2020年(家族企业)解开家族制中小企业的管理紧箍咒
我国家族企业代际传承模式分析
许 多 家族 企 业 不得 不考 虑 的 问题 。 对 目前 我 国 家 族 企 业代 际传 承 的 三 种 模 式 分 别 进 行 分 析 后 ， 为我 国 家族 企 业 的代 际传 承 提 供 借 鉴 和 指 导 。
职 务 变 更 的 范 畴 ． 承 同时 涉 及 所 有 权 、 制 权 和 经 营 权 等 权 能 的 转 和 所 有 权 上 可 形成 一定 的分 割 和共 享 的折 中治 理 方 式 。 传 控 移 ． 企 业 长 远发 展 战略 的交 接 ． 企 业 员 工 生存 发展 的交 接 。 目前 是 是 在 ２ 家 族企 业 的 三种 传 承 模 式 分 析 的社 会 环 境 下 ． 承 更 具 有 事 业 存 续 的 深 刻 内涵 ， 企 业 的 创 始 者 来 传 对 说 。 业 不 仅仅 是 生 产 产 品的 场 所 ， 是 他 们生 命 存 在 的另 一 种 形 式 。 企 更 家 族企 业 三种 传 承模 式 在 选 择 由子 女 继 任 、 职业 经 理 人 或 是 … 世 袭 ’ 职 业 经 理 人 ”继 任 问题 上 ， 难 简 单 地 说 哪种 模 式 更好 ， 数 企 ＋‘ ’ 很 多 业 家会 在 “ 可 靠）与 “ 能 干）这 两 者 之 间 ， 求 最 优组 合 。 亲ｆ ” 贤（ ” 寻
【 键词 】 关 家族 企 业 ； 际传 承 ； 承 模 式 代 传
在 我 国有 相 当 数 量 的 企 业 以 家族 企 业 的形 式 存 在 ， 代 际 传 承 是 直 系亲 属 或 降 职 或 辞 职 或 进 修 学 习 ，集 团的 重 要 岗位 全 部 虚 位 以 待 ， 而 变 相 为 赛 的 家族 企 业 难 以跨 越 的 一 道 “ ” 坎 。统 计 显 示 ， 约 只 有 不 到 ３ ％的 家 族 实 行 竞 争 上 岗 。这 样 ， “ 马 ” “ 马 ” 用 人 制 度 在 金 义集 团得 以 大 ０ 企 业 能成 功 进 入 第 二 代 ， 只有 不 到 １ ％的 家 族 企 业 能 成 功 进 入 第 三 实 现 。 义集 团 总裁 每 次 谈 到打 破 家 族 制 问 题 时 总 是 强 调 ：职 业 经理 ０ 金 “ 很 但 他 代 ， 进 人 第 四代 的 仅 有 ３ 这 也 在 很 大程 度 上 印证 了我 国的 一 句 古 人 就 好 比 西 游记 里 的 孙 悟 空 ， 能 干 ． 如 果 没 有 紧箍 咒 ， 还 是 要 打 能 ％。 唐 僧 的 。不 能 怪 孙 悟 空 打 人 ， 键 在 于 老 板 没 有 建 立 一 套 制 度 来 规 范 关 语 “ 不 过 三 代 ” 富 。 我 国 的家 族 企 业 在 改 革 开 放 之后 经 历 了 ３ Ｏ余 年 的打 拼后 ．如 今 约 束 他 。” ． ３ 世 ＋ 职业 经 理人 ” 。我 国 的家 族 企 业 由于 长 期 制 正 面对 着 这 道 “ ” 坎 。当前 全 国 近半 数 的家 族 企 业 面 临上 一 代 对 下 一 代 １ 模 式 之 三 ：“ 袭 ” “ 的权 力 交 接 问 题 。 家族 企业 陆续 进 入 换 代 高 峰 。第 一 代 成 功 企 业 家 正 受 传 统 文 化 的 影 响 。 族 管 理 的 理 念 根 深 蒂 固 ， 时 职 业 经 理 人 市 场 家 同 完 悄悄地功成身退 ， 有些 发展 到 一 定 规 模 的家 族 企 业 已将 经 营 重 任 传 到 目前 还 不 成 熟 。 全 走 出 子 承 父 业 的 模 式 也 并 非 所 有 家 族 企 业 的最 佳 选 择 。 随 着 职 业 经 理 人 市 场 的不 断 成熟 和完 善 ， ‘ 袭 ’ ‘ 业 经 理 伴 “世 ＋职 了第 二 代 手 中 ， 万 向集 团 、 店 集 团 、 豆 集 团 和 方 太 厨 具 等 。 如 横 红
家族式人员如何管理？
家族式人员如何管理？一、家族制紧箍咒下中小企业的若干管理细节1、亲属员工比非亲属员工获得更多的信任，这直接或间接的导致了分配上的不公平，一是薪酬待遇上的，二是企业资源上的，能力因素往往不计入考量指标，而超常待遇却不能产生超常价值！2、不懂市场的在做市场，不懂管理的在搞管理，在亲属员工中“全能型人才”比比皆是，他们占据了大部分或者全部的中高层职位，且只能、不能下，形成人才进入壁垒，影响了企业在人才上正常的新陈代谢！3、亲属员工间或亲属员工与非亲属员工间争斗不休，新人进入之后首先要考虑的是站队问题，一旦处理不好就会遭到排挤和**，使很多人不得不放弃正常的工作，整天考虑着公司内部的政治斗争！4、刚性的管理手段对亲属员工不能发挥作用，普通员工经常都是人心惶惶，而亲属员工却有恃无恐，且动辄以家族的利益为借口，对侵犯其利益者进行清洗，企业管理混乱不堪！5、亲属员工在管理中产生越位，非亲属员工的职责则有意无意的收缩，在中小企业岗位职责不清的状况下，逃避和推卸责任成了非亲属员工的最佳选择。
6、“某人可以不这么做我为什么要这么做？”，类似的比照导致员工很难形成合力，必然产生执行障碍，很多正常的激励手段也基本上无法发挥作用。
7、某些早年追随企业家共同打拼的老资格亲属员工不学习，吃老本，听不得不同意见，很多员工被迫放弃正确的意见，企业内部不能形成有效的、平等沟通氛围。
二、家族制中小企业管理问题产生的原因1、文化因素：东方社会（尤其是中国社会）的家族观念要明显重于西方社会，先讲“情”，再讲“法”，制度让位于情感，甚至是情感替代制度，这在依靠家族关系的积极作用成长起来的中小企业身上体现的更加明显，从这个意义上说文化因素与商业精神的割裂是中小企业家族制管理问题产生的根源。
2、价值观错位：将企业存在的价值看成是家族利益最大化的栽体，而不是上升到更高的社会价值层面，“私利”与“功利”相混淆，这种价值观的错位使中小企业家和其部分亲属员工思想陷入封闭，拒绝改变，导致企业管理僵化、从而产生一系列的问题。
2024年中小企业财务管理制度（三篇）
2024年中小企业财务管理制度目前我国中小企业财务管理中存在着一些问题。
本文以工业中小企业为基础，对中小企业财务管理制度进行了分析。
要想对财务管理制度进行有效的变革，要对目前在我国中小企业财务管理中存在的问题有全面的认识。
一、目前我国中小企业财务管理中的存在问题(一)我国中小企业财务管理思想较为落后中小企业管理中的一个最重要的特点就是所有权和经营权的统一，这给企业的财务管理带来了一定的困难。
尤其是一些个体或者私营的中小企业中，企业中存在着十分严重的集权现象，在企业财务管理方面不够规范和明了，职责划分不够清晰，存在着越权的行为，对财务的监控不够严格，会计信息的准确性不高等一些问题，这些都与财务管理思想的落后有着重要的关系。
(二)中小企业很难进行融资我国的中小企业在发展中遇到的最大的一个难题就是很那找到合适的担保，融资较为困难。
造成这种现象的原因主要有以下几个:第一，中小企业在融资时存在的风险要比大型企业大，融资需要较高的成本，其负债率十分高，这对企业的信用等级产生着很大的影响;第二，目前我国的一些相关政策，对于国有大型企业照顾较多，享受的优惠也较多，这就使得中小型企业在融资过程中处于不利的地位，很难进行借助相关的优惠政策进行融资;第三，目前的我国中小型企业中，以个体和私营企业为主，而银行对大型国有企业较为重视，对这些小的私人企业没有太大的兴趣，在为其服务时积极性不高，影响着中小企业的融资;最后，在我国，为中小企业融资进行服务的部门和机构相对较少，使得中小企业在融资时很难获取有效的帮助和担保，造成融资的困难。
(三)中小企业的投资能力不强在企业中，投资是一种十分重要的理财手段，在我国的中小型企业中，其投资能力还不强，在投资时较为随意和盲目，主要体现在一下几个方面:首先中小企业在投资时资金不足，银行的贷款利率有很高，这在无形中为中小企业的发展增加了困难，使得其不敢轻易去投资;其次，中小企业在投资的过程中，重注较多的是短时间内的利益。
我国中小型家族企业管理模式分析
经营与管理28理论研究我国中小型家族企业管理模式分析张家俊(武汉工程大学管理学院,湖北武汉430073)摘要:中小型家族企业以其极强的生命力大量存在,其活动已日益成为我国经济发展中的一股十分重要的力量。
家族式管理模式对创业初期家族企业表现出很强的适应性,降低了投入成本,但随着企业规模的逐渐扩大,其弊端也不断显现。
因此,中小型家族企业管理模式必须不断完善和创新。
本文在分析总结出家族企业发展的优势和劣势的基础上,根据新形势的要求,从宏观的角度研究家族企业如何利用优势,规避劣势,实现家族企业管理模式与现代企业制度的有效结合,以实现企业的可持续发展。
关键词:家族企业;管理模式;完善措施1.我国中小型家族企业在国民经济中的地位和作用对于家族企业,目前并无一个公认的定义。
总体上看,多数学者是从经济学角度定义家族企业的,此外,还有一些学者从社会学角度定义家族企业。
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
家族企业是改革开放的一个新生事物,家族企业的产生,改变了中国经济的面貌。
从某种意义上说,没有大批家族企业的涌现就没有中国的市场经济,从计划经济到市场经济的过渡也就成了一句空话。
据统计,截至2006年底,我国工商注册登记的中小家族企业有4200多万家,占全部注册企业总数的99.8%,中小家族企业创造的最终产品与服务附加值、出口总额和上缴税收,分别占全国的58%、68.3%和50.2%;中小型企业的发明专利占全国的66%以上,从这些数据当中我们不难发现,我国中小型家族企业在国民经济发展所发挥的巨大作用,同时,中小型家族企业也是现代市场经济对市场机制反映最灵敏、最具有活力的组成部分,是我国新的经济增长点,是推动国民经济发展的一支重要力量。
2.我国中小型家族企业管理模式的优势和劣势2.1家族管理模式的优势(1)中小型家族式管理体制结构简单,降低了管理成本。
在创业初期,中小型家族企业能以较低的成本迅速积聚人才、团结奋斗。
企业流动资金紧张的问题及对策
流动资金是企业财务管理的重要内容，在企业资金中，流动资金具备很强的流动性。
从某种程度上来说，管理和运转流动资金的情况直接影响着企业的生存和发展。
流动资金的周转是企业资金周转的基础;流动资金的管理是企业生存与发展的基础。
一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的流动资金，流动资金在企业供产销活动中处于重要地位，对企业利润LI标的实现会产生重大影响，因此应加强对流动资金管理的研究。
本文首先阐述流动资金的概念、特点等相关理论知识，然后结合中小企业的资金流动情况，指出其中发生问题背后的原因，最终為了解决这一资金流动问题提出具有建设性的方案。
关键词：流动资金;资金周转;企业管理前言：资本是企业进行生产活动的必要条件，是企业的生命线。
虽然所有的事业活动都和资本是不可分割的，但是很多企业缺乏资本紧张，特别是流动性紧张。
企业内外流动性不足的理山有很多。
外部因素是基础设施建设规模的扩大、消费者资金的扩大、不合理的产业结构，使企业的运转资金成长相对迟缓。
此外, 一些不利贷款和相关部门监督不足，会导致外部资本供应不足和运营资金不足。
因此，不仅要改善内部生产环境，还要改善外部影响因素以及山内部原因引起的企业财政紧张。
采取有效的对策，加强企业资金的有效管理，提高资金周转率，缩短现金流时间，促进资金的完全合理使用。
企业资本不足的原因有很多内部因素和外部因素。
对于中小企业来说，注重流动资金内部的管理非常重要。
这是因为，中小企业往往在固定资产方面的投资较少，流动资产在总资产中的比重高，而且中小企业进入长期资本市场存在一定的局限性，短期负债在总资本中占的比例较大。
一、流动资金相关理论概述1. 流动资金的含义流动资金也被叫为周转资本或流动资本，一般有下面儿个概念：也就是广义流动性和狭义流动性。
广义流动性也称总流动性，通常将广义流动性概念等同于流动资产，包括货币资金、交易性金融资产、应收票据、应收账款等;狭义的流动性也被称为净额。
流动性是指流动资产减去流动负债（也称为净流动性）之间的差额，可用作长期保护流动资产的资金来源，并为流动资产提供稳定的财务支持。
品牌战略的核心动力——家族制企业管理模式探讨(4)
要 的 、也是 最根 本 的 。
十 年来 ，我 们一 直 秉承 “ 特 、高 独
档 、 先 ”的产 品研 发 方针 ，不断研 发 领 出厨 房 领域 的先 进技 术 和一 流产 品 。公 司每 年将 不 少于 收入 的５； 入研 发 ，长 （ ； 投 期 注重知 识 产权 的积 累 和保 护 。据 国家
管理 的 代名 词 。方 太是 民营企 业 中 的一
ＯＳＳ８ ０ ＨＡ １０ １三 体系整合 认证 。 ０２ 以 ２ ０年 来 ，方 太 先 后 导 入 “ Ｒ 分 销 系 统 管 ＤＰ 理”、 “ 高效 的销 售与市 场体系建 立 ” ，
极大提 升 了市场 营 销系统 的 组织 能 力与 运营 能力 ；同时 ，在产 品研 发 方面 导入
领域进行变革提升 ，不仅构筑了与国际
接轨 的基于 Ｉ 的管 理体 系 ，而且 在 内部 Ｔ
需 求的快 速 变化 ，产 品创 新 已成 为企 业 经 营 的 常 态 ” 。方 太 的 竞 争 力来 自于 “ 品力 、品牌 力 、销 售 力 、 应 链 、 产 供
经营管 理系统 、人 员与文 化 、财 务结果 ”
集成 厨 房 ”的产 业 升级 ，并形 成 了
先进 的质量 奖经 营 管理模 式 ，同时决 定 首先导入作为质量 奖模 式的基础体 系Ｔ． Ｏ， Ｍ 并投 巨资 与一 家 台湾咨 询公 司签 订 了为 期 ３ 的辅导合 同 。多年 来 ，我们 通过 不 年 断与一 流 的管理 咨 询公 司合 作 ，在研 发 管理 、人 力 资源 管 理 、市场 营销 、 量 质 管理 、财务 管理 、分销 管理 系统 等诸 多
１９年 ，方 太在 成 立当 年就 率先在 ９６ 同行 业 中通 过 了 Ｉ０ ０ １ １９ 质 量 管 Ｓ９０ — ９４ 理 体 系 。 ２ｏ 年 前后 ，方 太 为了寻 求 Ｎ ｏｏ
家族制企业管理模式的优劣分析及制度选择制度范本格式
家族制企业管理模式的优劣分析及制度选择(制度范本、doc格式）1家族制企业管理模式的优劣分析及制度选择我国的私营企业多为中小企业且普遍采用家族制管理模式,即所谓的家族制企业。
《小企业管理》一书中这样定义家族制企业:在企业的生命期和职责中,同一家族的两个或两个以上的成员拥有所有权或其他参与管理的职能。
无论过去还是现在，家族制企业都是广泛存在的企业类型.就是在可预见的未来，它也是不可能完全消失的。
《财富》评选出的全球50０强企业中约有1/３是家族制企业，意大利最大的１０0家中有43家家族制企业,则有26家，德国为7家。
化国家的家族制企业雇用了50%-６0%的劳动力。
一、家族制企业的长处面对经济衰退和打击恐怖主义的战争，化国家中规模最大的匆忙调整经营活动,而家族制企业似乎能经受住考验。
伊利诺伊州凯洛格管理学院研究生院研究家族制企业的专家约翰·沃德说:“家族制企业天生就能在危机中顽强地生存,因为它们的本性使之可以适应外部环境。
"具体而言，家族制企业的长处主要体现在以下几个方面:１．家族制企业有着作出最优决策的产权制度要使决策者减少决策失误和作出最优的决策，一个重要的保证来自产权制度对决策者的约束，这就是决策者必须对决策的后果负责任。
家族制企业产权制度的特征是家族成员拥有企业财产的所有权,企业的所有者就是决策者，这迫使家族制企业的决策者谨慎决策，不存在经理制常见的偷懒、疏忽和等行为，因此，这种有着切身利益关系的产权制度是家族制企业作出最优决策的重要保证.不仅如此,家族制企业的产权制度还可能对企业的决策带来其他好处：一是有利于决策者更重视的长远利益而不被眼前利益所左右;二是面对瞬息万变的市场能够当机立断,迅速作出反应；三是减少决策中不同利益者的矛盾和摩擦。
２．家族制企业的产权制度有利于降低成本当家族制企业的所有权与经营权都集中于创业者一人时,就不存在成本的问题：当企业家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非所有者或者非家族成员时,成本也是很低的。
家族企业的管理制度
第一讲管理制度概论（一）前面讲到了家族企业的激励制度，但是人只有积极性还是不够。
我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。
所以，还需要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。
管理制度的定义管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。
管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。
目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。
用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。
其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。
家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。
所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。
从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。
从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。
在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。
①管理制度对激励制度的依附性。
管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。
但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。
所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。
很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。
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（家族企业）解开家族制中小企业的管理紧箍咒
解开家族制中小企业的管理紧箍咒
家族制问题壹直于国内的企业家层面和营销管理领域存于着争论，但这种争论通常是以国内外的大型企业为蓝本进行的，且主要集中于如何传承和过渡上，很少涉及到中小企业，壹种原因是大企业的眼球化作用使然，另壹种是对中小企业的发展阶段的错误判断（即认为中小企业仍主要处于生存阶段，家族制仍于发挥其积极的作用），而建立于这壹基础上的对家族制的认识就难免以偏盖全，我们显然需要对中小企业的家族制进行再认识。
家族制产生的积极作用确实曾为中小企业建立之初的生存和发展做出过巨大的贡献，但随市场的变化和很多中小企业由生存期过渡到转型发展期，这种促进正逐渐转化为消极的阻滞，尤其是混乱复杂的管理情况甚至成了带于中小企业头上的紧箍咒，严重影响了其进壹步的发展。
壹、家族制紧箍咒下中小企业的若干管理细节：
1、亲属员工比非亲属员工获得更多的信任，这直接或间接的导致了分配上的不公平，壹是薪酬待遇上的，二是企业资源上的，能力因素往往不计入考量指标，而超常待遇却不能产生超常价值！
2、不懂市场的于做市场，不懂管理的于搞管理，于亲属员工中“全能型人才”比比皆是，他们占据了大部分或者全部的中高层职位，且只能、不能下，形成人才进入壁垒，影响了企业于人才上正常的新陈代谢！
3、亲属员工间或亲属员工和非亲属员工间争斗不休，新人进入之后首先要考虑的是站队问题，壹旦处理不好就会遭到排挤和打压，使很多人不得不放弃正常的工作，整天考虑着XX 公司内部的政治斗争！
4、刚性的管理手段对亲属员工不能发挥作用，普通员工经常均是人心惶惶，而亲属员工却有恃无恐，且动辄以家族的利益为借口，对侵犯其利益者进行清洗，企业管理混乱不堪！
5、亲属员工于管理中产生越位，非亲属员工的职责则有意无意的收缩，于中小企业岗位职
责不清的情况下，逃避和推卸责任成了非亲属员工的最佳选择。
6、“某人能够不这么做我为什么要这么做？”，类似的比照导致员工很难形成合力，必然产生执行障碍，很多正常的激励手段也基本上无法发挥作用。
7、某些早年追随企业家共同打拼的老资格亲属员工不学习，吃老本，听不得不同意见，很多员工被迫放弃正确的意见，企业内部不能形成有效的、平等沟通氛围。
……
二、家族制中小企业管理问题产生的原因：
1、文化因素：东方社会（尤其是中国社会）的家族观念要明显重于西方社会，先讲“情”，再讲“法”，制度让位于情感，甚至是情感替代制度，这于依靠家族关系的积极作用成长起来的中小企业身上体现的更加明显，从这个意义上说文化因素和商业精神的割裂是中小企业家族制管理问题产生的根源。
2、价值观错位：将企业存于的价值见成是家族利益最大化的栽体，而不是上升到更高的社会价值层面，“私利”和“功利”相混淆，这种价值观的错位使中小企业家和其部分亲属员工思想陷入封闭，拒绝改变，导致企业管理僵化、从而产生壹系列的问题。
3、职业经理人的缺位：西方家族企业的成长壮大是和现代企业制度的逐步完善和成熟的职业经理人阶层相伴的，这是目前中国的市场环境所不具备的，尤其中小企业缺乏对职业经理人的吸引力，企业家也不放心把自己辛苦打拼出来的事业放手交给他人管理，实行现代化的企业管理也就只好停留于口头上了。
三、解开家族制的管理紧箍咒：
1、价值观变革：由于造成家族制中小企业管理问题的文化因素很难于现实的土壤中消除，我们需要把价值观的变革作为解开家族制中小企业管理紧箍咒的首要前提，于这个问题上，企业家个人的态度起到决定性作用，企业家个人应该认识到且教育家族成员：个人利益及家
族利益是于企业的生存和发展基础上才能得以体现的，没有企业，什么均是空谈，船沉大家死，这是必须明确的，也只有于这个基础上，才能谈到建设现代企业制度及企业家使命和企业使命等更深层次的东西。
当然，价值观变革不可能壹蹴而就，需要渗透到中小企业的日常管理和行为方式中加以推动，更需要企业家始终如壹的坚持，最终把企业从旧有的家族观念的束缚下拯救出来，为其进壹步的发展铺平道路。
2、强化刚性管理：于人性化管理大行其道的大环境下，强调刚性管理似乎不和时宜，但这对解开家族制中小企业的管理紧箍咒尤为重要。
刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将人情放下，把管理制度提升到首要位置。
它要求中小企业着力通过硬性的、统壹的制度和标准创造相对公平的环境，完善对亲属员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯，使企业运营逐渐从情感体系中剥离出来。
另外，强化刚性管理也是中小企业提升管理水平的有效手段，连基本的管理制度均不健全就去学什么人性化管理很难产生实效，先刚性再人性才更符合中小企业的实际情况。
3、甄别淘汰和能力提升：家族制问题的解决需要壹个过程，但于管理上能够从甄别淘汰和能力提升上入手。
这里说的甄别淘汰是指于进行价值观变革和强化刚性管理的同时，盘点亲属员工，分出可用的和不可用的，对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰，为中小企业内部建立合理的人才培育机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境；而对可用的亲属员工进行教育和培训，使其认识到自身的不足，且积极参和到对自身能力的提升上来，将其纳入企业的正常管理范畴，真正适应企业的发展。
值得注意的是中小企业对亲属员工的甄别淘汰和能力提升壹定要形成统壹的认识和公正的标准，排除情感因素和固有的平衡协调思维，以期产生实际的效果。
市场的变化要求中小企业的管理能力和时俱进，突破家族制的管理枷锁迫于眉睫，只有解开家族制的管理紧箍咒，中小企业才能走得更远，更轻松！。