汽车行业如何建立员工能力模型(ppt 50页)
公司需要何种人才？
旧
新
战略
组织能力
人员
能力的类型
专业能力 －知识、技能、能力 －与具体工作相关，并会影响到工作绩效 核心能力 －团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律
的、以客户为中心…… －针对公司战略，并会影响到组织能力
传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终 都是好的管理者？
□ 要保持组织活力，人才“解雇”是必要的
第三部分之一
建立员工能力
招聘与留才
员工能力的规划模型
主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？
步骤：
1、能力厘定 A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数 量和质量）？
2、能力审核 A、我们目前有什么能力？ B、主要差距在哪里？
3、能力提升 A、Buy 外购：招聘 B、Build内建：培训和培养 C、Bounce解雇：淘汰低绩效者 D、Bind留才：留住关键人才 E、Borrow外借：外籍人员、顾问
招聘/筛选 √
培训/自学 反馈与指导
√ √
能力模型的优点
□ 支持公司战略 -根据公司需求有系统地培养员工能力和行为
□ 有效协调人力资源的重点 -为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图
□ 针对个人需要 -以个人需要为基础，制定个人发展计划
能力审核
能力类型 现在能力 能力差距 未来需求 专业能力 核心能力
案例研究：德碁
□ 挑战： -1997年人员流失率：27% -在1997年，有66名工程师和工程管理人中离开公司。工程师
一般在公司工作两到三年。
□ 原因： -主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产DRAM
产品又生产逻辑元件。 -竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、
晋升升机会（至少提升1级）、加薪（20-25%） -最近2年德碁业务有很大的不确定性 -德碁公司前高级经理（任职4年）张先生成为世大公司总经
部分建立员工能力 招聘与留才
杨国安教授
要建立所需的组织 能力，我们的公司 需要和拥有怎么样
的人才？
员工思维模式 组织能力
员工能力
员工治理方式
学习要点
力能
问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？
员工核心能力 （专业+核心）
能力审核
外聘 内训 留才 解雇 外借
□ 员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能 力
□ 根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地 建设员工能力
□ 公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高 找对人才的命中率
□ 公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换 成本等方面努力
□ 通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才 真培养工作做得更有系统和有效
能力模型的落实
招聘/甄选
绩效评估
员工核心能力
培训与发展
奖励
接班人规则
人力资源审核结果-存在的问题
员工核心能力
目标的实现 判断/决策 客户至上 规划和组织 改进/创新 工作行为 专业知识和管理 技能 团队合作 部属发展 沟通 激励和方向 诚信和职业道德
评估标准 Ⅱ Ⅱ
ⅡⅡ
Ⅱ Ⅱ Ⅱ Ⅱ
晋升标准 Ⅱ Ⅱ Ⅱ Ⅱ
弥合能力差距的战略
“外购人才”战略
□ “外购人才”战略的事实 -加强现有人才资产的有效方法，尤其是在变革或
增长过程中 -行之有效：产生非常积极的影响 -行之无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）
□ 根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合 适人员的“命中”率？（合适人员=能持续保持好 的表现+留在公司一段合理时间）
Ⅱ Ⅱ Ⅱ
甄选标准
培训发展 设计标准
对于绩效、晋升、 招聘、培训发展等 不同的环节，我们 运用了不同的标准， 甚至在招聘、培训 中没有明确的标准
言行一致： 杰克·韦奇的两难境地
否 遵循价值观
是
达成业绩
否
是
解雇
引导
给机会
明日之星
建立员工核心能力方法
早年定型的 能力
（天生的）
可以传授 的能力
需要行为 改变的能力
GE领导能力
愿景 Vision 客户/质量至上 Customer /Quality Focus 诚信 Integrity 责任心/投入 Accountability/ Commitment 沟通/影响 Communication/ Infuence 共同承担/无边界 Shared Ownership/ Boundaryless 团队建设者/授权 Team Builder/ Empowerment 知识/专业技能/智慧 Knowledge/Expertise/Intellect 主动/速度 Initiative/Speed 全球化思维方式 Global Mindset
可观察的行为指标
愿景
1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。 2、有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。 3、激励其他人全力实现愿景，影响他人想法，以身作则。 4、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化
客户/质量至上
5、倾听客户意见，将客户满意度、包括内部客户列为重中之重 6、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。 7、努力实现产品/服务的交付质量。 8、坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。
寻找有肋于提高团队成效的能力 评估建立高绩效团队所需的能力
实例：西南航空公司
1、 标准 态度＞能力 标准：友善、乐于助人、有创意、乐趣
2、 寻找 广告、互联网、主动申请、员工推荐 3、 筛选 小组面试（30-40人）5分钟演讲/表演 客户面试 4、 巩固 员工欢迎新员工
实例：西南航空公司
结果： 人员是竞争优势的来源（生产率、友善气氛） 客户表扬与诉信（5比1） 非常灵活的工作安排，乐于相互帮助 员工流失率最低 美国十大最适合工作的公司之一。
通过“外购”建立能力
1、标准（STANDARDS） -我们需要什么的人才？
2、寻找（SOURCING） -如何能找到合适人选？
3、选（SCREENING） -你如何辨别候选人是否具备所需能力？
4、巩固（SECURING） -如何确保合适人才接受任聘？
行为面谈的范例问题
团队取向： ● 请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历 ○ 您当时有何感想？结果如何？ ● 请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。 您当时是如何面对这个情况的？
五力模型分析汽车行业
应对潜在进入者策略
加强技术研发
通过不断的技术创新，提高产品质量和降低成本，以保 持竞争优势。
扩大市场份额
通过营销策略和扩大销售渠道，提高市场份额，以应对 潜在进入者的竞争。
ABCD
建立品牌忠诚度
通过提供优质的售后服务和客户体验，增强消费者对品 牌的忠诚度。
合作与联盟
与供应商、经销商和其他相关企业建立紧密的合作关系 ，共同应对潜在进入者的威胁。
共同开发和生产
汽车制造商与供应商共同开发和生产汽车零部件，有利于实现技术共享、降低开发成本和 风险。
多元化供应链策略
汽车制造商采取多元化供应链策略，与多个供应商建立合作关系，以降低对单一供应商的 依赖风险。同时，通过与不同供应商的合作，可以获取更多的技术创新和市场机会。
03 购买者议价能力分析
购买者群体特征及需求
供应商的技术水平和创新能力
具备先进技术和创新能力的供应商能够提供更多高附加值的产品和服务，从而提高议价能力。
供应链中的竞争状况
当供应链中竞争较为激烈时，供应商的议价能力相对较弱；反之，当供应链中竞争较为缓和时， 供应商的议价能力相对较强。
供应链合作关系与策略
建立长期稳定的合作关系
汽车制造商与供应商之间建立长期稳定的合作关系，有利于降低交易成本、提高产品质量 和缩短产品开发周期。
通过提升产品品质、加强品 牌营销等方式，提高品牌知 名度和美誉度，增强消费者 黏性。
合作共赢
与新能源汽车、自动驾驶技 术等领域的优势企业建立合 作关系，共同推动技术进步 和产业发展。
06 同业竞争程度分析
同业竞争格局及特点
国内外品牌众多
全球各大汽车品牌均在中国 市场布局，国内品牌也不断 崛起，形成国内外品牌激烈
美世：一汽-大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
美世：一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案美世 & 奥迪网络部, 2008年9月－11月主要内容方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用美世观点（1/2）1. 能力是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。
”Jeffrey PfefferCompetitive Advantage Through People能力的定义是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。
这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。
在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式美世观点（2/2）美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益岗位包含不同类别的能力要求核心全部员工都应具备领导第一层 (例：总经理)第二层 (例：经理)第三层 (例：主管)123技术工作/职能领域所特有的通过经验、习得技能和知识反映出来的举例：书面沟通演讲技能研究技能营销品牌知识技术能力是：什么是技术能力？1级2级3级使用并建立品牌历史、传统和演变的知识，以制定有效的营销计划基于对市场和产品认知，识别影响新的和现有产品/品牌的优劣势找到适当的营销渠道、活动和工具，以解决特定的消费者需求推荐并实施解决方案，以解决影响品牌或产品的能力差距预先检查可能影响消费者需求的市场变化为营销品牌战略的制定过程献计献策计划、调整并保证所有品牌营销活动的一致性，以提升我们公司的形象制定行动计划，以支持或提高赢利能力寻求新的渠道机会并为产品创造新的业务流预测相关的市场和环境趋势，将形成的认知应用到整体营销/商业化计划中基本了解我们和竞争对手的产品深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点基本了解战略规划的概念 (如SWOT分析、环境分析、情景规划等)全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点深刻理解战略规划的概念 (如价值主张制定、战略愿景/意向制定)营销品牌知识理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌。
能力素质模型超详细解析
能力素质模型超详细解析业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。
一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。
在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。
如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。
司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。
然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。
行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。
在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。
司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。
通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。
既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。
为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。
我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。
还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。
我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。
岗位胜任力模型
岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、胜任素质模型介绍一）胜任素质简述胜任素质（Competency）是指员工在工作中表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知和特质等综合素质，是驱动员工做出卓越绩效的关键因素。
运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
二）胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准。
实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行：1.知识知识层面包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息和在某一组织中工作所必须掌握的相关信息。
2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质。
3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为惯。
三）胜任力素质模型根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其胜任素质模型。
二、胜任力特征词典通过识别员工的胜任素质，可以建立胜任力特征词典，帮助企业更好地招聘、培养和评估员工。
特征词典包括知识、技能/能力和职业素养等方面的特征词，以及对应的行为表现和评估标准。
这些特征词可以帮助企业更准确地评估员工的绩效，为企业的人力资源管理提供有力支持。
知识、技能和职业素养是任职资格的重要组成部分。
缺乏知识会导致工作成效不佳，缺乏技能会降低知识的应用价值，缺乏职业素养会影响工作目标的实现。
因此，知识、技能和职业素养必须相互衔接，才能发挥最大效益。
知识是任职资格的基础要求，它是人才发挥作用的前提。
缺乏知识会导致专业化程度降低，即使充满热情也难以取得理想的工作成果。
技能是在知识基础上的综合运用能力，是胜任工作的重要组成部分。
汽车行业五力模型分析-福特
4 大众公司
4.92 0.37 2.2 3.57 18.8
5 丰田公司 6 标致.雪铁龙 7 本田集团 8 飞雅特 9 法国雷诺 10 南韩现代起亚
集团
4.69 1.25 8.0 0.53
2.10
1.92
2.90 0.98 5.8 0.31
2.90
1.80
2.85
2.10
2.00 0.19 1.1
2.60 3.0 41.2 0.4 5.0 12.0 1.80 1.62 20 .20 2.5 9.50 11.2
1.75
5。现有竞争者竞争激烈程 4 5 4 4.5 5 5 3
4.36
度
购买者谈判力问卷
• 主要相关因素：
• 供求情况：汽车市场供严重大于求； 以轿车市场为例：全球年产量为6000 万辆，而销量只有4000万辆；
• 竞争方式和程度：各大厂商为追求规 模经济，提高市场的占有率，降低成 本是基础策略，降价竞争程度非常激 烈；
1 购买者数目较此产业少或采购量很 大
2 所采购产品的差异很少或规格差不 多
1 少数供应商主宰市场且数目比此产 业少
2 供应商产品独特或行业转换成本高
3 供应商的品牌知名度很高
4 供应商不必与别的产业争卖产品给 贵产业
5 供应商很容易向前整合进入此产业
6 此产业不是供应商的重要顾客
Total Average
评分 1.5
2 2.5
3
1.5 1.5 12 2.0
五、购买者的谈判力
4.5
2 产品的差异或品牌的忠诚度很高 2.8
3 进入需要的资本很高
4.5
4 规模以外的成本因素很重要
3
5 销售通道很难打入
比亚迪新能源汽车分析 五力模型
1987年肯德基在北京开了第一家快餐店肯，标 志了德基开始进军中国市场。经过20多年的发 展，肯德基已经在中国开了一千多家店面，遍 布中国的大街小巷，成功占领了中国的快餐行 业。
肯德基的创始人——哈兰山德 士
（5）本公司对供应商的重要程度 对比亚迪来说让更多的零件供应商依靠比亚迪生活是降低他们议价能力的有效手 段
（6）供应品的差异性和转变费用 当某一零件在两个供应商之间价格差距较大，也导致其转变费用较高。这样原有 的供应商对亚迪的议价能力就比较强。
7）行业内企业后向一体化的可能性 比亚迪和北京吉驰汽车模具公司重组成立北京比亚迪模具有限公司，从而降低了对 供应商的依赖程度。
肯德基成功占领中国市场的原因
中国市场环境 本土化经营策略、攻占大城市的选址策略等
消费者消费习惯
迎合中国人口味：老北京鸡肉卷、法风烧饼 了解年青人追求时尚的消费心理
迎合中国人的情感：2008年“W”形状鸡翅迎合 了中国人希望奥运胜利的愿望
竞争对手分析
肯德基VS麦当劳产业结构进行分析，分析对手的战 略行为
供应商的议价能力
新能源汽车行业的关键供应商的议价能力，主要取决于以下几个方面
（1）供应商的集中程度和新能源汽车行业的集中程度
新能源汽车行业零部件供应商集中程度低，生产商集中程度高。因而从这点 来看，供应商不会给汽车生产商制造太大的竞争压力。
（2）供应商前向一体化的可能性 供应商的兼并重组或者形成联盟，会使比亚迪选择的余地减小，会使供应商 的议价能力增强。
（3）供应商对本行业的重要程度 在汽车生产中，汽车发动机、模具、核心零部件所占用的成本要在总成本中占 很大一部分。鉴于此种情况比亚迪把诸如发动机、模具之类的核心技术以及对 成本影响较大的零部件都纳入了自己的制造体系。提高了竞争优势
波特五力模型分析——以新能源汽车为例ppt课件
7
五力模型分析
潜在进入 者的威胁
现有竞争 者的威胁
供应商的
讨价还价
五
的能力
力
替代品的 替代能力
LOGO
中国新能源行业竞争状况分 析——基于波特的五力模型分析
1
新能源汽车行业
1.兴起背景 2.发展现状 3.波特五力模型 4.竞争环境概况 5.未来发展
2
兴起背景
1.环保性 2.能源安全。 3.政策扶持。
3
发展现状
纵观全球，现在新能源汽车市场都表现不错：美国新能源 汽车销售6万辆左右，日本的节能与新能源汽车销售已经占到 汽车总销量的一成以上，欧洲市场上纯电动汽车与插电式混合 动力汽车各占半边天。（国外新能源汽车知名企业有沃尔沃， 聆风。）
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竞争环境概况
❖ 新能源汽车产业竞争力的构筑，尚处于起步阶段。
1.潜在进入者的威胁不大 2.供应商的议价能力强.（新产业） 3.顾客的议价能力强（市场需求） 4.替代品表现出强劲的市场占有力
5.产业内的研发竞赛愈演愈烈。
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未来发展·存在问题
1.技术尚不成熟
1.电池技术在安全性和稳定性方面存在相对劣势 2.车的轻量化技术
3.加快建设新能源汽车使用所需的基础设施建设 。
21
LOGO
22
与此同时，2015年，中国新能源汽车呈现爆发式增长，产 量37.9万辆，同比增长3.5倍，中国也成为全球最大的新能源汽 车的增量市场。
作为十三五规划政策执行元年以及整体宏观经济增速下移 的大背景下，2016年新能源汽车产业的增长表现将更为突出。
车间人员配置优化模型建立
存在问题及原因
人员结构不合理
缺乏科学的定岗定编，导致部分岗位人员紧 缺或冗余。
工作效率低下
由于人员配置不合理、技能水平不足等原因 ，导致工作效率低下，产能不足。
技能水平不足
部分员工技能水平不足以满足岗位要求，影 响工作效率和产能。
第四季度
模型普适性验证
尽管本研究在某汽车制 造车间取得了显著成果 ，但未来研究可以进一 步验证模型在不同行业 和不同规模企业的普适 性，以提高模型的适用 范围和实用性。
多目标优化研究
本研究主要关注车间生 产效率和员工满意度的 提高，未来研究可以考 虑将更多目标（如成本 、质量等）纳入优化模 型，实现多目标优化。
如何根据车间生产现场的 实际情况，建立科学合理 的人员配置模型，以达到 优化生产的目的。
预期成果
提出一种适用于不同生产 场景的车间人员配置优化 模型，并通过实例验证其 有效性和可行性。
02
车间人员配置现状分析
人员结构特点
年龄分布
车间人员年龄结构呈现年轻化趋 势，但仍有部分经验丰富的老师
傅。
技能水平
技能水平参差不齐，部分员工技能 熟练，部分员工技能有待提高。
岗位分布
各岗位人员配置不均衡，部分岗位 人员紧缺，部分岗位人员冗余。
工作效率与产能关系
人员配置对工作效率的影响
合理的人员配置能够提高工作效率，反之则高的产能，提升企业整体效益。
产能与人员配置的关联
建立激励机制，对表现优秀的员工进行 奖励和晋升，激发员工的工作积极性和 创造力。
实施岗位轮换制度，让员工在不同岗位 上锻炼和提高技能水平，增强岗位适应 性和灵活性。
五力模型ppt课件
单
位
产
品
成
本
规模
最低有效规模
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格兰仕：规模优势带来竞争优势
美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装 备搬过来，给400元我们帮你干。在国外，一周生产时间只有24小时 ，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这 里做一天相当于在法国做一个星期。 格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰 仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8 美元给你。”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把 生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。出于 同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕， 据称，目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特 针对性 差异化的内容：
例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品 组合等 碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原 因？
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一、潜在进入者的威胁
3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 Windows系统和Office操作软件 转换成本包括以下方面
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三、购买者的议价能力
•
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购买者的 议价能力
三、购买者的议价能力
来自购买者的压力取决于以下因素： • 1、购买者的集中程度（团购） • 2、产品在购买者成本中所占的比重 • 3、本行业产品的标准化程度（吉列刀片） • 4、转换成本 • 5、购买者的盈利能力 • 6、购买者后向一体化的可能性 • 7、本行业前向一体化的可能性 • 8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度 • 9、购买者掌握的信息（贝塔斯曼收购榕树下）
梅赛德斯-奔驰_新经销商管理培训_人员管理与绩效管理-讲师课件终版
精品 销售员
1 1 1
销售顾问 2 2 2
高级 销售顾问
3 2 2
资深 销售顾问
3 2 3
展厅主管 / 销售主管
3 2 3
展厅经理 3 3 3
关系管理
沟通影响 压力管理 结果导向 流程执行 领导力
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3 3 3 3 要求
思考 在开业之初，在一线员工招聘时你是否遇到过下面这些问题？
这个时候，你会怎么做？
从新人中如何能够找到最具培养 潜质的员工？
从有工作经验的一线员工中如何 挑选高绩效者？
培训与零售认证 | 管理培训 | 2016年4月
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新经销商开业之人才选择 如何招聘高绩效员工？
小组讨论
活动要求： • • • 组内讨论10分钟，总结出高绩效销售顾问&服务顾问的三大关键特质 老师选取2-3组进行班级分享 活动时长：20分钟
有抱负，主动设置并试 图完成有挑战的目标和 任务
25%
更注重学习品牌和产 品知识
14%
对学习产品和专业知识 理论有兴趣，善于总结 规律
培训与零售认证 | 管理培训 | 2016年4月
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新经销商开业之人才选择 高绩效员工特质_销售顾问
相比一般销售顾问，高绩效销售顾问:
更注重客户关系维系
客户关系管理能力更强
想怎么问就怎么问？ 应试者受面试官态度的影响
想怎么评就怎么评？ 评判结果受面试官主观因素的影响
结构化行为面试要点 基于能力模型，按预定的计划进行面试 要求应试者叙述过去发生的事件，评估其与能力模型匹配程度 基于应试者真实成绩推断其能力，并给予客观评价