如何测评人力资源经理的胜任力
人力资源经理的胜任力模型
人力资源经理的胜任力模型人力资源经理的胜任力模型是一种系统性的管理框架，用于描述人力资源经理需要具备的专业能力、行为特征和领导力等各个方面。
这种模型不仅有助于人力资源经理组织自我评估和发展计划，还能为公司对其管理人员的选拔、培养和评估等方面提供建议。
本文将探讨人力资源经理的胜任力模型以及其在企业管理中的应用。
一、人力资源经理的胜任力模型概述人力资源经理在企业管理中扮演着至关重要的角色，他们需要具备广泛的职业能力和技能，以确保公司的成功。
人力资源经理的胜任力模型是一种管理框架，旨在确定这些能力和技能。
这个模型由一系列关键要素组成，包括：专业能力、行为特征和领导力等。
1、专业能力人力资源经理需要具备广泛的专业知识和技能，以便更好地管理公司的人力资源。
这些专业能力包括：（1）招聘和选拔能力。
人力资源经理需要具有深入的了解招聘和选拔的过程，以便招到最合适的候选人。
（2）员工开发能力。
人力资源经理需要能够开发和提高员工的技能和职业发展，从而提高公司的整体绩效。
（3）员工关系管理能力。
人力资源经理需要具有处理员工关系的能力，以便维护一个和谐的工作环境。
（4）福利管理能力。
人力资源经理需要具有深入的知识和了解，以便能够提供员工满意的福利。
2、行为特征行为特征指的是在工作中所展现的行为和习惯。
人力资源经理需要具备以下行为特征：（1）责任感。
人力资源经理需要对公司和员工负责，并对他们的手中的任务和工作负责。
（2）合作能力。
人力资源经理需要具有较高的合作能力，能够与员工、上级、同事等各个方面合作，以便顺利完成任务。
（3）沟通能力。
人力资源经理需要具备卓越的沟通能力，能够与员工沟通并有效地传达信息。
（4）创造力和创新能力。
人力资源经理需要不断创造和提供解决方案，以便更好地满足公司和员工的需求。
3、领导力领导力是人力资源经理所必需的，他们需要能够引导员工和公司茁壮成长，迎接未来的挑战。
领导力包括：（1）领导意识。
人力资源经理需要具有优秀的领导意识，能够在必要的时候有效地代表公司。
人力资源管理人员岗位胜任能力分析
人力资源管理人员岗位胜任能力分析人力资源是最重要的企业资源，人力资源管理人员的岗位胜任能力是企业高层管理者最为关注的内容之一。
本文通过对人力资源管理岗位基本情况的调研，通过问卷调查、行为事件访谈等方法，分析人力资源管理人员的岗位胜任能力，为人力资源管理储备人才的培养提供依据。
标签：人力资源管理；行为事件访谈；岗位胜任能力人力资源是最重要的企业资源，人力资源管理人员的岗位胜任能力是企业管理者及研究人员最为关注的内容之一。
鉴于人力资源管理人员专业化和胜任力的密切关系，要实现人力资源管理人员的专业化，就必须重点关注该岗位的胜任能力。
一、岗位任务调研采用问卷调查法对岗位工作任务进行调研。
（问卷举例如下所示）人力资源管理岗位工作任务调查问卷工作单位姓名职务1.工作基本情况您的工作岗位和岗位职责是什么？您日常主要做哪些工作及这些工作的步骤是什么？您的阶段性工作任务主要有哪些？您的工作需要和哪些部门发生联系（内部和外部）？上司是谁，下属有几个？您的工作对象是什么？完成工作任务需要哪些工具和器材（包括计算机及软件）？2.胜任能力您认为您的岗位需要哪些专业技能（工作中必备的专业能力）？您认为您的岗位需要哪些社会能力（包括团队协作；交际与沟通能力；信息技术能力；创新与解决问题能力；项目管理能力；环境保护意识）？您认为您的岗位需要哪些方法能力（包括：学习能力；政治素质；法律常识；人文素质；职业道德；身心素质）？在您的职业生涯中，影响您职位晋升和职业生涯发展的重大事件和项目有哪些？在您的职业生涯中，有没有知识或技能方面的因素对您的职位晋升起过制约作用？如果有，您认为是哪些知识或技能的欠缺？3.知识领域您认为胜任这个岗位工作需要学习的课程？您所在的岗位和部门进行过哪些职业培训？还需要进行哪些方面的职业培训？二、岗位胜任能力调研采用行为事件访谈法进行调研，重点关注岗位所需的能力和职业成长不同阶段的知识、能力等级。
行为事件访谈提纲如下所示：行为事件访谈提纲1.主要职责请您介绍一下，您的工作内容可以分为几个大块的内容呢？2.具体工作内容请您为我们谈一下每一个职责——（简要陈述内容），中您都要做哪些具体的工作（任务）。
人力资源部门经理人员测评方案
人力资源部门经理人员测评方案1.背景介绍人力资源部门经理是企业中的重要职位，主要负责公司人力资源管理工作，并协调、支持其他部门的工作。
因此，人力资源部门经理必须具备良好的沟通协调能力、管理组织能力和团队合作能力，以应对复杂的业务环境和庞大的人力资源管理任务。
为了保证人力资源部门经理的能力和素质，我们将设计一套可行且适用的测评方案，以评估人力资源部门经理的职业能力和能力水平，并为企业的人才管理提供重要参考。
2.测评方法为了对人力资源部门经理的能力和水平进行全面和准确的评估，我们将采用多种测评方法，包括：（1）面试法：通过与被测评人员交流，了解其工作经验、能力、责任感、管理技能、沟通能力、组织能力、决策能力、危机处理能力、团队合作能力等方面的情况，以评估其职业水平和素质。
（2）360度反馈法：邀请被测评人员的上下级、同事、客户等相关人员，对其在工作中的表现和能力进行反馈和评价，以便更全面、客观地了解其职业水平和工作素质。
（3）工作样本法：要求被测评人员参与到一项或多项实际的工作或项目中，通过观察、记录其工作表现和能力，以评估其实际工作能力和素质。
（4）问卷调查法：设计一份问卷，以收集各种有关人力资源部门经理的职业能力和素质的信息，以评估其整体工作表现和能力水平。
3.测评内容为了评估人力资源部门经理的职业能力和素质，我们将从以下几个方面进行测评：（1）管理能力：包括组织管理能力、目标管理能力、团队管理能力、变革管理能力等方面；（2）沟通能力：包括语言表达能力、谈判能力、逻辑思维能力、人际交往能力等方面；（3）人际关系能力：包括合作和协调能力、冲突解决能力、专业诚信和职业道德等方面；（4）专业知识能力：包括人力资源管理知识、法律法规知识、经济管理知识等方面；（5）判断和决策能力：包括信息分析能力、问题解决能力、决策能力等方面；（6）工作效率：包括工作主动性、工作计划和进度控制能力、工作结果质量等方面。
5.总结本文设计了一套可行且适用的人力资源部门经理人员测评方案，通过采用多种测评方法和考核内容，以全面评估人力资源部门经理的职业能力和能力水平，并为企业人才管理提供参考。
人力资源经理的胜任力分析
人力资源经理的胜任力分析人力资源经理是一个企业中非常重要的职位，他们负责招聘、培训、薪资福利等相关工作，影响着企业的人力资源管理和发展。
一个优秀的人力资源经理需要具备多个方面的胜任力，下面将从沟通能力、领导能力、人际关系处理能力、团队合作能力和问题解决能力这五个方面进行分析。
首先，沟通能力是一个人力资源经理必备的胜任力。
人力资源经理需要与各个层级的员工进行有效的沟通，包括与高层管理者的沟通、与员工的沟通以及与外部合作伙伴的沟通。
一个好的沟通能力可以帮助人力资源经理更好地传递信息，理解员工需求，解决问题，提高组织内的沟通效率。
其次，领导能力也是一个优秀的人力资源经理应该具备的能力。
一个好的领导者能够激发员工的积极性和创造力，使他们有更高的工作动力和目标。
人力资源经理需要具备良好的领导能力，能够带领团队完成工作任务，制定明确的目标，合理分配工作资源，激励团队成员发挥自己的潜能。
再次，人际关系处理能力也是一个人力资源经理不可或缺的胜任力。
人力资源经理需要与各种类型的人进行交流和合作，包括员工、管理者、职工代表等。
他们需要善于处理各种关系冲突，协调各方利益，建立良好的合作关系，以推动企业的发展。
此外，团队合作能力也是一个人力资源经理需要具备的能力。
在企业中，人力资源管理涉及到多个部门和团队之间的协作。
一个优秀的人力资源经理需要有效地与各个部门合作，制定合理的人力资源计划，协调各方资源，实现公司整体目标。
最后，问题解决能力也是一个优秀的人力资源经理必备的胜任力。
在工作过程中，人力资源经理面临各种各样的问题和挑战，需要能够快速分析和解决问题。
他们需要具备扎实的专业知识和较高的分析能力，能够灵活应对各种情况，提出有效的解决方案。
综上所述，一个优秀的人力资源经理需要具备多个方面的胜任力，包括沟通能力、领导能力、人际关系处理能力、团队合作能力和问题解决能力等。
这些能力的协同作用可以帮助人力资源经理更好地管理和发展企业的人力资源，提高组织的工作效率和竞争力。
人力资源管理部门经理测评指标体系
人力资源管理部门经理测评指标体系1.领导能力：人力资源管理部门经理需要具备带领团队的能力，包括目标设定、团队管理、团队建设等。
评估指标可以包括团队目标的实现情况、团队成员的工作满意度、绩效评估结果等。
2.战略规划能力：人力资源管理部门经理需要具备对公司战略的理解和规划能力，包括制定人力资源战略、人才储备计划、绩效管理体系等。
评估指标可以包括制定的战略目标是否对公司产生了积极影响、是否成功实施了人才储备计划、绩效管理体系的有效性等。
3.人才招聘与选拔能力：人力资源管理部门经理需要具备有效的人才招聘与选拔能力，包括制定招聘策略、设计面试流程、选拔优秀人才等。
评估指标可以包括用人岗位的人员流动率、新招聘员工的绩效表现等。
4.培训与发展能力：人力资源管理部门经理需要具备有效的培训与发展能力，包括制定培训计划、组织培训活动、辅导员工发展等。
评估指标可以包括员工培训参与率、培训效果评估结果等。
5.绩效管理能力：人力资源管理部门经理需要具备有效的绩效管理能力，包括设定绩效指标、评估绩效、奖励与激励等。
评估指标可以包括公司绩效指标的达成情况、绩效评估结果的公平性等。
6.薪酬与福利管理能力：人力资源管理部门经理需要具备有效的薪酬与福利管理能力，包括制定薪酬政策、设计福利方案、进行薪酬调研等。
评估指标可以包括公司的薪酬竞争力、福利方案的吸引力等。
7.劳动关系管理能力：人力资源管理部门经理需要具备有效的劳动关系管理能力，包括建立良好的劳动关系、处理劳动纠纷等。
评估指标可以包括员工工会组织的稳定性、劳动争议的解决效果等。
综上所述，人力资源管理部门经理的测评指标体系应该从领导能力、战略规划能力、人才招聘与选拔能力、培训与发展能力、绩效管理能力、薪酬与福利管理能力以及劳动关系管理能力等多个方面进行评估，以综合评价其在人力资源管理方面的能力水平。
人力资源经理素质分析及测评方案
人力资源经理素质分析及测评方案人力资源经理在企业中扮演着重要的角色，他们负责招聘、培训、绩效管理以及员工关系等方面的工作。
一个优秀的人力资源经理应该具备一定的素质，能够有效地完成自己的工作。
本文将分析人力资源经理的素质，并提出相应的测评方案。
首先，一个优秀的人力资源经理应具备良好的沟通能力。
沟通是人力资源工作中非常重要的一项技能，人力资源经理需要与公司的各个部门以及员工进行有效的沟通。
在招聘时，他们需要与招聘团队以及候选人进行沟通，确保招聘流程的顺利进行。
在培训过程中，他们需要与培训师以及员工进行沟通，有效地传达培训内容。
在绩效管理和员工关系方面，他们需要与员工进行沟通，了解员工的意见和反馈。
因此，沟通能力是人力资源经理不可或缺的素质。
其次，人力资源经理需要具备良好的人际关系管理能力。
人力资源经理与各个部门的合作是非常重要的，他们需要与部门经理和员工建立良好的关系，保持良好的沟通与协作。
他们需要了解各个部门的需求，为部门提供合适的候选人，并解决部门与员工之间的冲突。
在员工关系方面，人力资源经理需要处理员工之间的矛盾，并促进员工的团队合作和互动。
因此，人际关系管理能力对于人力资源经理来说是非常重要的。
再次，人力资源经理需要具备较强的分析能力和解决问题的能力。
在日常工作中，人力资源经理需要分析招聘需求、绩效评估结果以及员工反馈等各种数据，为企业的决策提供支持。
他们还需要解决部门与员工之间的问题，并提供合理的解决方案。
因此，分析能力和解决问题的能力对于人力资源经理来说是非常关键的。
最后，一个优秀的人力资源经理还需要具备学习能力和创新能力。
人力资源管理是一个不断变化的领域，法律法规和管理方法都在不断更新。
人力资源经理需要及时了解最新的政策和趋势，并将其应用到企业的管理中。
同时，人力资源经理还需要创新，提出新的管理方法和解决方案，以应对企业的挑战和变化。
针对以上素质，我们可以设计一个综合测评方案。
首先，可以通过面试的方式来考察候选人的沟通能力和人际关系管理能力。
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型是指在人力资源管理领域中，对于人力资源岗位的胜任力素质进行系统化的分析和评估。
这个模型主要是为了帮助企业更好地招聘、培养和管理人力资源，提高企业的绩效和竞争力。
在人力资源岗位胜任力素质模型中，主要包括以下几个方面：
1.专业知识和技能：这是人力资源岗位最基本的要求，包括人力资源管理的理论知识、法律法规、招聘、培训、绩效管理等方面的技能。
2.沟通能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行沟通，因此需要具备良好的沟通能力，包括口头和书面沟通能力、听取和理解他人意见的能力等。
3.团队合作能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行合作，因此需要具备良好的团队合作能力，包括协调、合作、支持和帮助他人等。
4.创新能力：人力资源岗位需要不断地创新和改进人力资源管理的方法和策略，因此需要具备创新能力，包括思维敏捷、创造性思维、解决问题的能力等。
5.领导能力：人力资源岗位需要具备一定的领导能力，包括管理和
指导员工、制定和实施人力资源管理策略、协调各个部门等。
以上几个方面是人力资源岗位胜任力素质模型中最为重要的几个方面，当然还有其他一些方面，如责任心、自我管理能力、客户服务能力等。
人力资源岗位胜任力素质模型是企业在招聘、培养和管理人力资源时的重要参考，企业需要根据自身的需求和特点，制定适合自己的人力资源岗位胜任力素质模型，以提高企业的绩效和竞争力。
人力资源经理胜任力特征
人力资源经理胜任力特征1.卓越的沟通能力：人力资源经理负责与员工和管理层之间建立有效的沟通渠道，传达组织政策、规定和目标。
他们需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰明确地表达自己的意见和想法，并且倾听并理解他人的观点和需求。
2.强大的人际关系能力：人力资源经理需要处理员工之间的冲突和问题，协调和解决各方之间的利益冲突。
他们应该具备良好的人际关系技巧，能够建立和维护积极的工作关系，以促进团队合作和员工满意度。
3.敏锐的洞察力和分析能力：人力资源经理需要对组织的运营状况有深入的了解，并且能够通过数据和信息分析研究，提供相关的人力资源解决方案。
他们应该具备敏锐的洞察力，能够发现问题和机会，并提出改进措施。
4.策略思维和创新能力：人力资源经理需要能够制定人力资源战略和计划，与组织的长期目标和发展计划相一致。
他们需要具备创新思维，能够提出针对员工发展、激励和保留的创新方法，并推动人力资源管理实践的不断改进。
5.坚定的道德和职业操守：人力资源经理作为组织的代表，需要遵守道德和职业规范，保护员工的权益并维护组织的声誉。
他们应该以正直和诚信为原则，处理敏感问题，维护公正和公平的工作环境。
6.强大的组织和计划能力：人力资源经理负责管理和监督组织中的员工和资源，需要具备良好的组织和计划能力。
他们应该能够有效地安排工作和资源，以满足组织的需求，并能够应对突发事件和变化。
除了上述特征，人力资源经理还需要具备其他的技能和知识，如法律法规、薪酬福利管理、员工培训和发展等方面的知识。
通过不断学习和提升自己的专业能力，一个胜任力强的人力资源经理能够有效地处理各种人力资源管理问题，为组织的发展和员工的成长做出积极贡献。
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控 制 等个 性 特点 和 行 为风 格 。 Ｆ． 构 化 面 试 ，又 称 标 准 化 面 试 ， 结 它是 指 面 试 前 就 其所 涉及 的各 方 面 内容 、 试 题评 分 标 准 、 评分 方 法 、分 数 使 用等 一 系 列 问题 进 行 系 统 的结 构 化 的 面试 方 式 。 质 需 要 、确 定 测 评 方 法 、 实施 测评 、鉴 定 测评 效 果 ，这 四个基 本 的 步骤 。 就 目 前 来 说 ， 我 国 多 数 企 事 业 单 位 的 人 力 资源 经 理 胜任 力 的考 评 ，通 常 都 是 由上一 级的 领 导 ，有 时也 会 配 合专 家 ，依
力 ，特 别 是 综 合 各 类 业 务 信 息 、 审 时 度 创 造 性 等 角 度 测 量 管 理 者 所 应 该 具 备 的
势 、全 面 把握 、处 变 不 惊 、 运筹 自如 的 素 各 类 素 质 。 该 测验 把 原 始 分 转换 成标 准 分 段 ，通 过具 体 的测 量 工具 获 得 人 力 资 源经 质 ，因 此是 评 价 中心 中 最 常用 和 最 核 心 的 后 ，按 “ 低 ”到 “ 高 ” 五 个 等级 给 出 理 的 评定 数据 ，并 对 测量 数 据 进 行 分析 ， 很 很
验 。 美 国伊 利 诺 州立 大 学 人 格 及 能 力研 究 数 职 业 活动 有 着 密切 关系 的六 个 维 度 进 行 测 评 ，即 ：语 言 理 解 和 组 织 能 力 、概 念 类 比能 力 、 数学 能 力 、抽 象推 理 能力 、空 间
资 源经 理的胜 任 力要求都 是不一 样 的 。
大 学 商学 院陈 万 思 通过 工 作 分 析 及 招 聘广 预 测 应 试 者 的工 作 稳 定 性 、工 作 效 率 和 压
（ 二）基于情景的测量
Ｄ． 作 样 本 测 验 ，是 对 一 个 求 职 者 工
告 分 析 ，邀 请 国 内七 省市 １名 人 力 资 源 经 力承 受 能 力 等 ，为 人 事 诊 断和 决 策 提 供 心 Ｏ
测 验 、角 色扮 演 等 都 是 工 作样 本 测 试 的一 视 种 表 现形 式 。其 中文 件 处理 测 试 能 够 针对
中 高层 管 理 者 的 胜 任要 求 ，考 察 其 计 划 、 授 权 、预 测 、决 策 、沟 通 等 方 面 的管 理 能
事 实 把握 、专 业 知 识 、 敏感 力 、分 析 判 断 的 测量 工 具 。 以人 力资 源 经 理测 评 组 合 方 力 、社 交 技 巧 、情 绪灵 活性 、主 动 进 取 、 案为 例 ，具 体示 例 参 见 附表 。 最 后 ，就 可 以 进 入 到 测 评 的 实 施 阶
色 下 应 该 具 备 的素 质 。现 代 企 业 要 求人 力 性 低 、连 续 性差 等 致 命 弱 点 。而 胜 任 力模
情 绪 控 制 能 力 、应 变 能 力 和 动 机 匹 配 性 资 源 管 理 者 同 时胜 任 四种 不 同 的角 色 ：人 型 和 人事 测 量 的 方 法 将 帮 助企 业 人 力 资源
如 何 测 评 人 力 资 源 经 理 的
胜 任 力
文 ／ 曹建 佳
很 多企业 都不 同程 度地 将人 才测 评技 术运用 于 岗位 的胜任 力评 价 、人 员的发
展潜能评价 、聘用与晋升的选择性排序等重要的人力资源管理工作，以便于组织
做 出更准 确 、更高效 的 人事决 策 。本 文就 以人 力资源 经理 岗位 为 例 ，探讨 如何 运 用人 员测评 技 术对人 力资 源经 理的胜 任 力进行 科学 测评 。
业战略要求 ； （ ）组织文化要求 ； （ ） ２ ３
律 、独 立 、敏 感 、 冒险 、怀 疑 等 １ 个相 法 已被 广 泛 应用 于 发 现 人 才 和 员工 考 核 的 ６
岗位 具 体 要 求 。例 如 ， ２ ０ 年 华 东 理 工 对 独 立 的人 格 特质 。１Ｐ ￣ 够 比较 有 效地 领 域 。 ０６ ６Ｆ ｇ
（ ）结 果讨 论 三
纯 粹 的业 绩评 价 方 法 因其 先天 存 在 的 人 力 资 源 经 理 胜 任 力 的 测 评 滞 后 性不 足 ， 已经 不 能 完全 适 应 新 的业 务 应 用 和 管 理需 求 。特 别是 对企 业 十 分 重要 的 岗
（ ）基本 流 程 一
至此 ，本 文 介 绍 了人 事 测 评 的几 种 主
而 非 测验 智 力 文 章 中提 出来 的 ，包 括 ： 究所 得 到 的 结论 ，并 以此 为基 础 选 择 测评 工 的行 为 表 现 、稳 定 性 。 因此 ，本 测验 是 评 定 应 聘 人 员 与 应聘 职 位 匹配 度 、 揭示 职 动机 、特 质 、 自我 形 象 、态 度 、价 值观 等 工 具 。 任 何 可 以被 可 靠 测 量 并 能 显著 区分 优 秀 与
同企 业 ，甚 至企 业 的不 同 发 展 阶段 ，人 力
Ｃ． 力 倾 向 测 验 ，一 般 指 用 来 测 量 能 从 事 某 种职 业 或 活 动 的潜 在 能 力 的评 估 工
（ ）标准化的纸笔测验 一
具 ，是 伴 随着 实 验 心 理 特 尔 １ 种 人 格 因 素 （６ Ｆ）测 多 因 素 能 力倾 向 测验 选取 了和 社 会 上 大 多 卡 ６ １Ｐ
人 力资源经理 的胜任力模型
力 模 型是 由 ：职 能 管 理 能 力 、变 革 管理 能 本 概 念 出发 ，以风 险 动机 、权 力动 机 、亲 力 、员 工 管 理 能力 及 战 略管 理 能 力 四 个构 和 动 机 和 成 就动 机 为 维 度 构 建而 成 。这 些
“ 任 力 ”一 词最 早 是 由 哈佛 大学 教 面 ，共 计 ３项 指 标 构 成 。综 述 以往 的研 究 维 度 与 人 们 的工 作 绩 效 以 及 参 与管 理 活 动 胜 ４ 授 麦克 里 兰 在 １７年 发表 的 测 验 胜任 力 成 果 ，此 处 本文 基 本 接 受这 种 基 于 实证 研 中 的效 能 是 有 必 然联 系 的 ，有 助于 预 测 员 ９３
一
员 动机 模 式 、实 行有 效 激 励 政 策 的 常用 必
般 绩效 的 个体 特 征 。
人力 资源 素 质测 评 的主 要方
备 工具 。
人 力 资 源 经 理 是 人 力 资 源 管 理 的 组 法 织 者 和 实施 者 ，在 企 业 人 力 资 源管 理 活 动 中具 有 举 足 轻 重 的地 位 。笔 者认 为 ，在 不
理 和 ３名 专 家 采 用 李克 特 量 表 实 施 测 量 。 Ｏ 理 行 为特 征 方面 的参考 。
未来 可 能 面 临 的 实 际工 作 场 景 、 工作 内容
然后 ，经 过 多元 主 成 分 因子 分 析 ，陈 万 思 进行 抽 样 和 模 拟 ，然后 ，观 察 和评 价 其在 Ｂ． 职业 适应性 （ 活特性 ）问卷 ， 生 教 授 最 终 得 出 中 国企 业 人 力 资源 经 理 胜 任 是从 近 代 激 励 理论 中关 于 员 工行 为 动 机 基 这 种 与实 际 工 作 背景 非 常相 似 的 情 况 下所
因 此 ， 人 力 资 源 经 理 胜 任 力 模 型 并 没 有 所 卡 特 尔教 授 从 各 种 字典 和 有 关 心 理学 、
一
个 固定 模 式 ，而 揭 示 岗位 的 胜 任 力 模 精 神 病 学 的文 献 中 选 定 １ １ 特 质 名 称 ， ７项
型 特 征 应 从 以下 三 个 方 面 进 行 ： （ ）企 通 过 因素 分 析 后 最 终 得 到乐 群 、聪 慧 、 自 １ 推 理 能 力 、机 械 推 理 能 力 。 目前 ，这 类 方
（ ）其他 测评技术 三
求 ，提 出了 基于 人 力 资 源 经 理胜 任 力 模 型
的测 评 组合 方 案 。
Ｇ． 历 分 析 测评 ，又 称 资 历 评 价 技 理 专 业 知 识 、沟通 协 调 能 力 、敏 锐 的 洞察 履
术 ，是 通 过 对评 价 者 的个 人 背景 、工 作 与 力 、抗压 能 力 等２ 项指 标 。 ２
（ ）应用 示 例 二
首 先 ，我们 可 以从人 力 资 源经 理 充 当 据 其主 观 经 验 和意 见来 定 性评 价 。这 么 做 的不 同角 色 来探 讨人 力资 源 经 理 在 各种 角 固然 简 单 、 省事 ，但 存 在 主观 性 强 、准确
面 试 能 够 综 合评 估分 析 能 力 、 仪表 风 度 、
等 ，由 于 吸 收 了标 准 化 测 验 的优 点 ，也 融 力 资 源 管理 专家 、战 略 伙 伴 、 员工 激 励 者 管 理 实 现重 要 的 转 变 。本 文 介 绍 了几 种 主 合 了传 统 的经 验 型 面 试 的 优点 ，结 构 化 面 和 变革 的推 动 者 。结 合 陈 万思 教 授 的研 究 要 的人 事 测 量 工 具 的概 念 、方 法 和作 用 ， 试 的测 验 结果 比较 准确 和 可 靠 。 成 果 ，笔 者 认 为 人 力 资 源 经理 应 该 具 备 的 并 依据 企 业 对 人 力资 源 经 理 岗位 的实 际 要 胜 任 力 或 行 为 特 征应 该包 括 ：人 力 资 源 管
试 者 组 成 一 个 临 时 工作 小 组 ，讨论 给定 的 人 际敏 感 性测 验 等 １项 工具 。 ０ 问题 ，并 做 出 决策 。通 过 模 拟 团 队 环境 ， 考 察 应试 者 的领 导 能 力 、团 队 合作 能力 以 及 某 些 个 性 品质 ，诊 断 应 试 者是 否 适 合 胜 任 某一 管 理 职 位 。本 测试 主要 能够 检 测 应 试 者 的组 织 协 调 、 口头表 达 、洞 察 力 、 说 服 力 、感 染 力 、处 理 人 际关 系 的 技 巧 、非 言 语 沟 通 如 面 部 表情 、身 体 姿 势 、语 调 、