投资公司内控制度及流程图
内部控制流程图
.内部控制流程图.目录第一部分：内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构四、制度框架第二部分：经济活动控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第二节收支业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四节资产业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤（一）成立内部控制领导组织机构单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作（二）开展单位层面内部控制1、建立集体议事决策制度主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等2、建立关键岗位管理制度主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等3、建立会计机构管理制度主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文 )（三）开展经济活动内部控制1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点2、根据找出的风险点、采取控制措施，进行内控设计3、进一步完善单位的制度建设，制定内部控制工作手册二、工作流程图成立单位内部控制领导及组织机构开展单位内部控制建设预算收支政府采购资产建设项目合同1、确定单位主要经济活动的管理结构（见下文）2、对照内控规范和相关法律法规的要求，全面梳理单位主要经济活动的业务流程，找出风险点3、根据找出的风险点、结合内控规范和现行的法律法规规定，采取控制措施，进行内控设计。
内控管理流程与制度
企业管理与人力资源管理咨询项目内控流程管理制度（咨询成果文件编号：032）北京新华信管理顾问有限公司内控流程管理制度目录第一章总则 (1)第二章投资管理流程 (2)第三章参、控股子公司管理流程 (6)第四章财务管理流程 (7)第五章审计流程 (10)第六章人力资源管理流程 (11)第七章行政办公管理 (17)第八章附则 (18)内控流程管理制度第一章总则第一条为完善总部监控与决策职能，明确组织各层次权限划分，理顺总部与下属企业管理和汇报关系，划清总部各部门间职能界限，提高总部管理效率，特制定本制度。
第二条内控流程设置的总体原则是完整、清晰、高效、增值性和可操作性，并在工作中逐步补充和完善各类流程。
第三条公司内控流程按职能分为若干类别，每类流程中又包括若干具体流程。
公司内控流程包括但不限于以下各类流程：（1）投资管理流程（2）参、控股公司管理流程（3）财务管理流程（4）审计流程（5）人力资源管理流程（6）行政办公管理流程第四条每个流程均设置一个主推动部门，当该流程正式启动后，主推动部门负责组织整个流程的及时完整实施以及按时限完成。
第五条流程中上下环节的交接，原则上要求当面签收确认，特殊情况可采取电话、传真、口头、电子邮件等方式确认。
第六条本制度适用于位于母子公司间的汇报链和命令链上的业务单位、职能部门和主要相关岗位，以及公司总部需协作的各部门和主要相关岗位，本制度将不涉及各分、子公司高管人员以下的部门和岗位。
第二章投资管理流程第七条投资管理类流程包括但不限于以下流程：（7）集团中长期投资规划管理流程，流程图如图2-1所示；（8）集团年度投资计划流程，流程图如图2-2所示；（9）分、子公司项目投资管理流程，流程图如图2-3所示；（10）总部项目投资管理流程，流程图如图2-4所示。
第八条投资管理类流程的主推动部门是企业管理部。
第九条投资管理相关机构职能：（1）股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构，拥有公司中、长期投资规划和年度投资规划的最终决策权。
内部控制制度
内部控制制度一、针对人员的控制。
（1）职责分离。
职责分离是现代企业内部控制的基本要求，对于企业的一切交易或事项都应严格按照不相容职务相分离的原则，科学地划分各职责权限，形成相互制衡机制。
（2）工作流程。
明确每个岗位的职责，使每一个人的工作能自动地相互检查另一个人或更多人的工作，从而达到相互牵制的目的。
为了实现这一目标，可以采用对每一个岗位设计工作流程图的办法，在工作流程图中明确规定每个人应该做什么、如何做、何时做以及正确进行工作的结果等。
（3）票据与记录控制。
实行票据保管、收款与会计记录人员的岗位分离;对所有票据进行预先编号，所有作废的票据都要妥善保存，对已经使用的票据由会计人员进行定期消号，并及时与票据保管人员进行核对，以防止交易漏记或重复记录现象，保证全部收入、结算款项等能够及时准确入账。
（4）资产接触与记录使用。
资产接触与记录使用主要是指限制接近资产和接近重要记录，以保证资产和记录的安全。
保护资产和记录安全的重要措施是采用实物和技术防护措施。
在采取电算化核算的情况下，每个岗位只能使用自己设置的密码接触由自己负责的数据，复核岗位只能进行数据查询和复核，而不能具备修改已经形成数据记录的权限。
二、针对信息系统的控制活动。
在信息系统的日常使用中，信息系统产生的舞弊现象比手工操作更具隐蔽性，因而对信息系统的控制也十分重要，具体应通过采取权限控制、数据录入输出控制、手工凭证的控制等方式，各个岗位应通过设置密码口令来防止别人越权使用自己的权限，没有权限的人绝不允许对数据进行查阅或修改。
三、加强企业内部牵制制度内部牵制是指对具体业务进行分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作进行正确性检査。
它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成。
这种制约包括上下级之间的互相制约、相关部门之间的相互制约。
【实务操作】企业长期股权投资管理内控流程图
【实务操作】企业长期股权投资管理内控流程图长期股权投资是指持有时间准备超过⼀年（不含⼀年）的各种股权性质的投资，通过投资取得被投资单位的股权，作为被投资单位的股东、投资者按所持股份⽐例享有权利并承担责任。
（⼀）长期股权投资的意义与短期投资和长期债权投资不同，长期股权投资的⾸要⽬的并⾮为了获取近期的投资收益，⽽是为了强化与其他企业(如本企业的原材料供应商或商品经销商等)的商业纽带，或者是为了影响，甚⾄控制其关联公司的重⼤经营决策和财务政策。
股权代表⼀种终极的所有权，体现所有者对企业的经营管理和收益分配投票表决的权利。
通过进⾏长期股权投资获得其他企业的股权，投资企业能参与被投资企业的重⼤经营决策，从⽽影响、控制或迫使被投资企业采取有利于投资企业利益的经营⽅针和利润分配⽅案。
同时，长期股权投资还是实现多元化经营，减少⾏业系统风险的⼀种有效途径。
（⼆）长期股权投资的控制⽬标1、保证长期股权投资符合企业战略发展需求为了最⼤程度上获取以上收益，企业在选择被投资企业时，应综合考虑企业长期的发展战略部署。
具体来说，选择时要突出主业，既可纵向通过选择上游或下游企业以保障原料的供给或产品的销售；也可横向选择同类企业，以扩⼤⽣产经营规模，取得规模效益；为了实现跨⾏业经营，也可以选择其他⾏业的企业进⾏合并，从⽽实现企业经营集团化，分散经营风险，但不论选择哪种⽅式都应将长期股权投资有机地纳⼊到企业发展战略之中。
2、保证长期股权投资的收益与成本相配⽐企业收购、兼并活动的成功需要⼤量的资⾦⽀持，因此与投资活动相对应是系统的筹资活动。
筹资会给企业带来⼀定的筹资成本，特别是债权性筹资，企业要担负硬性的还本付息义务。
长期股权投资不同于交易性⾦融资产，变现能⼒差，如果长期股权投资取得的收益不能弥补筹资成本，会给企业的持续经营带来影响。
因此，企业在取得长期股权投资时要以资⾦实⼒和筹资能⼒为限，投资带来的现⾦流⼊的规模和时间要与筹资的现⾦流量尽量保持⼀致，以避免财务危机的发⽣。
公司财务内部控制、管理制度及流程图
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1 .3 本 手 册 的 适 用 范 围
为便于表述，在此对本会计手册以下内容中出现的名称加以定义： 湘火炬集团： 指在深圳证券交易所上市的湖南湘火炬投资股份有限公司，应包括总公司、下属
分公司、具有控制权的子公司； 湘火炬母公司： 指位于湖南省株洲市的湘火炬投资股份有限公司，不包括投资的子公司 湘 火 炬 管 理 层 ： 指 湘 火 炬 投 资 股 份 有 限 公 司 的 董 事 会 及 高 级 管 理 人 员 (总 经 理 、 财 务 总 监 ) 本 手 册 适 用 于 湘 火 炬 集 团 的 所 有 公 司 (美 国 子 公 司 除 外 )。
5. 生产 ............................................................................................................... 34
CONTE6N. 存T货S............................................................................................................... 49
9. 人力资源 ....................................................................................................... 76
01
单击此1101处..货固添定币加资资标金产题..............................................................................................................................................................................................................
《内部控制管理规范》
内部控制管理规范负责部门：审计部受控状态：受控生效日期：发布之日目录第一章总则 (1)第二章内控实施 (4)第三章内控评价 (8)第四章内控检查 (10)第五章内控信息系统 (11)第六章内控体系运行效果考核 (12)第七章附则 (12)附件 (14)第一章总则第一条为建立健全------有限公司（以下简称：“公司”）内部控制管理体系，提高公司经营管理水平和风险防范能力，保护投资者的合法权益，根据《公司法》、《企业内控基本规范》及其配套指引等法律法规和《公司章程》的相关规定，结合公司实际，特制定本规范。
第二条本规范所称内部控制（简称：“内控”），是指由公司董事会、监事会、管理层以及全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
第三条本规范目的是在国家规范的要求下，建立公司的内控管理体系，实现内控管理，合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
通过本规范，明确公司内控管理职责，内控运作要求，日常管理、考核，以及信息化相关要求。
内控管理采用以风险管理为主线，以内控检查为手段的方法，逐步建立和完善内控管理体系，提高公司管理水平。
本规范体系由两部分组成：《内部控制管理规范》、《内部控制管理手册》。
《内部控制管理规范》主要明确公司内控体系的运行规则，包含建立、运行、监督检查与评价考核等内控管理主要内容，是公司内控管理基础制度。
《内控管理手册》依托公司主要业务进行详细风险防控方法编制，包含流程图、风险控制表等，是对风险防控措施的具体分解，用以指导业务部门内控管理的执行，为本规范配套规范。
第四条本规范适用范围。
本规范适用于公司、项目部。
第五条内控管理组织及其职责依据《企业内控基本规范》第十二条～第十四条对内控体系组织建设的相关规定，结合公司经营特点，本规范明确公司内控管理组织及其相应职责。
（一）董事会负责领导公司内控体系的建立健全和有效实施，审议公司年度内控评价报告。
内控矩阵、流程图、内控手册-内部控制“三大利器”
怎样填写内控自评问卷
该部分内容与前期各试点单位内控矩阵相一致，包括控制目标、控制活动及责任部门。供自评单位问卷填写人员参照。 该部分内容无需自评问卷填写人员填写。
怎样填写内控自评问卷
若自评单位的实际流程和控制责任部门与左栏“关键控制活动描述”和“控制责任部门”相同，则请填写“是”。不一致则填写否。
建议
整改责任部门
整改完成时间
GF-IA-01
内部环境
制度管理机制不全面
在访谈和穿行测试中我们发现，部分制度下发后，没有明确的跟进要求和追踪管理，未被转化为子公司自身的制度；部分制度制定年份较早，已不能适应企业当前的发展需要。进一步了解后我们发现，公司尚未制定系统的制度管理办法，未能就各项管理制度的制定、下发、跟踪与更新进行规范。
建立制度管理办法，明确在制度管理中各相关部室的权责与分工、制度的编制与发布、制度的下发与跟踪、制度的更新与记录、制度的归档与保存等管理要求，确保： 1.制度管理的权责分工明晰； 2.制度的编制经过适当的审核与法定的表决程序； 3.制度下发过程中确保接收方了解应对制度进行何种处理；并对制度的落实和转化情况进行跟踪； 4.制度能够适时地得到更新，更新内容可供单独查询，制度更新以标准版本号标识； 5.制度得到妥善的归档与保管。
控制目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ号
控制目标
控制活动编号
关键控制活动描述
控制责任部门
本公司控制活动与控制责任部门是否相同 （是/否） [1]
本公司控制活动描述 [2]
TLHL-PU-CO-1101
加强和完善付款流程和控制，审核程序 企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。
投资公司内部控制制度及流程图
董事长/ 董事会 各部门部长/管理层 总经理
工作小组
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3. 会计控制
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3.1 职位分工
职位 董事长/总经理 部门管理层/专业人士 /财务 总监 职责 审批会计流程手册 审批价格政策及制定年度调整 审批会计流程手册的制订及修改 审批凭证及审核程序 制订报表提交时间安排 审批总合并报表 会同价格部门制订并复核销售价格 制订企业财务会计制度 年度复核企业会计流程手册 制订及年度复核凭证政策 审批本子公司财务报表 制订会计流程操作手册 制订凭证审核程序 会同价格部门制定价格政策 执行上级制订的政策、程序 年末调整及报表合并 不相容的职责 直接制订、修改流程手册 制订价格政策 直接制订、修改流程手册 审批子公司财务报表
1. 2.2 关键控制点 关键控制点指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被正确采用并持续使用，就可以保证 企业的内部控制目标可以实现。 1 . 3 流程图 2. 流程图是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键 控制点着重说明的一种方法。
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1. 4 2.
使用责任
本手册适用于湘火炬集团的所有公司(美国子公司除外)。
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2. 管理控制 中国最大的资料库下载
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2.1 职位分工
职位 高级管理层 职责 制定企业总体战略规划 商讨总体战略规划及进行讨论 制定考核指标 审批企业总体战略计划 审批部门之计划 制定部门之计划 审批部门之操作手册并提出修改意见 审批部门之计划 审批部门之操作手册 审批考核指标 制定部门之操作手册 不相容的职责 审批企业总体战略规划 审批考核指标 制定企业总体战略规划 审批部门之计划 制定部门之计划 制定考核指标 审批部门之操作手册
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为了实现保证企业生存和发展的职能，内部控制制控制度都是为直接或间接的增加企业的盈利设立的 保证企业的安全，在外部条件未发生重大变化的情况下保证企业按预先 设定的计划运行
信息充足及时： 资 本 充 足 /现 金 流 量 :
保证投资者对公司经营状况的了解，有利于管理层对公司的运作和控制 综合使用经营和非经营活动带来的现金流量进行生产经营和投资活动， 在任何情况下不会出现资不抵债或不能支付的可能
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3. 会计控制
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3.1 职位分工
职位 董 事 长 /总 经 理 审批会计流程手册 审批价格政策及制定年度调整 部 门 管 理 层 /专 业 人 士 /财 务 总监 审批会计流程手册的制订及修改 审批凭证及审核程序 制订报表提交时间安排 审批总合并报表 会同价格部门制订并复核销售价格 财务部部长 制订企业财务会计制度 年度复核企业会计流程手册 制订及年度复核凭证政策 审批本子公司财务报表 财务部工作小组 制订会计流程操作手册 制订凭证审核程序 会同价格部门制定价格政策 财务部工作人员 执行上级制订的政策、程序 年末调整及报表合并 制定企业财务会计制度 审核会计流程手册 审批凭证审核程序 制订、审核政策程序 制订、审核价格政策 审核、审批会计流程手册 审批凭证订立及审核程序 制订、审批价格政策 职责 不相容的职责 直接制订、修改流程手册 制订价格政策 直接制订、修改流程手册 审批子公司财务报表
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1. 总则及说明
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1 .1 内 部 控 制 制 度 的 定 义
1 .1 .1 一 般 的 定 义 ： 通 常 所 说 的 内 部 控 制 ， 是 指 会 计 内 部 控 制 制 度 ， 《 内 部 会 计 制 度 控 制 规 范 - 试 行 》 的 定 义是：“指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯 彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序”。 1 .1 .2 湘 火 炬 的 定 义 ： 内 部 控 制 制 度 ， 是 指 一 系 列 制 度 ， 程 序 及 组 织 结 构 方 法 ， 通 过 执 行 这 些 制 度 、 程 序 和 组织结构方法，可以使公司在外部条件未发生重大变动的情况下达到经营目标。外部条件，是指不能 为企业所影响或预计的环境条件，如突然发生的全球性灾害等。内部控制制度覆盖到企业生产经营所 有行为。
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******投资股份有限公司
内部控制制度
流程图 – 终稿
二零零一年十月二十六日
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目录
1 . 总 则 及 说 明 ..................................................................................................... 3 2 . 管 理 控 制 ......................................................................................................... 9 3 . 会 计 控 制 ....................................................................................................... 1 5 4 . 采 购 和 应 付 款 ............................................................................................... 2 1 5 . 生 产 ............................................................................................................... 3 4 6 . 存 货 ............................................................................................................... 4 9 7 . 销 售 和 应 收 款 ............................................................................................... 5 6 8 . 费 用 类 支 出 ................................................................................................... 6 9 9 . 人 力 资 源 ....................................................................................................... 7 6 1 0 . 货 币 资 金 ....................................................................................................... 9 3 1 1 . 固 定 资 产 ....................................................................................................... 9 9 1 2 . 投 资 控 制 ..................................................................................................... 1 1 2 1 3 . 工 程 项 目 的 控 制 ......................................................................................... 1 1 7 1 4 . 融 资 控 制 ..................................................................................................... 1 2 5 1 5 . 并 购 的 控 制 ................................................................................................. 1 2 9 1 6 . 内 审 的 控 制 ................................................................................................. 1 3 4 1 7 . 利 润 分 配 ..................................................................................................... 1 3 9 1 8 . 信 息 处 理 的 控 制 ......................................................................................... 1 4 2
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1 .2 .4
使用责任
本手册的内部控制制度是关键的控制制度，不包括所有的运作流程，使用者应当根据手册提示的内部制 关键点建立完整的运作流程。
1 .2 .5
内部控制制度的范围
高层次范围： 管理控制 人力资源 监 管 /内 审
执行性范围： 融资和报告 购 买 /供 应 商 的 管 理 生 产 /存 货 销售管理 费用支出 固 定 资 产 /工 程 项 目 资金管理 投 资 /并 购
1 .2
内部控制制度的架构
1 .2 .1 内 控 目 标
内控目标
生存
未来公司的发展
利润
资本充足 /资金流量
合法
保安
作为一个现代的成熟企业，其职能可以被分为两大方面：生存和发展。为了实现企业的这两个职能，内控制 度也分为两种：保证企业日常经营正常运作的内控制度，和能够帮助企业拓展经营范围和规模的内控制度。
合法：
公司的所有活动符合国家相关法律法规的规定，不致引起法律上的纠纷
1 .2 .2
关键控制点 关键控制点指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被正确采用并持续使用，就可以保证 企业的内部控制目标可以实现。
1 .2 .3
流程图 流程图是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键 控制点着重说明的一种方法。
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1 .3
本手册的适用范围
为便于表述，在此对本会计手册以下内容中出现的名称加以定义： 湘火炬集团： 指在深圳证券交易所上市的湖南湘火炬投资股份有限公司，应包括总公司、下属 分公司、具有控制权的子公司； 湘火炬母公司： 指位于湖南省株洲市的湘火炬投资股份有限公司，不包括投资的子公司 湘 火 炬 管 理 层 ： 指 湘 火 炬 投 资 股 份 有 限 公 司 的 董 事 会 及 高 级 管 理 人 员 (总 经 理 、 财 务 总 监 )
本 手 册 适 用 于 湘 火 炬 集 团 的 所 有 公 司 (美 国 子 公 司 除 外 )。
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2. 管理控制 中国最大的资料库下载
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2.1 职位分工
职位 高级管理层 职责 制定企业总体战略规划 商讨总体战略规划及进行讨论 制定考核指标 董 事 长 /董 事 会 审批企业总体战略计划 审批部门之计划 各 部 门 部 长 /管 理 层 制定部门之计划 审批部门之操作手册并提出修改意见 总经理 审批部门之计划 审批部门之操作手册 审批考核指标 工作小组 制定部门之操作手册 审批部门之操作手册 制定部门之计划 制定考核指标 审批部门之计划 制定企业总体战略规划 不相容的职责 审批企业总体战略规划 审批考核指标