企业管理者能力素质模型的建立
能力素质模型构建
能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。
哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。
找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。
麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。
有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。
2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。
质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。
知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。
显性、隐性。
一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。
技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。
3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。
能力素质模型是由低到高。
4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。
“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。
管理者的能力素质模型
管理者的能力素质模型管理者的能力素质模型基层管理者的能力素质模型基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。
他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。
他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。
对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者的胜任力素质模型包括四个方面，即岗位认知、管理能力、职业素质及群体影响。
一.岗位认知岗位认知的主要内容主要包括对岗位职责的认知和岗位角色的认知，岗位职责因岗位不同行业不同而有较大的差异，但作为基层管理者，岗位角色则是大体相同，主要体现在“管理”二字上。
第一，经营者角色。
要有全局概念，将管理的方方面面都考虑周详;要有高度，即站在整个经营单元的角度考虑如何把工作做好。
第二，管理者角色。
作为的管理者的角色，体现在管理的四项职能方面，即计划、组织、领导和控制。
第三，信息传递者角色。
基层管理者在企业信心传递过程中起着承上启下的作用，他是企业规章制度最具体的传达和落实者，也是按照决策、目标要求带领员工具体的执行。
第四，协调者角色。
基层管理者作为协调者，需要协调日常工作所产生的各种冲突。
主要包括员工之间发生冲突、员工与公司发生冲突、经营单元与顾客发生冲突、经营单元与其它部门或机构发生冲突、自己与员工发生冲突。
第五，第一责任人角色。
基层管理者作为经营单元的“最高行政长官”，自然是第一责任人，应该具备承担各种责任的能力，要勇于在第一时间站出来承担负责。
第六，教练角色。
足球教练要训练好一支球队，他需要很强的组织能力，必须精通足球技术，十分了解自己的队员，颇具个人魅力。
基层管理者首先应当精通经营单元各项基本业务，作为基层员工教练，实时指导和培训。
二.管理能力第一，基层管理者应具备领导力。
如何建立组织中各岗位的能力素质模型
如何建立组织中各岗位的能力素质模型1什么是能力素质能力素质也称之为“胜任力”，是将企业的组织能力与员工个人能力有机地联系在一起，在使命、愿景、文化价值观与个人绩效之间搭建具体的联系，可描述为：“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”，通过一定的管理方法，识别完成工作所必备的素质能力组合，并界定素质的定义、关键行为、行为表现/分级描述，形成某一层级的素质能力模型，称为能力素质模型.为什么企业各岗位要建立能力素质模型呢?因为它是在我们人才筛选和人才培养中必不可少的一个关键定义点，根据能力素质模型你可以选择合格的人才、对于培养的对象而言，他可以按照能力素质模型中所定义的进行学习，从而加快自己的成长，两者之间都会根据“能力素质模型”去定义“适合的人”，回想我们在企业中筛选某个岗位的负责人时，你是不是要考核他对这个岗位的胜任力如何，这个“胜任力”又如何衡量，也就是下面要讲到的如何构建能力素质模型.2如何构建组织所需的能力素质模型在构建之前我们先思考一个问题:"能力素质模型建设的目标"是什么，目的先行能够让我们清晰的知晓我们做什么，拿一家餐厅中店长这个岗位举例，店长是一家门店的主要岗位，要担任店长这个岗位他需要具备什么样的能力，也就是我们所需要构建的。
把企业的岗位和层级进行梳理，梳理后明确各层级岗位需要胜任的能力进行分类，根据所分的类梳理每个岗位和层级需要的模型，通常衡量岗位和层级之间的胜任力从三个维度进行衡量：核心能力、领导力和专业能力.1）核心能力：是组织中所有人员都要具备的行为表现，往往与公司价值观是一致或从价值观萃取提炼，比如客户第一、团结务实等；2）领导能力：组织中管理层人员所具备的领导素质，比如团队建设、培养人才等.3）专业能力：要完成具体型的工作所需具备的知识和技能，比如会服务流程操作、产品加工等.3能力素质模型操作步骤能力素质模型构建是人才管理的核心工作，上面我们提到过会从三个维度进行衡量，方向确定后也就是我们如何实施，根据以往的经验总结以下步骤：第一步：确定专项人员。
如何对员工进行能力评价？——能力素质模型搭建项目
如何对员工进行能力评价？——能力素质模型搭建项目引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，不能公平公正对员工进行能力评价，出现了人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来对员工进行能力评价呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学的能力评价就显得尤为重要。
科学合理的能力素质模型可以公平、公正的对员工进行能力评价，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业对员工进行科学的能力评价，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】搭建能力素质模型【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。
产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
中高级管理人员能力素质模型
中高级管理人员能力素质模型
【图表 7中高层管理人员关键能力通用模型】
第一项就是人际技能，杰克·韦尔奇曾经说过管理就是沟通、沟通再沟通。
人际的理解力和人际的沟通协调能力是管理者应该具备的第一胜任素质；
第二是领导力，领导力就是能够为员工指明方向、影响他人、强化团队、激励员工、指导和培养员工推动变革，如果有这样的关键的行为表现出现，那么我们可以推测他具有领导力素质。
此外还需要有组织知识、行政管理能力、自我管理能力和逻辑思维等。
这些相应的能力还可以再落实到具体的行为描述上。
实现有效激励的方法：
首先就是能够给员工分配具有挑战性的工作；
其次是能够科学的客观的评价工作效果；
第三还要关心员工的职业生涯，并为其提供发展机会。
以上几点也领导力素质的行为表现，这就将领导力这个有些抽象的概念更加具体和清晰了。
从企业文化层面上的胜任素质标准到职位的通用能力素质标准、专业胜任素质标准体系，在这些体系建立之后，就可以开发招聘面试方法。
企业家能力素质模型及培养机制研究
企业家能力素质模型及培养机制研究随着经济全球化进程的加快，企业家精神和创新能力越来越被重视。
作为经济发展的重要驱动力，企业家的能力素质和培养机制成为学术界和企业界关注的热点问题。
本文将从企业家能力素质模型和培养机制两个方面展开研究。
一、企业家能力素质模型企业家的能力素质是指企业家为了应对市场和竞争环境而必须具备的知识、技能和态度方面的素质。
企业家的能力素质模型主要包括认知能力、领导能力、创新能力和风险管理能力。
1. 认知能力认知能力是企业家进行信息收集、分析和决策的基础能力。
企业家需要具备敏锐的观察力和辨别能力，能够准确判断市场需求和趋势，及时调整企业战略和经营方针。
企业家还需要具备较好的逻辑思维能力和解决问题的能力，能够在复杂的市场环境下做出正确的决策。
2. 领导能力领导能力是企业家在组织管理和人际交往方面的能力。
企业家需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与员工、合作伙伴和客户进行交流和互动。
企业家还需要具备激励和团队建设的能力，能够带领团队共同实现企业的发展目标。
3. 创新能力创新能力是企业家最核心的能力素质之一。
在快速变化的市场环境下，企业家需要具备不断创新的能力，能够不断推出新产品、新技术和新服务，以满足客户的需求。
企业家还需要具备良好的学习和适应能力，能够及时跟上市场的变化和发展趋势。
4. 风险管理能力在市场竞争中，企业家还需要具备良好的风险管理能力。
企业家需要能够识别和评估市场风险，制定有效的风险管理策略，降低企业经营的不确定性。
企业家还需要有一定的应变能力和抗压能力，能够在面对挑战和困难时保持镇定和应对自如。
企业家能力素质的培养不仅是个人发展的需要，也是企业和社会发展的需要。
通过理论分析和实践探索，可以建立一套科学有效的企业家能力素质培养机制。
1. 教育培训教育培训是企业家能力素质培养的基础。
学校教育和职业培训机构可以通过课程设置和教学方法来培养学生和学员的认知能力、领导能力、创新能力和风险管理能力。
素质模型的建立及应用
素质模型的建立及应用一、引言素质模型是指用于评估个体或组织特定素质水平的模型。
本文将探讨素质模型的建立方法以及在人力资源管理、教育培训等领域的应用。
二、素质模型的建立素质模型的建立需要经过以下步骤：1.明确评估目标：确定所要评估的特定素质，例如领导能力、沟通技巧等。
2.收集数据：通过访谈、问卷调查、观察等方法收集相关数据，了解该素质在不同背景下的表现。
3.分析数据：对收集到的数据进行整理和分析，梳理出该素质的不同维度和关键要素。
4.构建模型：根据分析结果，构建出包含不同维度和要素的素质模型。
5.验证模型：通过测试、评估等方式对素质模型进行验证，确保其准确性和可靠性。
6.修正和完善：根据验证结果对素质模型进行修正和完善，不断改进模型的质量和适用性。
三、素质模型的应用素质模型可以在不同领域中得到应用，以下分别介绍在人力资源管理和教育培训中的具体应用。
1.人力资源管理中的应用素质模型在人力资源管理中的应用主要包括招聘、培训和绩效评估等方面。
招聘：通过素质模型可以明确招聘岗位所需的素质要求，结合招聘流程和面试评估，选出合适的候选人。
培训：基于素质模型，能够针对不同岗位的素质要求，开展有针对性的培训计划，提升员工的相关素质。
绩效评估：基于素质模型，可以建立科学的绩效评估体系，量化和评估员工的素质表现，为绩效管理提供有力依据。
2.教育培训中的应用素质模型在教育培训中的应用主要体现在教师培训和学生评估方面。
教师培训：通过素质模型可以明确教师需要具备的素质要求，为教师培训提供指导，培养合格的教师队伍。
学生评估：基于素质模型，能够全面评估学生的素质水平，包括学习能力、创造力、团队合作等，为学生发展提供指导和支持。
四、素质模型的前景与挑战素质模型建立及应用虽然有诸多好处，但也面临一些挑战。
1.标准化难题：素质模型的建立过程需要准确定义特定素质，但不同人对同一素质的理解可能存在差异，因此标准化成为一个挑战。
2.数据采集难度：收集相关素质数据需要耗费大量时间和资源，难以全面、客观地获取数据。
企业管理者能力素质模型(定稿)
企业管理者能力素质模型(定稿)企业管理者能力素质模型引言企业管理者的能力素质对于企业的发展和成功至关重要。
一个优秀的管理者需要具备一系列的核心能力，以应对复杂的商业环境和挑战。
本文旨在探讨企业管理者能力素质模型，以帮助企业识别和培养出色的管理者。
能力素质模型1. 领导力优秀的管理者必须具备良好的领导力。
他们应该能够激励和激发团队成员的潜力，并对团队的目标和愿景进行明确的传达。
领导力还包括有效的决策制定和问题解决能力。
2. 战略思维管理者需要具备战略思维能力，以制定长期和短期的发展战略。
他们应该能够分析市场趋势和竞争环境，为企业提供有效的战略指导。
3. 沟通能力沟通是管理者与员工、合作伙伴和客户之间有效交流的关键。
优秀的管理者应该能够清晰地表达思想和意图，并倾听他人的观点和反馈。
4. 团队合作管理者与团队密切合作，提升团队效能。
他们需要培养良好的团队合作氛围，促进团队成员之间的良好关系，并激发团队合作的动力。
5. 创新能力创新是企业成功的关键因素之一。
管理者应该具备创新能力，能够鼓励团队成员提供新的想法和解决方案，推动企业的持续创新和发展。
6. 压力管理商业环境充满变数和压力，管理者需要具备良好的压力管理能力。
他们应该能够在压力下保持冷静，并有效应对挑战和困难。
7. 研究能力一个优秀的管理者应该不断研究和进步。
他们应该具备强烈的求知欲和不断研究的意愿，以适应不断变化的商业环境，并提升自身的能力水平。
结论企业管理者能力素质模型是一个综合考量管理者能力的框架。
一个优秀的管理者应该具备上述提到的核心能力，以提升企业的竞争力和创造价值。
通过认识和培养这些能力，企业可以吸引并发展出色的管理者，推动企业的可持续发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业管理者能力素质模型的建立
作者：张茹
来源：《中国管理信息化》2015年第20期
[摘要]企业通过人力资源管理部门对能力素质模型的构建和应用，可以自上而下地将企业的目标愿景、价值观、经营理念等有效地转化为每位员工日常工作中的行为习惯，可以衡量、规范员工的行为表现，使员工自下而上以战略为核心，相互协作，从而推动企业战略目标的实现。
[关键词]企业管理;能力素质模型;运作
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.065
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-01
国际上，被广泛评价与提升企业管理水平和企业管理者能力的工具是能力素质模型。
能力素质模型是将能力素质按工作内容、岗位有机组合在一起，并对其进行相关行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述，来体现员工对该项能力素质的掌握程度。
1 ; ; 编制准备计划与调研分析报告
企业管理层可责成人力资源管理部门负责推进模型的建立，人力资源管理部门在模型设计的前期准备和调研活动中可成立项目小组，由掌握能力素质模型知识、技能的专业人员通过访谈、调查和研讨等形式了解各职能领域的现状，收集整理包括企业战略、组织流程等相关资料，预先制订项目计划，明确项目设计的时间节点、关键控制点、项目负责人等事宜。
为了使企业各层面人员能主动支持并参与配合能力素质模型的设计与建立，对前期模型设计项目可进行培训动员，使员工获得必备的相关知识，意识到此项活动的目的、意义，统一思想、达成共识。
2 ; ; 确立建模对象
企业建立能力素质模型需要投入一定的费用和精力，因此，全员建立能力素质模型会增加企业管理成本。
一般来说，企业会按照职位序列划分，以战略工作群种、关键岗位、紧迫性高的岗位及实施成功可能性高的岗位为原则，优先选择岗位，挑选出对企业战略起决定作用的某一类或几类岗位，或将原则标准相类似的岗位组合在一起，进而明确建模对象，即到底要针对哪些职位序列和职种岗位来优先设计能力素质模型。
建模对象的选择方法通常有3种：一是主观经验法，即根据企业领导者的经验判断将备选岗位进行重要性排序，排在前面的作为建模优选对象;二是因素评估法，即依据事先确定的评价模型对岗位进行评估打分，由得分情况确定优先建模岗位;三是战略主题选择法，即通过战
略分析，明确关键战略举措，确定战略主题，分析实施战略行动计划直接对应的岗位，确定战略工作组群，进而依据战略工作组群确定建模对象。
3 ; ; 实施建模方法
构建能力素质模型常用方法包括：BEI行为事件访谈法、问卷调查法、战略核心能力推导法、企业文化元素提炼法、专家讨论法、建模头脑风暴法、参考最佳实践标准法、信息编码技术等。
在实际应用中，人力资源管理者会将上述几种方法结合在一起进行操作。
BEI行为事件访谈法一般是由专业能力较高的访谈者对被访问者进行针对性较强的访谈。
通常访谈者会先营造融洽氛围以消除受访者的疑虑，通过一系列技巧性提问收集被访者在样本事件中的行为细节和心理活动信息，特别是捕捉一些典型细节描述，对收集的信息对比分析，可发现优秀者普遍具备，而平庸者甚至不称职者却普遍缺乏的个人能力素质，还可在访谈后期请受访者归纳职位所需的知识、技能和个性特征，以便对访谈结论进行拾遗补缺，最后对访谈内容和结论进行整理，并形成访谈报告。
核心能力推导法是以核心能力构成模型的主框架，核心能力是企业内部一系列互补的技能和知识的结合，具有能使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，不同职位序列要求具备的核心能力不尽相同。
识别核心能力是从企业战略目标的实现要求出发，率先推导出公司战略实现所需的关键能力，再按照核心能力的评估标准，对关键能力进行评估，以便确立该项关键能力是否为核心能力，并对各职位序列的层级进行界定。
除上述两种常用方法外，问卷调查法即让受访者罗列出企业战略核心能力对职位序列内员工队伍的知识和技能、职业素养的要求，并分别对这些因素进行分级描述。
企业文化元素提炼法即将核心文化转化为创新力、凝聚力等职业素养。
最佳实践标准法即学术界和企业界在大量长期各自研究与实践基础上，对胜任特征进行较为丰富和细化的总结和提炼而形成的具有实践标准的素质词典。
4 ; ; 设定任职体系
能力素质模型的知识、技能及职业素养三大要素可以成为岗位任职资格的重要来源，与经验、教育水平和外显特征组成岗位任职资格体系的6个组成部分。
设计岗位任职资格最主要的任务是将建立的能力素质模型库分解落实到目标岗位上，能力素质模型分解矩阵和平衡计分卡是常用的能力素质模型分解工具。
5 ; ; 制定运作体系
为保障企业能力素质模型得以规范运行并发挥作用，在建模和资格认证后，需要从3个方面制定能力素质模型运作体系。
一是制定模型运作流程和资格任职管理流程;二是设计模型管理制度，在流程和方法上进行描述;三是制订模型管理表单，按照事先确定的流程来实现有效规范运作。
综上所述，建立能力素质模型需要依据企业发展战略及各类岗位要求，编制准备计划与调研分析报告，确立建模岗位，选取分析样本，界定该岗位绩效优劣，获取有关能力素质的数据资料，对能力素质进行编码和等级划分。
主要参考文献
[1]方胜华.能力素质模型的应用[J].人力资源，2004（4）.
[2]赵永乐，王慧.基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立[J].东南大学学报：哲学社会科学版，2007（1）.
[3]张茹.企业人力资源管理中的识人用人能力分析[J].企业改革与管理，2014（13）.。