家族企业的制度管理办法
家族企业公司规章制度
家族企业公司规章制度第一章总则第一条为规范和管理公司的内部运作，维护家族企业的长期发展利益，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于全部家族成员及公司员工，必须严格遵守。
第三条公司制度包括组织架构、内部管理、事业方采、财务规范、安全保卫和员工待遇等方面的规定。
第二章公司组织第四条公司成立家族理事会，家族成员有权参与理事会的决策，对公司的发展方向和重大决策发表意见。
第五条确立公司董事会，董事会负责公司的管理工作，定期审批公司的经营计划和预算，督促公司管理层执行。
第六条设立公司监事会，监事会对公司的财务状况和财务报表审核，向董事会和理事会报告。
第七条公司设总经理办公会议，总经理负责公司的日常经营管理、组织实施和监督。
第三章内部管理第八条公司设立员工培训计划，提供员工持续学习的机会，加强员工专业技能和能力的提升。
第九条公司制定绩效评估制度，对员工的工作表现进行定期评估，根据评估结果进行奖惩。
第十条公司实行差旅及费用审批制度，要求员工按规定报销差旅费用，并提供有效的发票和报销单据。
第四章财务规范第十一条公司设立财务管理制度，规范公司的财务管理流程，提高财务管理的效率和透明度。
第十二条公司制定财务报表编制办法，要求财务部门按照财务规范编制完整、准确的财务报表。
第十三条公司建立审计制度，定期对财务审核、内部控制和风险评估进行审计，确保财务数据的真实性和可靠性。
第五章安全保卫第十四条公司建立安全生产制度，加强对生产工艺和设备的检查和维护，保障员工的人身安全和财产安全。
第十五条公司制定突发事件应急预案，规定各种突发情况下的应急措施和处理流程，保障公司正常运营和员工生命安全。
第六章员工待遇第十六条公司设立员工福利制度，包括社会保险、住房公积金、员工医疗保险等，为员工提供全方位的保障。
第十七条公司建立员工奖励机制，对员工提出的建议和创新性的工作进行奖励，激励员工的创新和积极性。
第十八条公司制定员工休假制度，保障员工的休息和健康，鼓励员工在工作之余进行适当的娱乐和休闲活动。
家族企业的日常管理制度
第一章总则第一条为了加强本家族企业的管理，提高企业效益，维护家族成员的合法权益，特制定本制度。
第二条本制度适用于本家族企业所有员工，包括家族成员和非家族成员。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，确保企业管理的规范化和科学化。
第二章组织架构与职责第四条企业设立董事会，负责企业重大决策和管理。
第五条董事会下设总经理，负责企业的日常运营和管理。
第六条各部门负责人由董事会提名，经董事会批准后任命。
第七条各部门职责如下：1. 财务部：负责企业的财务规划、预算、核算和监督。
2. 人力资源部：负责员工招聘、培训、薪酬福利和劳动关系的处理。
3. 生产部：负责产品的生产、质量控制和成本管理。
4. 销售部：负责产品的销售和市场拓展。
5. 技术研发部：负责产品的技术研发和创新。
6. 行政部：负责企业的后勤保障、办公环境和公共关系。
第三章员工管理第八条员工入职需经过面试、背景调查等程序。
第九条员工入职后，需签订劳动合同，明确双方的权利和义务。
第十条员工享有以下权利：1. 获得劳动报酬的权利；2. 享受社会保险和福利待遇；3. 参与企业的民主管理；4. 依法维护自身合法权益。
第十一条员工应履行以下义务：1. 遵守国家法律法规和企业的规章制度；2. 认真履行岗位职责，完成工作任务；3. 维护企业的利益和形象；4. 保守企业的商业秘密。
第十二条员工考核分为季度考核和年度考核，考核结果作为薪酬调整和晋升的依据。
第四章财务管理第十三条企业实行严格的财务管理制度，确保财务信息的真实、准确、完整。
第十四条财务部负责编制财务报表，定期向董事会报告财务状况。
第十五条企业资金的使用必须经过董事会批准，严禁挪用公款。
第十六条企业实行成本核算制度，严格控制成本支出。
第五章生产管理第十七条生产部负责产品的生产计划、组织、协调和控制。
第十八条生产过程中，必须遵守安全生产规程，确保员工的生命安全和身体健康。
第十九条产品质量应符合国家标准和客户要求，严禁不合格产品出厂。
家族企业公司管理制度
第一章总则第一条为规范公司管理，提高工作效率，保障公司合法权益，促进公司持续健康发展，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括家族成员及非家族成员。
第三条公司管理遵循公平、公正、公开的原则，坚持诚信经营，追求卓越。
第二章组织架构第四条公司设立董事会、监事会、总经理办公室、各职能部门和分支机构。
第五条董事会为公司最高决策机构，负责制定公司发展战略、经营方针和重大投资决策。
第六条监事会负责监督董事会及高级管理层的决策执行情况，保障公司利益。
第七条总经理办公室负责协调各部门工作，执行董事会决议。
第八条各职能部门和分支机构按照公司规定履行职责，确保公司运营顺畅。
第三章人力资源管理制度第九条公司实行岗位责任制，明确各岗位职责和任职资格。
第十条招聘与选拔员工遵循公开、公平、公正的原则，确保员工素质。
第十一条员工培训制度：公司定期组织各类培训，提高员工业务能力和综合素质。
第十二条员工考核制度：公司定期对员工进行考核，考核结果与薪酬、晋升挂钩。
第十三条员工福利制度：公司为员工提供具有竞争力的薪酬待遇、社会保险、带薪休假等福利。
第四章财务管理制度第十四条公司财务制度遵循国家相关法律法规，确保财务数据的真实、准确、完整。
第十五条资金管理：严格执行资金审批制度，确保资金安全。
第十六条成本控制：严格控制成本费用，提高资金使用效率。
第十七条财务报告：定期编制财务报告，向董事会和股东会报告财务状况。
第五章运营管理制度第十八条生产管理：严格执行生产计划，确保产品质量。
第十九条销售管理：制定销售策略，提高市场占有率。
第二十条物流管理：优化物流流程，降低物流成本。
第二十一条采购管理：实行集中采购，确保物资质量。
第六章安全生产管理制度第二十二条公司严格执行国家安全生产法律法规，确保生产安全。
第二十三条定期进行安全生产检查，及时发现和消除安全隐患。
第二十四条建立安全生产责任制，明确各级人员安全生产责任。
第二十五条加强员工安全生产教育培训，提高员工安全意识。
家族企业管理制度范本
一、总则第一条为了规范家族企业管理，保障家族企业的健康发展，实现家族财富的持续增长，特制定本制度。
第二条本制度适用于家族企业内部的经营管理活动，包括家族成员和非家族成员。
第三条家族企业管理遵循以下原则：1. 合法合规原则：遵守国家法律法规，确保企业经营活动合法、合规。
2. 公平公正原则：确保家族成员和非家族成员在企业中的权益平等。
3. 管理科学原则：运用现代企业管理理念和方法，提高企业经营管理水平。
4. 持续发展原则：追求家族企业长期稳定发展，实现家族财富的保值增值。
二、组织架构第四条家族企业设立董事会、监事会、总经理等组织架构。
第五条董事会负责制定企业发展战略、重大决策和监督总经理工作。
第六条监事会负责监督董事会和总经理的工作，保障企业合法权益。
第七条总经理负责企业日常经营管理，执行董事会决议。
三、股权与继承第八条家族企业股权分配实行家族成员优先原则。
第九条家族企业股权继承遵循以下规定：1. 家族成员优先继承，非家族成员不得继承。
2. 家族成员之间可以协商转让股权，但需经过董事会批准。
3. 家族企业股权继承应遵循公平、公正、公开的原则。
四、经营管理第十条家族企业实行总经理负责制，总经理负责制定企业年度经营计划、预算和目标。
第十一条家族企业实行绩效管理制度，对员工进行绩效考核，奖优罚劣。
第十二条家族企业建立人才培养机制，选拔优秀人才担任重要职务。
第十三条家族企业加强内部控制，确保企业资产安全。
五、财务与审计第十四条家族企业实行财务集中管理，设立财务部门，负责企业财务工作。
第十五条家族企业定期进行内部审计，确保财务报告的真实、准确。
第十六条家族企业按照国家规定缴纳税收，合理避税。
六、附则第十七条本制度由家族企业董事会负责解释。
第十八条本制度自发布之日起施行。
第十九条本制度如有未尽事宜，由董事会根据实际情况予以补充和完善。
家族式企业规章制度执行
家族式企业规章制度执行第一章总则第一条为规范家族式企业的管理，维护企业的稳定和发展，制定本制度。
第二条本制度适用于家族式企业的全部成员，包括家族成员和非家族成员。
第三条家族成员应以家族企业长远的利益为前提，遵守企业的规章制度，共同促进企业的发展。
第四条家族企业应坚持公平、公正、公开的原则，不得利用家族资源损害企业整体利益。
第五条家族企业应营造融洽的家庭氛围和团队精神，共同为企业的发展努力奋斗。
第六条家族企业应建立健全的管理体系，明确权责，规范运作。
第七条家族企业应加强家族成员的培训和教育，提高整体素质和竞争力。
第八条家族企业应重视家族文化的传承和发扬，弘扬家族精神，树立企业形象。
第二章家族成员的权利和义务第九条家族成员有参与企业经营的权利，应根据事实做出贡献。
第十条家族成员有享受企业成果的权利，应按照规定分享企业利润。
第十一条家族成员有知情权、表达权和监督权，应积极参与企业的管理决策。
第十二条家族成员有言论自由和人身尊严的权利，不得受到任何形式的侵犯。
第十三条家族成员有申诉和维权的权利，应在规定的程序下进行。
第十四条家族成员有维护企业形象和利益的责任，不得损害企业的声誉。
第十五条家族成员有遵守企业规章制度的义务，不得违反相关规定。
第十六条家族成员有积极参与企业文化建设和传承的义务，共同发扬家族精神。
第三章管理机构和职责第十七条家族企业应设立家族委员会，负责家族成员间的协调和管理工作。
第十八条家族企业应设立管理层，负责企业的日常经营管理。
第十九条家族企业应设立监事会，对企业经营情况进行监督和检查。
第二十条家族企业应设立职工代表大会，代表企业员工的利益，参与企业管理决策。
第二十一条家族企业应设立家族成员代表机构，协调家族成员的利益关系。
第四章管理制度和程序第二十二条家族企业应建立健全的管理制度和程序，确保企业的正常经营和发展。
第二十三条家族企业应建立规范的审批流程，确保重大决策经过合理程序。
第二十四条家族企业应建立绩效考核制度，激励员工的积极性和创造性。
家族公司有效管理制度
家族公司有效管理制度一、建立明确的公司治理机制在家族公司中，家族成员通常会同时充当公司的拥有者和管理者。
因此，建立明确的公司治理机制对于家族公司而言至关重要。
公司治理机制可以帮助家族成员在公司经营中保持清晰的角色定位，明确各自的权利和责任，从而避免内部纷争和利益冲突。
在治理机制上，可以采取一些措施，例如设立家族委员会或者家族理事会，由家族中的代表成员共同参与公司的决策和监督。
同时，家族公司也可以设立独立的监事会或董事会，通过独立的监督机构来确保公司管理的透明和公正。
这些公司治理机制可以帮助家族公司更好地管理公司内部的关系和决策流程，确保公司的长期发展。
二、建立健全的继任计划家族公司通常会面临着继任问题，如何实现家族企业的继续传承和发展，是家族公司管理所面临的一大挑战。
因此，建立健全的继任计划对于家族公司的发展尤为重要。
继任计划可以帮助家族公司制定出合理的继任规划，明确家族成员在公司中的角色和发展路径，从而确保公司能够平稳过渡并实现多代传承。
在继任计划上，家族公司可以设立专门的家族成员培训计划，帮助家族成员在公司中获得必要的经营和管理技巧，为继任做好充分准备。
同时，家族公司也可以设立家族资产管理和传承规划，明确家族企业资产的归属和管理方式，确保家族资产得以良好保护和传承。
三、建立公平的激励机制在家族公司中，家族成员的激励机制是影响公司稳定发展的重要因素。
为了确保公司能够留住优秀的管理人才和员工，家族公司需要建立公平合理的激励机制，激励员工积极工作，创造更大的价值。
家族公司可以通过设立股权激励计划、员工持股计划等方式，让员工分享公司的成长和发展成果。
同时，家族公司也可以建立绩效考核和奖金制度，为员工提供公平的发展机会和竞争空间。
这样不仅可以激励员工的工作热情，也可以确保公司内部的公平和公正。
四、建立完善的家族价值观在家族公司中，家族文化和价值观是影响公司经营和管理的重要因素。
因此，建立完善的家族价值观对于家族公司的长期稳定发展至关重要。
家庭企业管理制度
家庭企业管理制度第一章总则第一条为规范和约束家庭企业的经营管理，保障企业稳定发展，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于家庭企业内部所有成员，包括家族成员和非家族成员，作为全体成员的内部管理准则。
第三条家庭企业管理遵循公平、公正、透明、规范的原则，确保企业的长期稳定经营和发展。
第四条家庭企业的经营管理必须遵守国家法律法规和相关政策，秉持诚实守信的原则，积极履行社会责任。
第二章家庭企业组织架构第五条家庭企业的组织架构包括家族企业家会议、家族委员会、企业管理层和监督机构等部门。
第六条家族企业家会议是家族企业主要决策机构，由家族成员组成，负责制定和审核企业发展规划及重大决策。
第七条家族委员会是家族企业的管理机构，负责日常经营管理和人事决策，由家族成员和非家族成员组成。
第八条企业管理层负责执行家族企业家会议和家族委员会的决策，并负责具体的经营管理工作。
第九条监督机构是家族企业的独立监督和审计机构，负责对企业的经营管理进行监督和审计，确保企业的合规经营。
第三章家庭企业管理制度第十条家庭企业要建立健全的内部管理制度，包括财务管理、人事管理、市场营销、生产运营等方面。
第十一条家庭企业的财务管理制度要建立完善的会计核算和财务报告制度，确保财务数据的真实性和可靠性。
第十二条家庭企业的人事管理制度要建立科学的人力资源管理机制，保障员工的权益和感受。
第十三条家庭企业的市场营销制度要建立市场调研和营销策略分析机制，确保产品和服务的竞争力。
第十四条家庭企业的生产运营制度要建立生产计划和供应链管理机制，确保生产效率和产品质量。
第四章家庭企业管理流程第十五条家庭企业的管理流程包括决策、执行、监督和评估等环节，要健全和完善。
第十六条家族企业家会议和家族委员会在决策过程中要广泛征求意见，做出综合性决策。
第十七条企业管理层要贯彻执行家族企业家会议和家族委员会的决策，确保企业的正常运营。
第十八条监督机构要对企业的经营管理进行实时监督和审计，发现问题及时处理。
家族企业管理制度
家族企业管理制度第一章总则第一条为了规范家族企业的管理，提高企业运营的效率和稳定性，特制定本管理制度。
第二条家族企业是指由家族成员经营、管理的企业。
本管理制度适用于家族企业的所有成员和相关工作人员。
第三条家族企业的管理应遵循公平、公正、公开的原则，维护家族企业的长远发展和利益。
第二章组织结构第四条家族企业的组织机构包括董事会、监事会和管理层。
第五条董事会是家族企业的最高权力机构，负责制定企业的发展战略和大政方针，并对管理层的工作进行监督和指导。
第六条监事会是家族企业的监督机构，负责对企业的财务状况和管理活动进行监督，发现和纠正违规行为。
第七条管理层是家族企业的执行机构，负责企业的日常经营管理和执行董事会的决策。
第三章管理制度第八条家族企业应建立健全的内部管理制度，包括财务管理、人力资源管理、市场营销、生产运营等方面的管理制度。
第九条家族企业的所有决策应当聚焦于企业的长远利益，确保企业的持续发展。
第十条家族企业应建立健全的财务管理制度，保障资金的合理使用和保值增值。
第四章经营规范第十一条家族企业应依法合规经营，严格遵守国家相关法律法规，不得进行违法违规的经营活动。
第十二条家族企业应严格控制成本，提高经营效率，降低风险，确保企业的盈利能力。
第五章人才培养第十三条家族企业应重视人才培养，建立完善的员工培训体系，提高员工的综合素质和专业能力。
第十四条家族企业应公平公正地选拔人才，建立健全的激励和考核机制，激发员工的工作积极性和创造力。
第六章资产管理第十五条家族企业应建立资产管理制度，对企业的各项资产进行统一管理和保护，确保资产安全和增值。
第十六条家族企业应建立健全的风险管理体系，对企业的各项风险进行分析和评估，并采取有效措施降低风险。
第七章信息披露第十七条家族企业应建立透明、公开的信息披露制度，及时向社会公众、投资者和相关利益相关方披露企业的经营情况和财务状况。
第十八条家族企业应建立健全的内部信息披露制度，确保内部人员对企业的情况了然于心，并积极配合企业管理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
家族企业的制度管理办法家族企业：家族企业并不是法律意义上企业组织形式，学者们对家族企业的界定并没有一致的看法，可参考如下：1.从资本所有权的角度的界定：从所有权的角度来界定应是判断企业是否是家族企业的基本轴线。
由于不同家族企业的财产所有权的集中程度不同，再加上不同国家或地区的公司法的差异，用一个明确的量化标准来界定家族企业，显然是不合适的。
所以，一些学者只是定性地提出一个量化的标准，如钱德勒(1977)曾提出家族企业应是“企业创始人及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分的企业股权”。
2.以经营控制权为核心的界定：孙治本(1995)与盖尔西克等不同，提出要以经营权为核心来定义家族企业。
他认为:当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
3.以家族成员经营参与度来界定：西方学者进一步提出操作性定义，即以家庭参与程度和参与模式为变量对家族企业进行界定，因而深入分析家族成员在企业中的参与度及其变化与家族企业的演变成长的关系是非常有价值的研究领域。
钱德勒的定义包括三层含义:一是合作出资的是家族成员，企业由创始人及其家族控股;二是企业的决策权或控制权由家族掌握;三是家族与经理人员有紧密的私人关系，亦即经理人员并非是职业化的经理人。
特点:1.经营行为上的关系主义:家族制企业内部的组织成员以企业的家长为核心，沿着血缘、姻缘、地缘、业缘和关系缘的方向，由近及远，由亲及疏地组成一个同心圆际线缘网结构。
家族成员在企业中占据着重要位置.企业的管理主要依靠个人的经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友的关系，主观随意性大，具有很强的“人治”色彩。
2.家长制的集权化管理.在家族企业的经营管理中，家族企业的控制者具有至高无上的权威，并且在家族企业的管理中运用这样一种权威，使得控制者对于家族企业的管理如同传统社会家长对家庭的管理一样。
由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安慰、存亡绝续都系于一人之上。
3.企业传承上的嫡系化.企业的初始所有权由单一的创业者所有或由家族成员共同共有，当创业者离任后，企业的所有权传递给子女，由其子女或具有血缘、姻缘和亲缘的家族成员共同控制。
4.激励、约束机制富有效率.在家族制经营的企业中，经营者受到了来自家族经济利益和亲情的双重激励和约束。
对于家族第一代创业者而言，他们的经营行为往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及为自己的子孙后代留下一份产业。
对于家庭企业第二代经营者来说，发扬光大父辈留下的事业、维持家族成员亲情的需要是对他们的经营行为进行激励和约束的主要机制。
5.)“两权”具有重叠倾向.创业家族兼有企业所有者和经营者的双重身份，企业决策权、执行权和监督权均有创业家族内部成员所掌控。
中国家族企业的现状：企业规模：全国家族企业平均年销售收入为580万元人民币，约合70.7万美元，平均雇工60人。
独资、合伙、有限责任公司是中国家族企业的主要注册形式。
2001年开始呈现独资与合伙减少，有限责任公司增加的趋势。
企业产业分布：中国分布最集中的是制造业38.3%、商业餐饮业21.4%、建筑业5.9%与农业5.6%。
据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上，而在江浙等沿海地区比例更高。
在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。
中国的家族企业有哪些？1.国美集团黄光裕（国美集团董事长）黄光裕之妻：杜鹃（国美电器集团执行董事）大妹：黄秀虹（国美电器集团大区总经理）小妹：黄燕虹（曾任国美电器集团监察中心总监）模式：兄弟创业2.当当网妻：俞渝（当当网创始人、联合总裁）夫：李国庆（当当网联合总裁）模式：夫妻创业，齐力经营。
3.上海盛大网络发展有限公司夫：陈天桥（上海盛大网络发展有限公司总裁）妻：雒芊芊（上海盛大网络发展有限公司副总裁）模式：夫妻创业，齐力经营。
4.格兰仕集团父：梁庆德（格兰仕集团董事长兼总经理）子：梁昭贤（格兰仕集团总裁）模式：父辈创业，子承父业。
企业制度是指企业的财产组织形式及其与之相适应的经营方式和管理体制。
财产组织形式是企业制度的核心。
存在的问题：一：产权结构弊端1.所有权与经营权混同：家族族制企业由于把产权关系与血缘关系融为一体，因而摆脱不了家族血缘关系的对企业经营权运作过程的不当干预。
而且，由于产权结构一元化，切断了人力资本与货币资本的结合，往往存在着会管理企业的没有钱，而有钱的人不会管理企业，家族制管理模式严重阻碍了物质资本人力资本的融合。
2.产权不明晰：民营企业产权通常是封闭式的，即产权过度集中于家族成员，没有外来资本的介入。
创业之初，兄弟姐妹或者父母子女共同投资，其内部产权往往不明晰，家族成员持有股权，既排斥外来参股者，又缺乏家族产权多元化的条件。
即使是有限责任公司，持股者或是父母子女，或是兄弟姐妹等亲属，使董事会等公司治理机关形同虚设，这种产权不清在企业取得初步成功之后极易导致家族内部的纷争和分裂。
民营企业内部的分裂基本都是从家族成员开始的，而且很大程度上都是因为我国家族企业制度研究当初并不明晰的投资关系。
家族外部的成员很少成为、事实上也很难成为家族制企业分裂的原因。
另外我国家族企业还存在内外产权不明晰，企业中家族股东与非家族股东间产权不明晰。
3.企业融资难：由于我国家族制企业自身原因，家族制企业过度集中的产权带来的决策武断、会计信息不透明、资金使用失去监督、管理者缺乏足够的发展动力等弊端，使银行不敢轻易向家族制企业放贷。
以民营企业最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的0%—20%，与其雄踞全省半壁江山的地位极不相称。
[9l现在，各大商业很行已经成为资金市场竞争的主体，可自由选择放贷的对象，但资金使用的逐利性需求与资金流动的安全性要求，迫使银行自由而谨慎选择申贷者，它要对所有的资金需求者进行全面的风险评估。
另外，更为突出的是企业产权的封闭导致企业的的直接融资进度缓慢4.经营行为的非理性化：家长制的集权化管理，民营企业大多采用这种典型的人治管理模式。
这种管理体制下，企业的创始人、控制人也即企业的“家长”，他在企业中的地位最高，他说的话也是最有权威的。
实践中，这种权威性首先表现在对企业经营管理的高度控制权。
缺乏有效的民主参与机制和控权机制，家族企业中这样的决策程序必然带来经营行为的武断性、非科学性和非理性化。
二：)管理模式上的弊端1.企业战略决策有失：采取家长式的集权管理，凡事独断专行，缺乏内外在的监控、反馈和制约，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化和非理性化。
家长制独断专横的决策很可能脱离实际，缺乏管理创新和技术创新内容，以致造成投资或经营方针的重大失误，这样的结果往往会把企业带入高风险运行的危险状态。
2.人存政兴，人亡政息：中国家族制企业的家长作为最高领导者具有无比强大的权力，由于决策权与管理权高度集中在家族制企业的家长手中，家族制企业对家长的依存度太高，从而使得企业的生死存亡主要取决于家长的能力。
家长的管理理念、作风、经验与知识等因素在家族企业的生存与发展过程当中，起到决定性的作用。
这种将企业权力不恰当地集中于家族制家长一人的体制，实际上也是将企业生死存亡的命运风险赌注式地捆绑在一人身上，从而加大了企业生存的风险。
3.管理上的随意性：由于我国家族制企业的家长式管理使得企业管理的专业化水平受到制约，企业管理机制以及规章制度不完善。
因此，进行决策的主要方式也表现在自上而上，往往带着随意性很浓的主观色彩。
三：用人模式1.眼睛向内，导致企业人才资源配置呈现封闭性：家族制企业选择管理者往往以血缘关系或人身依附性的初步社会关系为准，根据最高领导者的私人关系和情感亲属而定。
人才资源封闭性配置的最终恶果是，以人情代替了制度，以伦理规范代替了制度规范，使企业的经营行为严重扭曲。
2.企业内部缺乏应有的民主机制：任人唯亲是家族企业的固有特征，企业往往以亲疏远近划界，只信任内部亲近的家人而不信任疏远的外人，经常录用家族成员或亲戚担任高中层管理者，排斥外来人员。
家族制企业特有的压制甚至欺负外来人员的氛围，使一般员工感到人格的压抑与扭曲，将企业利益漠然置之，这就不可避免地造成用人成本上的不经济。
改善：一：产权深化1.明晰产权：明晰产权是整个市场机制有效发挥作用的关键。
产权清晰是现代产权制度的前提和关键，产权不清不可能实现产权结构多元化，也不可能实现产权的社会化和产权社会流动性目标，不清晰的产权也容易造成非经济性。
产权清晰界定后，也能保证企业法人资产的独立性和完整性。
2.产权结构的多元化抑或资本的社会化：家族企业要从人格化社会网络交易转向非人格化的制度性交易，加大产权制度改革力度，有效地融合社会资本，实现资本社会化。
二：法人结构治理1.对家族制企业深化企业制度股份制改造：明晰产权，建立合理的治理结构，现代市场经济条件下，股份制是最佳形式，因为它较其他形式更能综合、协调各利益主体的关系。
集中反映在两点:一是因为它有一个中立程序，从而较易程序化;二是它有较好的退出机制2.完善委托代理机制：由一群支薪的中、高层经理来管理企业并协调在其控制下的各单位的工作，使管理层级制本身变成企业持久性、权力持续成长的源泉，也就是使企业超越了工作于其间的个人或集团的限制，而成为经理式企业、现代化的大企业，使之成为支配主要经济部门，甚至改变整个经济结构的重要因素。
为此要建立并完善企业的董事会制度。
建立董事会的作用在于有一个独立完善的决策机构，改变家族企业决策上的随意性。
3.企业治理结构的规范化：A．优化以董事会为核心的决策层构成：建立一个合格的董事会决策层必须有合理的成员构成，家族制企业的决策层成员至少应该有一名是非家族成员，以免决策层将把企业决策和家族事务搅在一起。
而且，如果没有外部优秀人员，家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人。
同时，还要注意吸纳外部董事参与战略的制定。
外部董事在参与审阅企业的长远目标、审阅实现目标的战略或计划、参与重大的资源分配的讨论、高层管理人员的绩效评估或薪酬安排等方面的工作时，会站在客观公正的立场提出更具有理性的方案。
B．建立科学的用人机制：家族企业推行规范化管理，首要面对的问题是如何妥善安置家族成员;其次要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。
要做到上述两点，必须由非家族成员建立并执行一套公正的员工评价标准，对所有员工一视同仁，量才一录用，不因他是家族成员而对他给予特殊的肯定性感情倾斜，也不因他是家族成员而对他提高录用标准。
C．建立明确的授权体系：当企业行政系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的。