2010年管理咨询师考试：战略管理讲义第五章
管理学讲义第五章
第五章 战略性计划学习目的掌握战略性计划的主 要步骤了解远景与使命陈述 的内容和作用 掌握环境分析的主要 内容及目的掌握基本的战略类型第一节 战略性计划 及基本过程战略一、战略战略是为了实现预定 的目标，对组织全局的、长远的重大问题 进行的谋划。
兵者，国之大事也。
死生之地，存亡之道，不可不察也。
—《孙子兵法》 战略是战争全局性规 律的东西。
—毛泽东二 、战略性计划 指应用于整体组织的 ，为组织未来较长时期设立总体目标和寻 求组织在环境中的地位 的计划。
本过程 企业将来会成为什么样 子？ 企业将来在行业中处 于何种地位？ 企业应该选择怎样的 发展途径？ 如 何具体实施与控制 ？四、战略性计划到战 术性计划 第二节 远景与使命 陈述 一、 远景与使命陈述 的内容 我们 想成为什么？ 我们的使命 是什么？ 二、远景与使命 陈述 的作用 共识 激励 鼓舞 三、远景与使命陈述 的构成 1 远景和使命陈述2. A 远大的愿景 生动逼真的描述宏伟大胆的目标B. 核心意识形态 核心目标 核心 价值观第三节 战略环境分 析 环境分析的内容 与目的天 一般环境地 行业环境彼 竞争对手己 企业自身顾客 目标市场 知天知地知利危 知己知彼识长短 深谙顾客 扬长避短 ,趋利避 害,满足顾客二、 外部一般环境分析（PEST 莫型）Political Factors :政治因素Economic Factors ：经济因素EcologicalFactors : 自然因素Social-cultural Factors :社会文化因素Tech no logical factors :技术因素三、 行业环境分析五力模型行业环境分析 行业内现有竞争对手研究入侵者研究 替代品生产商研究 买方的讨价还价能力 研究 供应商的讨价还价能 力研究竞争对手基本情况研 究目的:找到主要竞争 对手内容:竞争实力及变 化情况（销售增长率、市场占有率、产品 获利能力）三、战略性计划的基 远景和使命陈述 战略定位 战略选择战术性计划问题:数量有多少？分布在哪些地方？有哪些活动？各自的规模、资金、技术力量如何？威胁多大？主要竞争对手研究目的:找到竞争对手实力的决定因素内容:技术力量、资金、规模、其他目的: 主要竞争对手发展动向的研究目的:占据主动内容:竞争对手市场发展或转移动向与产品发展动向入侵者研究决定一个行业被入侵的威胁大小的因素: 行业进入障碍行业产品价格水平行业对入侵者的报复能力入侵者对报复的估计行业进入障碍的影响因素1、规模经济2、产品差别化3、转移成本4、资本需求5、在位优势6、政府政策行业产品价格水平对 入侵的影响于进入扼制价格，则入侵者预计有利可图 是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报 价格水平。
战略管理第五章1
• 纵向一体化的含义与形式 • 交易成本理论简介 • 纵向一体化的收益与风险 • 成功的纵向一体化
战略管理第五章1
案例：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
• 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。
战略管理第五章1
交易的形态（Macneil的划分）
• 古典契约法--强调法规和正式文件。 • 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如
中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制：市场规制） • 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）
• 什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？ • 瑞士手表业在八十年代以后的重组。
战略管理第五章1
一、纵向一体化的含义与形式
概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或 下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节 本身也可以由其他企业经营。
组织形式：
1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司
产权形式：
战略管理第五章1
交易形态的影响因素
高
交 易 频 率
低
标准化交易 （例：杂货店）
关系Байду номын сангаас缔约 （例：外加工）
古典缔约 （期货交易）
战略管理第五ppt课件
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（四）战略陷阱 1.寻求支配地位 2.过度集权 3.对新产品过度反应
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五、集中行业的竞争战略 （一）领导型企业的战略 1、领导型企业的概念与主要特征 在本行业市场中有较大的市场占有率； 在价格制定、新产品开发、销售网络 及促销方式等方面占有主导地位； 是许多竞争者的挑战目标，随时受到 其他竞争者的进攻。
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四、建筑政策
为了在设施上保持低成本的主题，沃尔玛 的分销中心和公司的办公场所花费的建筑费用均 较少，且装修简单。高层经理们的办公室十分质 朴。在沃尔玛所有商店中的照明、供热和空调控 制系统均通过计算机与伯思顿威利的总部相连， 这样就可以使得节约成本的能量控制措施集中起 来。
五、与供应商的关系
由于有着巨大的购买力做支持，通常人们 认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能 力。虽然沃尔玛在为绝对的低价的谈判中表现强 硬，但仍会努力与供应商相互尊重，并结成互惠 的长期伙伴关系。
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（三）追随者企业的战略 1.紧随其后 2.有选择地追随
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（四）市场弱小者企业的战略 补缺战略 转向战略 进攻战略 放弃战略 联合战略
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第六章 职能战略（略） 生产管理、财务管理、人力资源管理
等课程支持
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二、成熟行业中的竞争战略 （一）进入成熟期行业的特征 1、竞争激烈且趋向国际化 2、竞争趋向成本和服务，企业并购行为增加 3、行业利润下降 4、生产能力过剩 （二）战略选择 1、低成本战略（解束与外部寻源、内部流程重组、 抛弃价值链中高成本的环节） 2、国际化战略 3、横向一体化战略 4、转移战略（多元化）
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本章共分为七节 第⼀节战略类型基本框架 第⼆节集中化战略 第三节⼀体化战略 第四节多元化战略 第五节并购战略 第六节国际化战略 第七节联盟战略 第⼀节战略类型基本框架 通常⼀个⼤型公司其战略是分层次的，有公司层次、事业层次和职能层次的战略。
公司层次的战略即总体战略或公司战略所关注是是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的⽅式。
业务层次的战略即SBU战略或竞争战略所要解决的是如何在⼀个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层次的战略即职能战略是要落实如何在各⾃的职能领域采取有效的⾏动以实现总体战略与竞争战略的战略部署。
公司层与事业层次的战略是真正意义上的战略，⽽职能层次的战略属于战术。
第⼆节集中化战略考试通 ⼀、集中化战略的含义与分类 1、含义 集中化战略（Concentrated growth strategy）是稳定型与扩张型战略中⼴泛采⽤的⼀种战略类型。
它是集中⽣产单⼀的或⼩数⼏种产品或服务，⾯向单⼀的市场信息不开发或很少开发新产品或服务或新服务，这时企业的发展主要通过市场渗透（⽤现有产品的现有市场上取得更⼤的控制权）和市场开发（⽤现有产品去开拓新市场包括国际市场），来实现⽣产规模的扩⼤和利润的增长。
2、分类： （1）单⼀经营：指企业只有⼀种产品，或虽有少数⼏种产品但企业销售额的95%以上来⾃某⼀种产品的情况。
（2）主营经营：指企业⽣产少数⼏种产品，但企业销售额的70%-90%来⾃某⼀种产品的情况。
⼆、集中化战略的利弊 1、优点：（1）产品和市场单⼀，业务⽐较单纯，领导和员⼯全⼒投⼊，这就享有专业化的优势；（2）产品品种少，有可能加⼤⽣产批量，赢得经验曲线效益和规模经济效益，获得低成本优势；或者在产品质量、性能、服务上狠下功夫，形成⾃⼰的特⾊，获得差别化优势；（3）业务⽐较单纯，在技术和管理上遇到的问题肯定少些，平时就着⼒解决；遇到突发性危机，⼀般也能从容应对，平衡渡过。
自考战略管理教程第五章重点内容[1]
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第五章竞争战略的制定第一节一般竞争战略第二节动态竞争战略第三节不同行业的竞争战略第一节一般竞争战略一.一般竞争战略的含义和内容一般竞争战略含义：核心—竞争优势(强化自身优点）波特教授提出的竞争战略：成本领先、差异化、重点集中二.成本领先战略：途径（内部价值链管理、改造企业的价值链）成本领先战略类型：简化产品、改进设计、材料节约、人工费用降低、生产创新及自动化价值工程又称为价值分析是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。
它40年代起源于美国，麦尔斯是价值工程的创始人。
所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。
这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值=功能/成本。
成本领先战略的适用条件与组织要求成本领先战略的收益和风险三.差异化战略（一）.差异化的类型差异化概念：与众不同(核心是独特性）差异化途径：产品、服务、人事、形象（二）.差异化战略的适用条件与组织要求（三）.差异化战略的收益及风险四.重点集中战略（一）.含义和类型：强调某一特定部分和区域；低成本、差异化产品线、顾客、地区、低占有率（二）.重点集中战略的适用条件、收益及风险第二节动态竞争战略一.进攻战略：破坏领先者竞争优势避免大规模报复（一）.进攻者的基本条件（二）.领先者脆弱性信号（三）.进攻者的三种途径：重新组合、重新确定、纯投资（四）.阻止领先者的报复：领先者误区二.防御战略：防新进入者和欲改变自己地位的原有竞争者目的：保持持久（一）.进攻者的入侵周期（二）.防御战术：提高结构性障碍增加可预期的报复减少进攻的诱因（三）.防御战略：阻击、反击第三节不同行业的竞争战略一.新兴行业中的竞争战略（一）新兴行业的基本特征：技术创新、新消费需求、新经济、技术变化使新产品和服务成为发展机会新兴行业中企业经营行为的基本特征：不确定性、风险性、相对优势性、一致性、新企业的建立与分裂（二）新兴行业中企业经常面临的问题（三）新兴行业中的竞争战略选择1.新兴行业本身的选择2.目标市场的选择3.进入时机的选择4.策略性行为的选择二、成熟行业中的竞争战略（一）成熟行业的基本特征1.行业增长速度下降2.买方市场已经形成3.行业盈利能力下降4.企业各职能策略面临着新的调整5.国际竞争激烈（二）成熟行业中的竞争战略选择1.三种基本竞争战略的选择2.产品结构调整战略3.研究开发战略4.市场渗透战略5.国际市场开发战略6.退出或多元化战略7.低成本扩张战略（三）成熟行业中竞争战略选择应注意的问题三.衰退行业中的竞争战略衰退：在相当的一段时间里，产品销售量持续下降（一）衰退行业中的竞争战略选择1.领先战略2.观望战略3.抽资转向战略4.快速退出战略（二）衰退行业中竞争战略选择应当注意的问题。
企业战略管理课件第五章
(二)市场开发战略 二 市场开发战略
市场开发战略是密集型发展战略在 市场范围上的扩展， 市场范围上的扩展，它是将现有产品或服 务打入新市场的战略。 务打入新市场的战略。它比市场渗透战略 具有更多的战略机遇， 具有更多的战略机遇，能够减少由于原有 市场饱和而带来的风险， 市场饱和而带来的风险，但也不能降低由 于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风 险。
河北经贸大学会计学院
赵洪进
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2．企业实施市场渗透战略的基本途径 ．
(1)
增加现有产品的使用人数。 增加现有产品的使用人数。 转化非使用者。 ① 转化非使用者。 发掘潜在的使用者。 ② 发掘潜在的使用者。 吸引竞争对手的顾客。 ③ 吸引竞争对手的顾客。 (2) 增加现有产品使用者的使用量。 增加现有产品使用者的使用量。 (3) 增加产品的新用途。 增加产品的新用途。 (4) 改进现有产品的特性。 改进现有产品的特性。
1.发展型战略给企业带来的好处 发展型战略给企业带来的好处
(1)外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业 (1)外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业 的进一步扩张 (2)通过创新和变革来保持企业的竞争能力 (2)通过创新和变革来保持企业的竞争能力
2.发展型战略也可能使企业潜伏危机 发展型战略也可能使企业潜伏危机
河北经贸大学会计学院 赵洪进 22
(二)横向一体化战略 二 横向一体化战略
横向一体化战略是指企业通过购买 与自己有竞争关系的企业或与之联合及兼 并来扩大经营规模， 并来扩大经营规模，获得更大利润的发展 战略。 战略。这种战略的目的是扩大企业自身的 实力范围，增强竞争能力。 实力范围，增强竞争能力。横向一体化战 略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的 一种战略选择。 一种战略选择。
05第五章战略管理
2、明茨伯格的5P战略
• （1）战略是一种计划（plan）——战略 是一种有意识、有预计、有组织的行动程 序，是解决一个组织如何从现在的状态达 到将来位置的问题。
• （2）战略是一种计谋（ploy）——战略 不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定 的环境下成为行动过程中的手段和策略， 一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的 工具。
（三）战略管理基本过程
战略 分析
确定使命与目 标
内外部环境分 析
拟定战略
战略 选择
评估战略
选择战略
战略实 施
战略评价 与控制
反馈 战略管理过程
（四）战略管理的重要性
• 1. 实施战略管理，有利于增强适应性 • 2. 实施战略管理，突出了战略在管理实践
中的指导作用 • 3. 实施战略管理，有利于资源的合理配置 • 4. 实施战略管理，增强了创新意识
2、中观环境
• （1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。
• （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。
• （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
2、基本步骤
（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获 取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。
（2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部 环境与内部条件归类列表，按重要程度将各 因素罗列出来。
（3）分析信息，制定行动计划：通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析， 制定出适合组织发展的战略方案。
战略管理第05章
第五章 职能战略基本理论
第一节 职能战略概述
一、职能战略的含义
职能战略又称经营策略，是企业为实施总体战略和竞争战略而对各职 能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。职能战略描 述了在执行企业总体战略和竞争战略的过程中企业每一个职能部门所 采用的方法和手段。企业任何经营单位都可以制定职能战略，一个经 营单位的职能战略主要包括市场营销战略、财务战略、生产战略、人 力资源战略、研究与开发战略等内容。职能战略在企业战略管理进程 中起着非常重要的作用，它将阐述、明确和检验公司的总体战略与竞 争战略，使总体战略和竞争战略明朗化，以指导各项具体经营活动， 将战略目标和任务落到实处。从这种意义上来讲，只有提炼出切合实 际的职能战略，企业的总体战略和竞争战略才具有实际的操作价值； 否则，企业战略很难奏效。因此，职能战略与总体战略、竞争战略相 辅相成。
二、职能战略的特征
职能战略是按总体战略和竞争战略的要求，从各个专业领域来考虑战 略问题的，有如下特征。 第一，期限相对较短。实施职能战略的时间周期短于企业的总体战略 和竞争战略。 第二，专业性。由于企业职能划分是以专业化分工为基础的，因此， 职能战略具有很强的专业化特点，必须在相关专业人士的参与下进行 ，才能保证职能战略制定的质量和实施的效果，但这种专业性往往使 各个职能之间缺乏共同语言而难以协调。 第三，具体性。企业总体战略和竞争战略只是给出企业发展的一般方 向，而职能战略是针对企业某一项职能活动而制定的，是对企业各项 职能活动的方向、目标、指导思想、政策与策略的具体说明。因此， 较之总体战略和竞争战略，职能战略更为明确、具体，具有行动导向 性。 第四，从属性。职能战略必须服务于企业的总体战略和竞争战略，对 企业的总体战略和竞争战略起支撑作用，因此，职能战略是从属于总 体战略和竞争战略的局部战略。
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本章共分为七节第一节战略类型基本框架第二节集中化战略第三节一体化战略第四节多元化战略第五节并购战略第六节国际化战略第七节联盟战略第一节战略类型基本框架通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层次、事业层次和职能层次的战略。
公司层次的战略即总体战略或公司战略所关注是是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。
业务层次的战略即SBU 战略或竞争战略所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层次的战略即职能战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略与竞争战略的战略部署。
公司层与事业层次的战略是真正意义上的战略，而职能层次的战略属于战术。
第二节集中化战略考试资料网一、集中化战略的含义与分类1、含义集中化战略（Concentrated growth strategy）是稳定型与扩张型战略中广泛采用的一种战略类型。
它是集中生产单一的或小数几种产品或服务，面向单一的市场信息不开发或很少开发新产品或服务或新服务，这时企业的发展主要通过市场渗透（用现有产品的现有市场上取得更大的控制权）和市场开发（用现有产品去开拓新市场包括国际市场），来实现生产规模的扩大和利润的增长。
2、分类：（1）单一经营：指企业只有一种产品，或虽有少数几种产品但企业销售额的95%以上来自某一种产品的情况。
（2）主营经营：指企业生产少数几种产品，但企业销售额的70%-90%来自某一种产品的情况。
二、集中化战略的利弊1、优点：（1）产品和市场单一，业务比较单纯，领导和员工全力投入，这就享有专业化的优势；（2）产品品种少，有可能加大生产批量，赢得经验曲线效益和规模经济效益，获得低成本优势；或者在产品质量、性能、服务上狠下功夫，形成自己的特色，获得差别化优势；（3）业务比较单纯，在技术和管理上遇到的问题肯定少些，平时就着力解决；遇到突发性危机，一般也能从容应对，平衡渡过。
2、风险：（1）如产业规模受到限制，则会束缚企业优势的发挥；（2）随着科技的进步，人民生活水平的提高，消费倾向的改变，社会对产品或服务的需求也在不断变化。
第三节一体化战略一、一体化战略的含义和分类1、含义：所谓一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来。
2、分类：（1）纵向一体化：相互连续的活动的组合。
细分为：前向一体化战略和后向一体化战略。
（2）横向一体化：相似的活动组合。
3、横向一体化和纵向一体化的区别：实行纵向一体化战略，企业一般都要跨产业经营，而实行横向一体化战略，企业不会跨出原产业。
二、纵向一体化战略的利弊1、向前一体化战略的利弊2、向后一体化战略的利弊三、横向一体化战略的意义及适用性第四节多元化战略中华考试论坛一、多元化战略的含义和分类1、含义多元化战略（Diversification strategy），或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，来增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平。
2、分类：（1）相关多元化：又称同心多元化战略（Concentric diversification strategy）。
其特点是，新增的产品或服务与原有产品或服务在大类别上，生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的，可以共同利用本企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础。
（2）非相关多元化：又称复合多元化战略（Conglomerate diversification strategy）。
其特点是，新增的产品或服务与原有产品或服务毫不相关，不能共用企业原有的专门技能、设备、生产线、销售渠道等。
（3）既相关多元化又非相关多元化：这是指前两种战略的组合（Combination），其特点是，企业经营的业务中，一部分是相关的多元化，可共同使用技术经验，生产设备、销售渠道等，另一部分却是不相关多元化，跨入别的产业。
二、多元化战略的动因1、实施多元化战
略有利于获得更多的战略协同机会；2、实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势；
3、实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境。
三、多元化战略的风险1、企业多元化战略分散了企业资源；2、多元化战略加大了管理的复杂性和监管难度；3、多元化战略的实施很可能会导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入“大”而不“强”的尴尬境地。
四、多元化战略的管理关键1、处理好多元化战略与集中化战略的关系；
2、正确分析企业经营所处的环境；
3、处理好相关多元化与非相关多元化的关系；
4、正确选择打算进入的业务；
5、企业多元化经营的根本依托核心竞争力。
第五节并购战略一、并购的类型1、统一2、收购3、控股二、并购的历史与新特征1、并购的历史2、并购的新特征：（1）跨国并购得到进一步发展；（2）巨型化趋势更为明显；（3）横向并购与剥离消肿双向发展；（4）企业并购的动机在于寻找战略优势；（5）并购得到了各国政府的默许乃至支持。
三、企业并购失败的主要原因1、高溢价收购；2、盲目扩张收购；3、购后整合不力导致失败；第六节国际化战略一、发展阶段二、企业国际化经营动因1、寻找新的市场、扩大市场规模；2、为了尽快收回巨额投资；3、更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势。
三、公司层国际化战略1、国际本土化战略。
国际本土化就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。
国际本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界线来划分市场。
2、全球化战略。
全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。
3、跨国战略。
跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。
四、国际化竞争的范围和方式1、选择参与竞争范围：（1）全面参与世界竞争，即企业的全部产品面向全世界，全面出击；（2）世界性集中化；（3）国家性集中化；（4）选择受到保护的局部市场。
2、选择进入外国市场的方式：（1）出口；（2）许可证与特许权；（3）合同制造；（4）交钥匙工程；（5）管理合同；（6）合资经营；（7）收购；（8）新建设施；（9）生产分享 1 2。