苹果公司企业战略
苹果公司战略规划
1.缺乏具有竞争意义的技能技术，产品升级比较慢，与同行相比总是升级慢半个节拍
2.公司资本不够雄厚，需要进一步发展
3.关键领域里的面临极大压力
四．公司未来发展方向
1.研发新颖，别出心裁的产品。
2.控制产品成本。以成本战胜对手
3.聘用有资质的管理团队
4.占领市场
2.有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
3.无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
4.人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
5.组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
二．公司简介
14-d组是以生产平板电脑和手机的电子公司。产品以A a Bx By H产品为主。经营团队有三年 (12个季度) 的时间来经营建制这一新企业。面临激烈的市场竞争，本公司以价格优势为主导策略进行生产经营活动，力争成为行业内的老大。
三．SWOT分析
（1）Байду номын сангаас争优势
1.技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
6.竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
（2) 机会与威胁分析
1.利用机会当企业面临最好的市场机会时，应当利用机会。⑴抢先。市场机会的均等性和时效性决定了企业在利用机会的时候必须抢先一步，争取主动。在市场营销活动中，抢先利用机会包含两个方面，一是先，二是快。所谓“先”，即先知，先备，以及先声夺人，先敌而动，先知指对市场营销环境各个因素变化的情报信息的预先洞察，并分析其变化趋势，以便先声夺人。所谓“快”，则强调速度、效率，争取时间。营销环境的变化所形成的市场机会有着均等性和时效性，因而从发现市场机会到使该机会变成企业盈利，甚至成为企业独享的资源，速度有着重要的影响。因此，企业在利用市场机会的过程，谁能“抢先”，谁就赢得了时间和空间，就赢得了主动，赢得了胜利。“抢先”意味着对市场机会一定程度的垄断。其它企业要利用同一市场机会，往往要付出几倍乃至几十倍的努力。上例中丰田汽车公司抢先利用美国汽车公司比豪华生产体积大、耗油多的汽车以及美国家庭规模变小和美国人购买汽车转向实用化带来的市场机会，成功地将小汽车打进美国市场。又如，以前美国政府曾规定，电话机只能由美国电话电报公司出租，不能销售。1982年，美国实行新法案，政府取消了电话电报公司的专利权，家庭电话用户不必得到电话电报公司的批准，就可以自行选购任何电话机。这样，美国八千万个家庭及其它用户，就成了电话机的潜在顾客，这就为电话机生产厂商提供了极好的市场机会。香港厂商闻风而动，许多原来生产飞机、电子表的厂商也快速转产，生产电话机，并迅速扑向美国市场。光是1983年第一季度，香港电话机的出口就多达一亿八千六百多万港元,比上年同期增长十九倍之多。⑵创新。市场机会的均等性决定了企业利用机会的均等，而其显在性又提醒企业：自己觉察到的这些机会别人也能觉察到。另外，现在的企业也都认识到“抢先”利用市场机会的重要性并付诸行动。这就要求企业在利用市场机会时一定要大胆“创新”。如果说“抢先”利用市场机会是力求做到“人无我有”，“创新”则是“人有我优”。要做到“人有我优”，就必须打破常规、常法，善于发现别人没有发现的新方法，靠技术创新提高企业的竞争实力。丰田公司就是通过大胆创新，顺利进入美国市场。⑶应变。企业不可能一劳永逸地利用同一市场机会。为了在竞争中取得主动，企业必须在利用市场机会之初，就主动考虑市场机会的均等性和可变性，有预见性地提出应变对策，包括：会有哪些竞争者发现同一市场机会？它们会怎样利用这一市场机会？企业和竞争者先后利用了该市场机会之后，要考虑竞争者和本企业实力差不多、产品差不多时应该怎么办？比本企业实力强，产品好时应该怎么办？这一市场机会是否会变成环境威胁？是继续利用这一市场机会，还是寻求新的市场机会？2.化解威胁⑴反抗。即努力设法限制或扭转不利因素的发展。例如，丰田公司可以同竞争对手展开直接的正面竞争，同美国的大汽车公司比豪华、比档次、比实力，这种对抗方式过于激烈，一般情况下不宜采用，当初丰田汽车公司进入美国市场时没有采用这种方式。而针对大众汽车公司的威胁，丰田公司的反抗是全面的。针对大众汽车比美国汽车价格低的特点，丰田公司本着“皇冠就是经济实惠的原则”，毅然将价格订得更低，每辆“皇冠”只有2000美元，随后推出的主要产品“花冠”每辆还不到1800美元；丰田汽车公司吸收了大众汽车公司售后服务系统很完善的优点，做得比大众更出色，力所能及地在自己的销售阵地设立各种服务站，并且保证各种零配件“有求必应”，消除了顾客的后顾之忧。丰田公司大力宣传尽管交通拥挤，但人们还是应以乘汽车为主。此外，努力消除美国消费者对日本产品的不信任和排斥感。⑵减轻。威胁总是存在的，实在无法对抗的可以设法减轻。例如，丰田公司在当时的广告设计和促销过程中，极力掩饰汽车的日本来源和特性及风格，强调产品的美国特点，对美国消费者的适应性，从而减轻了美国消费者对丰田汽车的抵触心理。⑶转移。即“避实击虚”，躲开环境威胁，钻对手的空子和薄弱环节。例如，丰田公司当时针对大众公司在东海岸和中部地区的优势，把战略重点放在大众产品市场基础薄弱的西海岸，待站稳脚跟，再向东扩张。在分销渠道的选择上，也没有急于设立自己的分销机构，而是采用代理制，给代理商以很大的优惠。据统计，这一政策实施五年以后，有46％的代理商转为专营丰田汽车。针对当时外国公司在美国很少以电视广告的方式进行宣传的特点，丰田公司采取了以电视广告为主，辅之以印刷品的广告方式，几乎享有通过电视为小型汽车做广告的“专利”，因而极大地促进了丰田汽车的销售。针对美国大汽车公司在豪华汽车的生产、技术、经营有无可比拟的优势等特点，丰田公司把自己的产品定位于小型汽车，发挥自己在小型汽车上的优势，开发、生产、出售易操纵、灵活、省油、方便的小型汽车。⑷改良（亦称改进）。即对自身及其产品进行改良，增强对环境威胁的防御能力。例如，为汽车增加新的功能，使其全面适应美国市场，从品质、价格、型号、促销、分销等方面进行全面改进。⑸利用。利用可以理解为利用机会，例如，丰田汽车公司利用“美国汽车公司正忙于比豪华”、“大众汽车按日本人的习惯设计”、“美国消费者对汽车的消费观念正在转变，开始趋于实用化”、“核心家庭出现，家庭规模变小，因而总收入减少”这些机会形成了对小型汽车的实用、便宜的汽车需求，推出的“皇冠”汽车不仅外形美观，操纵灵活、省油、价低、方便，而且内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃、连扶手长度和腿部活动空间的大小都按美国人的身材要求来设计，因而取得了极好的效果。但此处所讲的“利用”，不是指利用“机会”，而是专指利用“威胁因素”，使“威胁因素”变成“机会”。所谓“因势利导”以便“化害为利”。因为在市场营销的大环境中，“威胁”与“机会”是相对的，没有绝对的利，也没有绝对的害，关键是企业如何努力设法驾驭它们，使“威胁”转化成“机会”。例如，当时美国消费者由于意识到交通拥挤问题和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多，这对整个汽车行业都是个极大的威胁，丰田公司分析了这一威胁的严重性，认识到这种倾向背后的深层原因，推出的“皇冠”汽车，该车由于停靠方便，转弯灵活，油耗极低（比一般汽车的油耗低25％一30％），备受消费者青睐，成功地使“威胁”变成“机会”，取得了超过其它汽车行业的优势。当然，其它“威胁”也可通过努力来转化成“机会”。由于采取了上述措施，丰田汽车成功地解决了“环境威胁”，从而利用机会，顺利地进入了美国市场。⑹防备。防备就是要求企业富有远见，抓住根本，练好内功，增强实力，增强自身的抗逆能力。只有这样，企业才能在“环境威胁”面前猝然临之而不惊，才能真正做到防患于未然。
Apple企业战略分析
Apple公司简介成立时间：1976年4月1日总部地点：加利福尼亚的库比提诺公司CEO: 斯蒂夫·乔布斯口号：Switch产业：电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端苹果公司，原称苹果电脑公司，总部位于美国加利福尼亚的库比蒂诺，核心业务是电子科技产品。
苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes 商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。
它在高科技企业中以创新而闻名。
2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。
2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。
2011年9月9日，苹果CEO宣布员工慈善捐款补贴计划公司发展历程1977年发售最早的个人电脑Apple II。
1984年推出革命性的Macintosh电脑。
2001年推出iPod数位音乐随身听。
2001年推出iPod数位音乐随身听。
2002年，推出第二代iPod播放器，使用了称为“Touch wheel”的触摸式感应操控方式。
2003年推出最早的64位元个人电脑Apple PowerMac G5。
2003年，推出第三代iPod音乐播放器，可同时支持Mac和Windows，并取消Firewire连接埠的设计。
2004年，斯蒂夫·乔布斯被诊断出胰腺癌，苹果股价重挫。
2004年，推出第四代iPod数码音乐播放器，沿用了原本在iPod mini上的“Click Wheel”操控设计。
此后还推出搭载彩色显示屏的iPod Video。
2004年，推出迷你版iPod mini数码音乐播放器，其金属外壳与其他机种歧异性极大2005年斯蒂夫·乔布斯宣布下一年度将采用英特尔处理器。
2005年，推出第五代iPod播放器。
苹果公司的战略和使命
苹果公司的使命与战略苹果公司的使命——让每人拥有一台计算机乔布斯的理念是，苹果的产品是个人工具，帮助个人解决问题。
苹果没有选择机构或企业作为其客户，而是以个人作为目标客户。
事实上，苹果公司从未成功地推出过面向企业的产品，这使得苹果公司专注于个人用户的体验。
从某种意义上讲，苹果公司的成功来自对人们如何使用电脑设备的透彻理解，以及开发“酷毙了的产品”的高度承诺。
作为一个电子消费品企业，始终坚持不变的是满足消费者的体验需求，不断推出能更好满足消费者体验的产品。
即使在产品非常畅销的时候也依然推陈出新。
从消费者角度而言，用户体验至上意味着既要充分考虑顾客的需求，又要考虑顾客的承受能力。
苹果公司早期的产品，如1983年推出的丽萨 (Lisa) 电脑，是世界上首款采用图形用户界面和鼠标的个人电脑（远远早于微软公司windows系统的出现）。
虽然丽萨电脑在技术上全面领先IBM兼容机，用户不必用键盘敲入命令，还可以同时运行几个程序，但由于其与IBM兼容机不兼容，甚至不兼容苹果II，且售价高达1万美元，所以苹果公司很快就放弃了该产品。
从iPod到iPod Touch，从iPhone 到iPhone 4，从iPad到iPad2，苹果公司每一次产品升级，都大大提升了消费者的用户体验。
在上一代iPod Touch、iPhone、iPad还在热销之际，苹果公司却在不断研发并连续推出新一代产品。
作为一个高科技公司，苹果公司始终坚持不变的是产品创新。
作为一个电子消费品企业，苹果公司始终坚持不变的是满足消费者的体验需求，不断推出能更好满足消费者体验的产品。
苹果公司通过 Apple II在七十年代引发了个人电脑革命，Macintosh的推出在二十世纪八十年代又彻底改造了个人计算机。
通过其创意性的硬件、软件和 Internet技术及设备，苹果公司致力于将最佳的计算机使用体验带给全世界的学生、教育工作者、创意专家及普通消费者。
苹果公司的基本战略：产品差异化：产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心。
苹果公司 公司战略
公司简介
口号
Switch
变革
产业
宗旨
电脑硬件 电脑软件
手机和掌上 娱乐终端
偏执 创新
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公司简介
软件
Mac OS X Xserve QuickTime iLife iWork iTunes
产品
硬件
iMac，PowerMac， PowerBook， MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple Cinema Display，Mac mini， AirPort,MacBook Air,Air Pro
公司内部优势、弱点
内部弱点
一
二
三
四
五
管理不 善，导 致侵权 被诉讼
售后服务 不完善
太专注于 技术创新， 而不是最 终增加公 司的利润
苹果市场 占有率仍
然很低
项目管理 和生产制 造效率不
高
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公司内部优势、弱点
BCG 矩阵分析
公司内部优势、弱点
苹果公司波士顿矩阵分析：
瘦狗 （dog）
iPod shuffle这几个品牌 市场销售下降严重，有被 替代的趋势，
公司内部优势、弱点
内部优势
4.强大的创新能力
苹果的特点就是“永远追求卓越，不断超越 自我，不断进取和创新”。苹果式创新包括 有技术创新、产品创新、工艺创新和商业模 式创新。
5.杰出的特色营销
苹果掌握了能使消费者激动的诀窍，然后 按部就班的一步步开始引导消费者。
6.重视研发
苹果公司非常重视先进技术的研发工作，像 其他 IT公司Intel，IBM，HP一样 ，拥有强 大的研究机构，目的就是为了在未来的市场 竞争中占有一席之地。
企业战略举例
企业战略举例企业战略是指组织在长期发展过程中为了实现其目标而采取的行动计划和资源配置的总体方向。
下面是十个不同企业的战略举例：1. 苹果公司的战略是创新领导者。
苹果通过不断推出创新的产品和技术，如iPhone、iPad和Apple Watch等，来引领市场潮流并保持竞争优势。
2. 亚马逊公司的战略是低成本领导者。
亚马逊通过规模经济效应和高效的物流系统，提供低廉的价格和快速的交付服务，吸引了大量顾客并在电子商务领域占据领先地位。
3. 谷歌公司的战略是多元化发展。
谷歌不仅是互联网搜索引擎的领导者，还通过收购和开发其他业务，如在线广告、云计算和自动驾驶汽车等，扩大了其产品和服务范围。
4. 宝洁公司的战略是品牌创新。
宝洁不断推出新的产品和品牌，如洁厕灵、奥妙和汰渍等，以满足消费者不断变化的需求，并保持其在日常消费品市场的领先地位。
5. 耐克公司的战略是全球市场扩张。
耐克通过在全球范围内建立零售店和与当地体育赛事合作，将其品牌推广到更多的国家和地区，并增加了销售额和市场份额。
6. 微软公司的战略是开放平台。
微软通过与其他公司合作，共同开发和推广软件和服务，如Windows操作系统和Office办公套件，以扩大其市场份额和用户群体。
7. 三星公司的战略是垂直整合。
三星在电子产品领域从设计、研发到制造和销售，实现了垂直一体化，通过控制整个供应链和价值链，提高了效率和竞争力。
8. 京东公司的战略是物流优势。
京东通过建设自己的物流网络和仓储设施，提供快速和可靠的配送服务，提升了用户体验，增加了用户粘性和销售额。
9. 腾讯公司的战略是互联网生态建设。
腾讯通过投资和收购其他互联网公司，构建了庞大的互联网生态系统，涵盖了社交媒体、在线游戏、金融科技和云计算等多个领域。
10. 中国移动公司的战略是市场占有率领先。
中国移动通过提供广泛的移动通信服务和优惠的套餐价格，吸引了大量用户，并在中国移动通信市场占据了主导地位。
苹果公司的战略分析
苹果公司的战略分析苹果公司的战略分析苹果公司在高科技企业中以创新而闻名，其公司口号是switch(变革)。
下面是店铺为你带来的苹果公司的战略分析，希望对你有所帮助。
苹果电脑公司在二十世纪七十年代通过Apple II引发了个人电脑革命，二十世纪八十年代Macintosh的推出又彻底改造了个人计算机。
通过其创新的和屡获大奖的台式机、笔记本电脑、Mac OS X操作系统、iLife数字生活方式软件以及专业应用软件，苹果电脑已经被用户广为认知。
此外，苹果还以其领先市场的iPod系列便携式数字音乐播放器和iTunes在线音乐商店引发了数字音乐的革命。
正文：一、公司简介苹果电脑公司由乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和RonWayn在1976年4月1日创立，总部位于美国加里福尼亚丘珀蒂诺市，处于硅谷的中心地带。
1975年春天，AppleⅠ由Wozon设计，并被Byte的电脑商店购买了50台，当时单台售价为666.66美元。
1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。
1978年，苹果准备股票上市，施乐公司预购了苹果100万美元的股票，并允许苹果工程师们研究早已被施乐视为垃圾的PARC操作系统的图形界面。
但苹果的工程师化腐朽为神奇，并将图形界面带进了一个崭新的时空。
苹果公司的口号为“Switch(变革)”。
苹果公司每次推出新产品，总能引起市场的变革。
苹果公司的主要产业包括电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端等方面。
苹果公司现在主要经营五条生产线：Mac、iPod、iPhone、iPad、iTune。
苹果的Apple II于1970年助长了个人电脑革命，其後的Macintosh接力于1980年代持续发展。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和iTunes 音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。
如今iPhone的横空出世很有可能将引发手机的新一轮革命。
苹果的战略
苹果的战略
步步高一直在创新，一直被超越； 腾讯一直在模仿，一直在创新； 苹果一直被模仿，一直在超越——苹果 之所战略和多元化战略 二、苹果的竞争战略： 差异化战略
IPOD+ITUNES组合
1.数字音乐播放器市场:时尚设计风格和易用 功能性统一。 2.音乐零售市场：不断完善的软件功能，超 过800万首音乐的庞大曲库，适时放弃版权 保护技术。 3.数字音乐播放器+音乐零售：苹果的最大优 势就在于数字音乐播放器和音乐零售的无 缝对接，音乐零售的同步功能
IPHONE&APP STORE组合
苹果的多元化战略
多元化战略图总结
• Apple的整体战略是构建以MAC电脑为 核心的“数字家庭”，并通过相关多元 化的产品策略来实现，iphone是ipod的 手机化、MAC的移动化，是Apple在特 定产业环境下，应对ipod增长极限的战 略延伸。Iphone商业模式的创新不是对 Apple整体战略的颠覆，而是其长期战略 的局部实现方式。事实上，iphone的推 出刺激了Mac电脑的增长，光环作用体 现了多个业务之间的正反馈。
苹果的一体化战略
• 苹果的成功在于是垂直产业一体化 • 终端业务一体化是App Store成功的基础，这 是一种特有的“苹果式”的成功模式，其他厂 商在短期内难以模仿。苹果App Store的成功 取决于渠道、认证、运行三方面的唯一性，从 而保证用户的唯一使用。这种唯一性很大程度 上得益于苹果公司iphone终端的独特魅力。苹 果凭借建立端到端的支撑控制框架，并实现了 对平台独家控制，从另一方面也会大大的促进 iphone的需求数量不断增加。
了解苹果公司的战略成功之道
了解苹果公司的战略成功之道苹果公司是一家在全球也备受崇敬的科技公司，其在手机、电脑和其他电子产品领域的创新和市场份额不断地扩大着。
我们可以看到，在苹果公司的战略发展过程中，其做出的一系列精准决策和成果，让它在全球一直处于业内领先地位。
那么，在苹果公司的战略成功之道方面，它做对了什么？我们一起来了解一下。
创新：以创新引领市场无论你是在手机、平板还是电脑领域，苹果公司都不缺乏创新的成果。
这些创新成果源于苹果公司对市场的洞察力、对消费者需求的了解，以及对技术的不断创新和突破。
比如，苹果公司就在电子产品设计方面做出了多次的改革和转变，在创新的路上一路向前，引领了市场，这也成就了苹果公司的领袖地位。
品牌形象：引领时尚潮流苹果公司在建立品牌印象方面，一直保持着时尚、优雅、简约的风格。
会发现，无论是苹果电脑、手机还是平板电脑，都注重设计美感和人机交互性。
更有趣的是，苹果公司在广告营销方面的发挥功不可没，广告总是有一种几乎无法抗拒的力量，这样爆品的产生很大程度上是靠广告宣传所致。
用户体验：提高产品与消费者的贴合度苹果公司对用户体验的优化可以说是无所不至，这也成为了它赢得市场的重要战斗力之一。
在设备的使用方式及体验上，苹果公司一直在寻求突破和改善，让用户在使用上更为方便快捷。
同时，苹果公司也重视保障消费者权益，为用户提供相应的售后服务以及专业解决方案，让用户能够安全地使用和选择它的产品。
市场严谨：寻找最佳商业模式苹果公司非常重视市场的研究，对市场果敢投资，借助市场，捕捉市场机遇，效快速判断。
不断探索出最有效的商业模式，进而从中找寻掘金机会，优化自身产品。
海外业务发展的不断拓展不仅开拓了更大的市场份额，同时也让苹果能够挖掘更多的商业机会。
受众定位：更好地针对细分市场在商业模式的拓展上，苹果公司也善于做到受众定位，也就是分析并抓住了用户的需求。
苹果公司针对不同的群体，发展了不同的产品，诸如iPhone、iPad和苹果watch等。
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苹果公司战略三密码欢迎您来自Baidu的用户.欢迎了解更多本站“苹果公司企业战略”相关资讯欢迎您来自的用户.欢迎了解更多本”相关资讯相关阅读8800055886 苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。
为了尽可能地贴近更多的消费者扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知苹果零售店Apple Store精心设计了呈现“数字生活中枢”的用户体验场作者钟星张沈伟来源中国企业家网站发表时间2010-05-24 随着iPone SDK对第三方的发布Apple Store的应用服务方面吸纳了基于iPhone SDK的第三方软件应用开发商。
App Store没有资质限制任何软件开发商或者个人都可以在App Store上销售软件但是苹果公司有审查和批准在App Store发售的软件质量的唯一裁定权。
苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。
苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商比如提供存储硬件的三星和苹果产品用户横向上包括附件生产商如iCase和内容提供商如软件开发群体。
目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6亿台以及App Store 上超过14万可下载的应用程序这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。
附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户体验同时保证了其对生态圈内收益的提取。
进入21世纪以来通信信息产业的飞速发展以及消费者对电子产品需求的持续增长导致硬件成本的持续下降一定程度上奠定了苹果产品iPod、 iPhone的产业基础。
进入21世纪后移动电话在全球的普及率迅速提升便携式音乐播放器需求亦劲增。
苹果公司战略给企业的两点启示技术领先型企业打造竞争力的持续性可以借鉴苹果公司的生态圈“价值网”共赢模式。
以创造价值为企业竞争的出发点技术型企业以“价值网”方式打造的竞争力更加持续、有效。
为了保证自己公司游戏机的竞争地位任天堂公司采取了给游戏开发商“许可证”制度的模式以打造“轰动型”游戏极大的提高了任天堂游戏的总体质量。
因为任天堂游戏的好声誉吸引了更多玩家提高了市场的收益总量同时为游戏开发商提供了更大的激励为任天堂制作游戏。
而针对中国市场技术型公司如果能在横向上寻求与中国市场内产品互补公司的共赢企业的中国竞争力则会更有作为。
中国相关领域内企业的战略优势打造可以借鉴苹果公司实现了“文化-产品-用户-品牌”之间良性循环的营销精粹。
中国企业往往更多关注在用户渗透方面的渠道策略对实现产品与用户之间的有力纽带缺乏关注难以成就有持续影响力的品牌价值。
用户需求不同于用户体验许多企业标榜用户需求是自己的目标“用户需要什么产品就做出相应的调整”然而多数时候用户不能定义出优秀的产品。
避免盲目的追随市场的有效方式之一是以自己作为用户对产品设计挑刺接近自己产品的用户挖掘用户对产品的深层需求。
打造产品与用户之间的纽带需要对用户体验倾注更多关注而这种关注需要渗透在公司文化中才会像苹果公司那样创造有强大影响力的营销。
技术型企业常常对公司文化缺乏自我意识程序员、设计师都与产品理念脱节忽视在最终产品中表现自身的公司文化和价值取向。
凝聚了公司文化的产品更容易有强大的营销影响力吸引用户的认同。
仅仅学习营销的手段而不去追究更基本的价值使很多中国企业昙花一现陷入恶性竞争资源浪费。
苹果公司21世纪企业战略研究 2007年08月16日星期四 12:35 苹果公司原名苹果电脑公司成立于1976年4月1日是一家美国的跨国公司主要经营消费电子产品以及与之相关的软件产品。
苹果开发销售一系列个人电脑、媒体播放器、电脑软件和电脑周边设备同时现在苹果已经涉足一些新兴领域如iPhone Apple TV。
苹果还经营了一家网上商店用来销售其软硬件产品此外苹果公司还经营一个名为”iTunes Store”的网络商店用来下载音乐、有声读物、游戏、视频、电视和电影。
直到2007年1月9日在公司成立30多年之后公司名字去到了“电脑”两个字这个曾经的电脑产品公司现在提供更多的电子消费娱乐产品了也可以说这是公司战略转型与重新定位的一个重要信号。
说到苹果公司的战略转型不得不谈一下苹果公司在过去30多年的发展我们可以大致把苹果公司的历史分为以下三个阶段第一阶段创业上升期19761980 苹果电脑公司的成立以及Apple I、II、III的推出 19811989 经历的LISA的产品失败于1984年推出了划时代的产品Macintosh图形界面的鼻祖1985年由于与CEO之间意见不合苹果电脑公司的创始人斯蒂夫.乔布斯离开了公司成立了一家新公司名叫NeXT。
第二阶段发展滞涨期19891991 苹果的第一个黄金期手提电脑POWERBOOK的巨大成功进入个人电子消费领域的初步尝试“牛顿“PDA 19941997 由于涉足过多的领域而又不能获得很好的盈利同时在新的软硬件产品开发上尤其是操作系统未能获得突破苹果电脑公司一度陷入困境1997年由于NeXT被苹果电脑公司收购斯蒂夫.乔布斯重新入主苹果电脑公司。
第三阶段战略转型期 19982005 苹果电脑公司的新生1998年苹果推出iMac一体机获得了巨大成功依靠iMac实现自1993年以来的首次盈利2001年推出基于UNIX的全新操作系统Mac OS X2001年10月23日推出第一代iPod音乐播放器开创了音乐播放器的新纪元。
2005至今与Intel的联盟从上面不难看出苹果公司在过去30年一直维护自我技术和产品独特性的战略将发生改变。
随着软件和服务成为数字时代消费者更重要的需求苹果公司也开始生产与Windows兼容的产品。
从早期的全面对抗到现在的合作中竞争。
苹果公司将象当年的索尼公司一样转而寻求将自己转化成为一家电子消费品和服务企业。
苹果公司的转型始自1999年10月并逐步展开。
我们可以清晰地看出苹果公司战略转型的思路首先是操作系统的更新换代Mac OS X的出现使苹果在图形操作界面上又一次领先了WINTEL系统同时为日后的发展提供了一个全新的平台在新的操作系统当中有一个软件叫做iTunes这是一个全新的事物。
苹果公司是第一个说服5大唱片企业在这种付费下载音乐服务合同上签字的企业。
音乐发烧友可以在苹果公司的网络商店以99美分的价格下载歌曲并烧制成CD或者转制到其MP3播放器。
在此之前消费者唯一合法的选择就是Pressplay和MusicNet等有大唱片公司背景企业所提供的复杂的注册服务。
而苹果在线音乐商店开门第一天就卖出了100万首歌曲在做好内容平台建设之后苹果公司就顺理成章地推出了其音乐播放器终端产品“iPod”及其派生出来的一系列产品如iPod mini iPod nano iPod video等现如今iPod 在某些场合已经成为MP3、MP4的代名词了在iPod的热销之下苹果公司对iPod不断更新换代提升性能同时不断充实iTunes的内容服务从最初的音乐播放到视频播放到播客下载以及游戏下载由于iTunes只支持iPod作为播放终端所以苹果在这里形成了一个垄断的良性循环的产业链。
一边是内容服务一边是终端销售互相促进。
同时为了扩大销售以及影响力苹果一改以前曲高和寡的特性将自己的服务扩展到wintel平台上最早的iTunes iPod都是针对MAC用户的但是很快就推出支持windows的产品同时在2006年苹果的所有电脑产品的芯片采用Intel处理器。
新的电脑既可以安装苹果的操作系统也可以安装WINDOWS操作系统或者两者都安装这为用户带来了更多的选择。
不可否认苹果公司已经在战略转型上迈出了成功的一步但下一步如何呢我们可以根据现有情况进行一些分析首先iPod这个产品作为电子消费领域的敲门砖其历史使命已经基本完成可能在不久就淡出苹果的产品线而苹果也已经做好了下一步产品的布局一个是iPhone、一个是Apple TV。
其中iPhone采用了Mac OS X作为手机平台将iPod与手机功能有机的结合在一起同时解决了iPod一直以来不能无线传输的缺憾而Apple TV则是通过无线同步iTunes的内容来在我们一般的家庭电视机上播放视频节目它很可能颠覆我们现在对于电视节目的定义可以说是另类数字电视机顶盒。
可以看出苹果已经不甘心做数字音乐领域的大哥大而是把触角伸向传统的通讯与电视传媒领域不论成功与否都将为这两个领域带来一场革命。
6月29日iPhone在北美首先上市从市场的反映来看消费者对产品的认可度还是相当让人满意的。
同时我们不要忘了苹果还有一个.Mac项目这项年费为99.95美元的服务向消费者提供网页寄存、照片发布、电子邮件、文件共享及其他多种多媒体服务。
据统计现在已经有60万Mac用户注册了该项服务其中大多数对这一服务表示物有所值还将继续使用该服务。
谁知道将来苹果会利用这个平台做点什么呢当然苹果也应当警惕转型中存在的危机与风险。
首先是什么时机是iPod退出的最佳时机作为目前公司最主要的利润来源之一iPod还需要存在一定时间但是其在功能上与iPhone的冲突使其又不得不为iPhone的发展让路。
因此这个时机的把握显得异常重要过早过晚都会影响公司的下一步发展其次作为手机行业的新军如何颠覆现有游戏规则迅速建立起自己的标准并利用这个平台来开发新的增值业务也是摆在乔布斯面前的一道难题。
毕竟作为一个新的手机系统Mac OS X的第三方软件匮乏在短期之内还是难以得到解决。
最后还有一点就是如何处理与传统内容提供商之间的关系问题不久前有报道称维旺迪旗下的环球唱片公司已经向苹果发去通知将不再继续通过后者的iTunes音乐商店销售自己的歌曲。
不管怎么样变革已经开始了并将不可逆转。
微软历来宣扬的主题是“今天你想到哪里”但事实上历来都是苹果公司成功的描绘出人们真正想去的地方。
乔布斯“在低迷时期创新”的战略对于苹果和它的消费者可能是一个正确的战略。
苹果营销看企业经营战略作者国际连锁…文章来源销售与市场-第一营销网点击数 57 更新时间2011-5-3 2010年6月到美国给自己的任务是购买一部iPad原以为这是很容易的事情但是没有想到并不容易。
本想选择离酒店最近的一家专卖店被告知没有货结果连续走了5家店还是没有货朋友提醒说到洛杉矶较偏僻的苹果专卖店也许会有货结果真的是这样还没有我要的3G款只有迁就购买了仅有的两部中的一部。
购买iPad的经历让我不得不面对这样一个问题为什么在这样一个时代苹果还可以按照自己的意愿来做销售回归到顾客最基本的生活方式一些人把苹果归结为“独特的产品设计宗教式的营销”我也同意苹果的产品设计极其独特但是更需要我们学习的是苹果对于顾客体验的认识以及实现顾客体验的商业模式。
乔布斯阐明了苹果取得奇迹的缘由我们只是尽自己的努力去尝试和创造以及保护我们所期望得到的用户体验。