相信标准的力量

相信标准的力量
英国标准协会质量与标准化学院院长全晶丽
标准运用和认证在中国推行已经多年，但是在不断的与客户的沟通和交往中，我发现标准在企业中的关注度还是被各种各样的思潮影响着。

比如：有的企业认为标准非常有用，在企业内能一直积极推行；而有的企业却视标准如粪土，任何时候提起它都露着不屑；还有一些企业觉得标准就象鸡肋，一直在“丢弃”还是“使用”的选择中纠结。

在看到企业因为误解标准而走弯路造成管理成本的无效增加时，尤其是看到一些企业把优秀的管理方法弃之路边，却痴迷于“飞饿扑火”的管理状态，作为标准价值的推广者，我深切感到对标准的正确认知对企业的可持续发展是多么的重要。

为此我特别从以下三个方面阐述一下标准的价值，供大家思考：
1，标准的发展史告诉我们，面对标准我们可以无知但不能无畏
广为传播的质量管理体系从1987年发布以来，被越来越多的企业所运用。

它以实现标准化和数据化管理为企业的发展起到了积极的指导作用。

特别是它的持续改进思路让企业看到没有最好只有更好的发展前景。

正如标准中提到：采用质量管理体系是组织的一项战略性决策。

右边的图示展示了标准的产生路径，这个路径告诉我们，标准不是哪个人或哪个组织凭空杜撰的，它是经过数年的研究而整理出来的管理精华。

它蕴涵着众多企业的最佳实践和众多专家的智慧。

面对标准我们可以说：看不懂。

但不可以说：它没用。

那么为什么如此有价值的标准却在有些企业遭遇“过街老鼠”的待遇呢。

我认为这跟企业对标准的错误认知有直接关系。

由于快速认证的驱动，很多企业在管理者和员工并没有完全消化标准内容的前提下，就被一些咨询公司包装后通过了体系认证。

这使很多人因为认证已经通过顺而就放弃了对标准知识的继续学习。

于是出现了一批这样的人物：他们根本没有完全了解体系，就凭自己的微小认知开始对体系运做进行自我的、非客观的评价。

这些片面的、不能从全局角度审视体系和企管之间作用的评价，无异于让自己的“支离破碎”的体系知识成为了企业管理提升的绊脚石。

曾经有一位企业的管理者这样对我说：我们企业不需要体系，我要搞流程再造。

记得当时我
的回答是：流程再怎么造，也是需要追随企业的管理方向的。

而企业方向的实现是需要目标去驱动的，而目标的完成需要流程去运转。

就象大海，任何惊涛骇浪最后都要归于平静一样，企业所有的再造最后都要归于稳定的日常管理，才能去维持再造的成果。

所以没有体系实施，改革的成果可能就是昙花一现。

我想这位领导者显然喜欢管理新名词。

但却忘了其实所有的管理都是遵循同一规律的。

学习标准是需要有耐心和诚心的。

了解标准的价值也是需要找到正确的授课途径的。

有人觉得标准条款象天书一样难懂，所以对标准也敬而远之。

在此，我诚挚的欢迎大家到BSI质量与标准化学院来学习标准。

我相信，在这个学院学完之后，你就会发现标准原来是一本引人入胜的绝妙情书。

我相信企业只有做好内功，才能敢说任凭暴风雨来的更猛烈些。

2，标准的运用状态启示我们，简单的事情需要认真做
由于业务的关系，我会经常走入企业去诊断它们可能存在的管理问题。

通过对企业常见问题的整理，我发现很多企业之所以出现大的管理缺陷，如效率低下，劣质质量成本突飞猛进，客户投诉此起彼伏等等，造成的原因却非常简单：就是没有把简单的事情认真做好。

举个例子给大家：
1.企业文件编写时没有进行很好的评审，使文件带病发布
2.操作者于是乎就对文件的指导性和有效性产生质疑直至抵抗执行
3.由于文件威慑力不够，出现员工不依从文件实施行为，常自作主张改变要求
4.明显的文件缺陷，中层管理者由于权限的局限性，也只能对“文实不符”得过且过领导者仍在不断的发布指令和要求，而员工却永远在依据自己的想法在实施。

久而久之，上下不一致的管理状态使企业高层的要求根本无法落地，在这种管理状态下出现质量水平的波动就是必然的了。

而且更可怕的是：由于没有执行的稳定性，你连波动的规律都无迹可寻。

而这一切，只要企业能够按标准要求认真执行是完全可以避免的：
●文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的；（4.2.3a）---发布的文件要有效●组织应策划并在受控条件下进行生产和服务提供(7.5.1)---建立文件执行力制度
●确保文件的更改和现行修订状态得到识别（4.2.3c）---文件有效性需要维护
●最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通(5.5.1)---岗位职责要清晰
●组织应按策划的时间间隔进行内部审核，以确定质量管理体系是否得到有效实施与保持
（8.2.2b)。

---实施有效的内审
●…………
在企业经营过程中，经常是出了大事领导才想到质量管理，就如人得了病才关注健康似的，总是把简单的事情忽略而去追求复杂的似乎更高端的管理知识。

管理体系与企业的关系就如中药对人体的意义，常态管理的持续保持最重要。

万丈高楼基于一个坚实的平台。

而平台的打造需要正确的运用标准，并执着的做下去。

3，标准与业务的紧密关系警示我们，完成标准要求的三性任重道远
企业永远的目标是追求利润最大化。

在这个追求的过程中，企业会不断遭受着来自外部和内
部环境的各种变化带来的管理冲击。

比如：员工突然大量离职，导致企业服务能力无法满足客户需求而使客户抱怨增加；原材料突然涨价，使企业生产成本一夜之间翻番等。

这些不可控的内外部经营环境的变化，迫使企业必须靠“强身健体”来以不变应万变。

就如身处寒冬的人们都披上冬装一样，即使不能完全防寒但至少可以减少被冻的风险。

所以对企业而言打造一个有效的体系管理，在当今的市场环境下至关重要。

一个声音这样说：管理体系过时了。

它被运用太久了，已经没有价值了。

最明显的特征是：企业目标和质量目标没关系；为此，我又不得不从标准中拿出证据去告诉大家，体系与业务的关系是多么的紧密。

标准说：最高管理者应确保管理体系持续的适宜性、充分性和有效性（5.6.1）
●采用质量管理体系应当是组织的一项战略性决策（0.1）---是企业全局的一个思考
●最高管理者应确保质量方针与组织的宗旨相适应（5.3）---体系的管理方向一定是和业
务保持同向的
●管理评审的输入应包括过程的业绩和产品的符合性（5.6.2c）---体系要为经营业绩发挥
作用的
没有过时的体系要求，只有不变的教条管理。

标准对体系适宜性的要求本身就告诉管理者，你必须根据企业生存的环境状态去“量体裁衣”你的体系运行方式，换句话说，每个企业的体系运行模式应该是只适合自己的唯一的一种运行方式。

各企业运用标准的状态可以用“经营各异，同出名门”来形容。

同理，企业在走向成功的道路上，一定会遇到各种变化和发生管理调整，那么“体系的外衣也需要随之而动”，这种“动”需要确保全角度思考，否则就可能出现管理空挡点。

而持续改进的道理也告诉我们，体系必须是动态维护和管理的，否则在不进则退的市场环境下，体系的充分性和有效性将很难维持。

我们说体系是为业务运行提供服务的，没有经营效果就无所谓体系价值。

所以了解标准的真谛，有效的策划和运行体系，努力让管理体系成为企业业绩腾飞的平台是每个企业的管理者和质量推进者应尽的责任。