。
第五步：验证模型验证模型是确保所制定的模型符合实际情况的过程。
这可以通过与公司内部专家或外部专业人士进行讨论和审查来完成。
在验证过程中，需要确保所制定的模型包括所有必要的技能和知识，并且符合公司或组织的战略目标。
第六步：应用模型应用模型是将所制定的模型应用于实际工作中的过程。
这可以通过使用该模型来指导员工培训、人才招聘或绩效评估等方面来完成。
在应用过程中，需要不断检查和更新模型，以确保其与公司或组织的需求保持一致。
总结构建能力模型是一个复杂而耗时的过程，但它可以帮助企业或组织更好地了解自身所需的核心能力。
在构建模型时，需要明确目标、收集数据、整理数据、制定模型、验证模型和应用模型。
能力素质模型 设计
素质评价系统
课程 设置 标准
课程 设置
培训
培训方法
培训 制度
职业发展 计划 考试认证方法
考试 依据
考核评价系统
培训依据（业绩与能力）
考试认证
薪酬分配系统
业务依据
调配、晋升
能力依据
考核评价
考核方法
考核 制度
薪酬等级 确定依据
薪酬 制度
考核标准 提供分配方式
价值分配
调资涨薪依据
KPI 指标
17
6、全脑模型——个体能力素质特征的生理构造机理 行 为
全脑技术是应用赫曼大脑优势量表来测量“四分脑模型”神经心理优势和心理偏好功能，
并应用“四分脑模型”思维和行为训练来强化大脑优势和心智偏好。
19
6、全脑模型—— 赫曼的全脑模型图
逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的 左上脑 左下脑 有条理的 循序渐进的 右上脑 右下脑 A 象限 分析家 D象限 梦想家 直觉的 整体的 融会贯通的 创新的 善交际的 重感觉的 重运动的 B象限 C象限
6
2、对能力素质的相关研究成果
Boyatzis（1982）提出了经理有效绩效模型，评价了12个组织41个
不同管理岗位2,000人的21个特征。该模型认为要取得良好绩效，
管理人员需要具备6个方面的胜任力：目标和行动管理（包括关注 影响、概念的中断使用、效率导向，始发性）；领导（概念化技 能，自信，演讲）；人力资源管理（管理群体过程、使用社会权 力）；指导下级技能（培养他人、自发性、使用单方面的权力）；
Skill Knowledge
自我形象 个性、品质 Value 内驱力、社会动机 Self-Image
价值观、态度
能力素质模型构建
能力素质模型是对人们在特定工作或领域中所需要具备的能力和素质进行系统化的描述和分类。
以下是构建能力素质模型的一般步骤：
1. 确定目标：明确所要构建能力素质模型的领域、范围和目标。
例如，是构建一个特定职业的能力素质模型，还是一个行业的通用能力素质模型。
2. 收集信息：通过文献研究、行业调研、专家咨询、职位描述等方式，收集与目标领域相关的信息。
了解相关职位或行业对能力和素质的要求，以及相关研究和实践的成果。
3. 分析和整理：对收集到的信息进行分析和整理，确定其中的关键能力和素质。
将其进行分类和归纳，确定主要的能力和素质维度。
4. 确定层次和层级：根据能力和素质的复杂性和重要性，将其分为不同的层次和层级。
例如，可以将能力分为基础能力、专业能力和领导能力，将素质分为认知素质、人际素质和创新素质等。
5. 确定指标和描述：在每个能力和素质的层级下，确定相应的指标和描述，以描述该能力或素质的具体表现和要求。
这些描述可以从工作任务、职位要求、专业标准等方面进行提取和制定。
6. 评估和验证：将所构建的能力素质模型进行评估和验证，可以通过专家评审、实际工作中的应用、横向对比等方式进行。
通过反馈和调整，进一步完善和改进模型。
7. 应用和发展：将构建好的能力素质模型应用于相关领域，例如人才招聘、培训发展、绩效评估等方面。
随着实践和需求的改变，持续更新和发展能力素质模型，以适应新的要求和挑战。
需要注意的是，能力素质模型的构建是一个动态的过程，需要与实际工作和发展需求相结合，并不断进行优化和更新。
同时，可以根据具体情况和需求进行调整和个性化的定制，以更好地满足实际应用的要求。
能力模型建立程序
能力模型建立程序自1973年，戴维.麦克兰德发表论文，论证行为品质和特点比潜能测试能够更有效地决定人们工作绩效的高低以来，对能力的研究与运用逐步进展起来。
能力所广义上来讲包括一个人的特质和动机、价值观、行为表现以及技能。
从狭义上来讲，能力仅指基于个人特质动机和价值观表现出的行为表现——即我们常以冰山模型说明的外在部分中一部分，那个地点什么缘故要说是可见部分中的一部分呢？那个地点我们要区分能力和技能的概念，技能通常是指对某一特定领域或行业所需技术和知识的把握情形，如销售人员的销售技能是查找客户、处理争议和达成协议，而他所需要的能力就至少包括服务意识、阻碍力等。
有些公司一谈到能力只是指的技能，这也是建立能力模型的障碍。
〝假如没有利用知识和技术的愿望和动机，即使拥有那个星球上最多的知识和技能也无济于事。
〞这确实是说区分绩效出众的标准不是知识和技能，而是能力。
那么，到底什么是能力和能力模型呢？能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观看的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。
核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准那么，是所有职员应该具备和展现的。
能力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具体表现。
它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识配置。
明确定义的企业特有的能力模型，能够推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争优势。
能力模型因其广泛而有效的作用近几年在人力资源治理中得到专门高重视，也得到专门多企业的运用，并取得良好的成效，在国内华为等也采纳了能力模型。
能力模型发挥作用的领域要紧有：Ø向职员传达企业价值观和标准；Ø分析和改进企业文化；Ø聘请和选拔优秀的职员；Ø 考核及培养职员队伍；Ø治理生涯和继任打算；Ø建立培训战略的基础；Ø 协助薪酬治理程序等。
企业在进行能力模型的建立过程中，需要按照一定的程序和方法进行，以建立起切合企业自身进展所需的能力模型。
能力素质模型设计五步法
能力素质模型设计五步法第一步：明确目标和范围在这一步，需要明确所设计能力素质模型的目标和范围。
目标是指所设计模型的预期结果，范围是指模型所涵盖的领域和参与者。
例如，如果设计一个教育能力素质模型，目标可以是提高学生的学术表现，范围可以是中学教育阶段。
第二步：收集信息在这一步，需要收集相关的信息来了解所设计模型所涉及的领域。
这包括文献研究、专家访谈、问卷调查等方法。
收集到的信息可以包括相关能力和素质的定义、特征和要求，以及相关活动和任务的描述等。
第三步：分析和整理信息在这一步，需要对收集到的信息进行分析和整理。
可以使用分类、归纳等方法来确定相关能力和素质的主要类别和特征。
这可以帮助识别出关键能力和素质，并整理出相应的描述和要求。
第四步：设计能力素质模型在这一步，需要根据分析和整理的结果设计能力素质模型。
模型可以包括能力和素质的名称、定义、特征和要求等内容。
可以使用图表、表格等形式来呈现模型，以便于理解和使用。
第五步：验证和修改模型在这一步，需要对设计的能力素质模型进行验证和修改。
可以通过专家评审、实地观察、实践应用等方法来验证模型的有效性和适用性。
如果发现问题或需要改进的地方，可以对模型进行相应的修改和调整。
通过以上五个步骤，能力素质模型可以被设计和开发出来。
这个模型可以为特定领域的能力和素质的培养和评估提供一个依据和参考。
在实际应用中，可以根据实际情况对模型进行适当的调整和修改，以满足不同需求和情境的要求。
总结起来，能力素质模型设计五步法是一个系统性的方法，可用于设计和开发能力素质模型。
通过明确目标和范围、收集信息、分析和整理信息、设计能力素质模型，以及验证和修改模型，可以创建一个实用而有效的模型，并为特定领域的能力和素质的培养和评估提供支持。
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能力模型及其建立程序自1973年，戴维.麦克兰德发表论文，论证行为品质和特征比潜能测试能够更有效地决定人们工作绩效的高低以来，对能力的研究与运用逐渐发展起来。
能力所广义上来讲包括一个人的特质和动机、价值观、行为表现以及技能。
从狭义上来讲，能力仅指基于个人特质动机和价值观表现出的行为表现——即我们常以冰山模型说明的外在部分中一部分，这里为什么要说是可见部分中的一部分呢？这里我们要区分能力和技能的概念，技能通常是指对某一特定领域或行业所需技术和知识的掌握情况，如销售人员的销售技能是寻找客户、处理争议和达成协议，而他所需要的能力就至少包括服务意识、影响力等。
有些公司一谈到能力只是指的技能，这也是建立能力模型的障碍。
“如果没有利用知识和技术的愿望和动机，即使拥有这个星球上最多的知识和技能也无济于事。
”这就是说区分绩效出众的标准不是知识和技能，而是能力。
那么，到底什么是能力和能力模型呢？能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。
核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。
能力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具体表现。
它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识配置。
明确定义的企业特有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争优势。
能力模型因其广泛而有效的作用近几年在人力资源管理中得到很高重视，也得到很多企业的运用，并取得良好的效果，在国内华为等也采用了能力模型。
能力模型发挥作用的领域主要有：Ø向员工传达企业价值观和标准；Ø分析和改进企业文化；Ø招聘和选拔优秀的员工；Ø 考核及培养员工队伍；Ø管理生涯和继任计划；Ø建立培训战略的基础；Ø 协助薪酬管理程序等。
企业在进行能力模型的建立过程中，需要按照一定的程序和方法进行，以建立起切合企业自身发展所需的能力模型。
一、能力模型的建立程序建立程序虽不能担保企业一定能够取得很好的能力模型，但能指导企业在建立能力模型的过程中有序可循。
1、理解企业远景。
企业远景要回答的是企业将是什么或成为什么的问题，对企业远景的确认是建立能力模型的基础，也是能力模型需要达到的长远目标。
2、企业战略。
企业战略定义了企业的发展方向和中长远目标，为能力模型的建立提供了指导，能力模型的建立目的就是要支撑企业战略的实现。
3、界定企业成功关键因素。
即达成企业战略成功需要在那里领域取得成就，如满足客户需求、快速的产品研发、高效的管理运作等，这些对企业需要什么样的具体能力来实现等。
4、明确核心能力。
依据成功关键领域通过多中方法和渠道明确员工需要的核心能力是什么，是培养他人、服务意识、主动性、影响力、创新能力或团队精神等，对这些能力进行清晰的定义和描述，并在企业员工中进行测试。
5、能力分解与分级。
建立核心能力所表现出行为模式，即某一能力在那些方面表现出关键行为，并对关键行为进行分级描述。
6、形成能力模型库。
使核心能力及与之相对应的关键行为组合形成能力库，针对每一核心能力建立能力行为测试标准。
二、能力模型建立的常见方法能力模型的建立方法包括两类：工具方法和过程方法，工具方法就是我们平常说的访谈法、观察法、问卷法等。
过程方法是我们如何运用这些工具方法的问题。
就能力模型的建立来讲，常见的过程方法如下：1、研究绩效出众的员工，找出他们有别于一般员工的特点和行为。
对其进行观察和记录，以找出他们之间的行为差别。
2、把管理人员和绩效出众的员工组成小组，以结构化的方式对其进行采访，以找出核心能力及其行为样本。
3、预先编制一组能力并进行清晰定义，然后要员工按照这些能力对岗位的重要性进行排序。
三、依据上述程序和方法某公司的能力模型示例某公司的能力模型中的一部份是创造性/灵活性、实用性/实践性、团队合作精神、诚信可靠/富有责任心/不断学习/自我完善、价值增值服务。
（一）创造性/灵活性——行为标准灵活性：试图达成特定的具体目标时，根据环境的变化调整路线和方法。
创造性：越过规则的思考和行动的能力–创造全新的、有建设性的、创造性的概念和产品、服务、流程或商务运作的解决方案。
——员工行为准则：(1)、以一种积极的态度自动自发地尝试新观念、新目标、新变化。
(2)、积极思考. 当某一员工有新的观点时，应探求它的积极意义，并鼓励其他员工完整地表达自己的想法，即使这些新观点和他们自己的想法有冲突；(3)、越过现存的规则或当前的工作方法思考和行动，尤其是在处理问题的时候。
(4)、积极地表达和分享新观点和新建议，即使这些观点和建议没有被采纳或响应。
(5)、当推行新观点或操作程序的新变化时，使工作的方式或自己的习惯适于与他人合作（二）实用性/实践性:——行为标准分析新的观点和建议的可行性以及其可能带来的有形和无形的利益，以积极的态度去实现新的观点或方案以提高效率、实现客户价值，从公司的长远发展中获益。
——员工行为准则：(1)、为了让其他人能更好的理解和合作，运用逻辑思维和推理的方法向他人清楚的分析和解释所提议的想法的可行性，应包括以下方面：收益、风险、需要的时间。
(2)、通过详细的行动清单来贯彻这些想法、变化和方案，并检查这些列表，以便让执行的成果能被公司和客户双方测度。
(3)、在行动之前，收集足够的信息，对需要的资源进行分析，然后按优先次序准备行动，通过全面地利用这些资源来达到目标。
(4)、在实现新变化之前，进行影响力分析，以识别潜在的方向并采取预防性措施。
(5)、对偶发事故做好准备，有备无患。
万一有操作失误或错误发生，首先应与有关客户进行充分地沟通，向管理人员或经理报告，迅速采取行动消除损失或使损失最小，而不是互相责备，解释和追究谁应该负责。
(6)、根据岗位(程序师, 操作员，经理等) 行为标准，调整工作习惯。
（三）团队合作精神：——行为标准为了有效地提供帮助或解决问题和冲突，培育一个良好的团队环境，使公司总体成就最大，员工行为不是靠部门或个人利益来驱动，而是为了公司共同的目标和利益。
——员工行为准则：(1)、以谦虚的态度，开放、积极地倾听他人的观点，主动为他人提供帮助。
(2)、乐观（首先考虑的是带来多少利益而不是有多困难），积极参与公司范围内所有的行动或方案。
(3)、只要发现问题，马上提醒他人。
(4)、向新员工提供帮助，使他们能更快地适应工作环境和公司文化。
(5)、根据约定的时间和质量水平，在团队内部完成指派的任务是第一位的，不论该任务是否符合个人的利益。
应以团队利益和目标优先。
(6)、只要有提高效率的可能，积极将自己的观点或主意拿出来，在团队中讨论，分享信息或经验以丰富公司和团队的知识。
(7)、有很多任务时，先完成影响到团队的其他成员的工作进展的任务。
(8)、和团队的同事一起就进展和存在的问题开放地交流，只要能更快地达到目标，尽可能地寻求帮助。
(9)、向他人提供帮助时，要提供详细的信息、要热心、有耐性，而不是为自我辩护和推卸责任。
（四）诚信可靠、富有责任心：——行为标准负责地独立工作，是为了要主动完成特定的目标，而不是由于来自监督和上级主管的压力。
——员工行为准则：(1)、不依赖他人的详细指导，自己安排任务，独立地编制时间、重要事件和资源计划。
(2)、合理分配时间，确认是否满足了工作结果对精确性和必备条件的要求，使花到下一步的处理流程上的工作减少。
(3)、问题解决之后，对结果进行跟踪，确保能最终成功。
(4)、在责任时间之内完成分配的任务。
如果遇到麻烦，通知团队成员或上级主管，发生延误后应提出建设性的建议和想法而不是抱怨和解释。
(5)、为了达到设定的目标，坚持不懈地主动付出加倍的努力。
(6)、主动承担更多的责任，而不是为自己辩护和仅仅做工作说明书上所要求的工作。
(7)、在能力允许范围之内主动要求承担更多的任务而不是等待分配。
(8)、发生错误主动报告并对之负责，毫不隐藏、隐瞒和推诿。
(9)、开诚布公地讨论技术和管理上的问题，而不是将想法藏在心里或小范围地讨论。
(10)、为客户的资料保护制定专门的政策和程序，做好保密工作。
（五）不断学习、自我完善：——行为标准学习和研究新的信息和技术，认清能力和要求之间的差距。
不断寻找学习机会和新的学习内容，和公司共同成长。
——员工行为准则：(1)、制定学习目标和计划，学习和掌握工作要求的必要的知识和技能。
(2)、通过自我认识的发展对自己的弱项形成清醒的认识。
积极向他人学习，学习他人的成功经验，从他人的失败中吸取教训。
(3)、积极地直面失败，从中吸取教训，避免在未来犯相同的错误。
(4)、积极地对其他观点发表反馈意见，专注地倾听和积极地寻求进步。
(5)、经常性地回顾以前的工作，直到达到最佳。
(6)、向现有的方法、程序、分析、质量量度提出质疑，从中寻求新的增长点，向自己的想法挑战，即使这些想法是已经被过去的经验所证明了的。
（六）价值增值服务：——行为标准学习和研究直接客户的业务知识，这些知识通过主动和他们交流获得。
通过增加客户价值使客户满意，从而打下长期合作和双赢的基础。
——员工行为准则：(1)、尊重客户。
(VIP和普通客户，都应得到同等的专业化地对待)(2)、礼貌地拒绝无理的要求，说明理由，并提出建设性意见。
(3)、站在客户的角度思考，以甄别出可能的过失和错误。
(4)、向客户提供咨询服务，事先帮助客户解决他们的问题(让客户自己选择而不是急切的向客户推销解决方案)。
(5)、按照明确的、预先规定的、可测度的承诺提供服务，不要做超出或低于对客户的承诺的事。
(6)、专注、耐心地倾听客户的抱怨，勇于承担责任而不是推诿。
首先不是试图解释什么而是寻找解决办法。
如有必要，追踪抱怨的处理结果。
(7)、只要能做到，尽全力满足客户的特殊要求。
(8)、把下一步处理流程当作内部客户看待，询问并进一步确认需求，以提高满意度。
20.4.134.13.202010:1010:10:01 强烈的欲望也是非常重要的。
人需要有强大的动力才能在好的职业中获得成功。
你必须在心中有非分之想，你必须尽力抓住那个机会。
10:10:0110:104.13.2020公平不是总存在的，在生活学习的各个方面总有一些不能如意的地方。
但只要适应它，并坚持到底，总能收到意想不到的成效。
世界上没有夕阳企业,只有落后和不思进取的企业。
4/13/204/13/204/13/20 走得最慢的人，只要他不丧失目标，也比漫无目的地徘徊的人走得快。
让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路。
10时10分10时10分2020年4月 我这一生基本上只是辛苦工作，我可以说，我活了七十五岁，没有那一个月过的是舒服生活，就好象推一块石头上山，石头不停地滚下来又推上去。
不是没办法，而是没有用心想办法。