第8章 项目组织与团队管理

2)组织
开发项目组织图； 对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管 人员的职责、范围； 参与项目主要监管人员的挑选； 开发项目所需的人力资源； 定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组 织结构及人员进行变动。
3)指导
指导项目合同中规定的所有工作； 在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次 进行决策； 促进项目主要监管人员的成长； 设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩 效标准； 培养团队精神； 辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之 间的分歧或问题； 对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少 潜在问题的发生； 对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定 义责任和约束。
8.项目组织与团队管理
8.1 项目组织 8.2项目团队 8.3项目经理 8.4项目沟通管理
8.1项目组织
(1) 项目组织概述
1）组织的概念 广义：组织是指由诸多要素按照一定方式相互联 系起来的系统。 狭义：组织就是指人们为实现一定的目标，相互 协作结合而成的集体或团体。
(1) 项目组织概述
2）项目组织的概念 项目组织是指为了完成某个特定的项目任务 而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特 别的临时性组织，通过计划、组织、领导、控制 等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保 证项目目标的成功实现。
②缺点
职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往 往得不到优先考虑; 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一 个项目要取得成功，其采用的工作方式必须是面向问 题的; 项目中与职能部门有关的问题可能得到较好的处理， 而那些超出其利益范围的问题很有可能遭到冷落; 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高; 责任不明确，协调困难; 对客户要求的响应迟缓。
(2) 项目组织的类型
1）职能式组织
项目协调 总经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员
（绿色表示参与项目活动的职员） 图8-1 职能式组织结构
①优点
在人员使用上具有较大的灵活性; 技术专家可以同时被不同的项目使用; 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验， 这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对 创造性地解决项目的技术问题非常有帮助; 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门 可作为保持项目技术连续性的基础。同时，项目作 为部门的一部分，还有利于在过程、管理和政策方 面保持连续性; 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常 的晋升途径。
(2) 项目组织的类型
2）项目式组织
项目协调 总经理 项目经理 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员
（绿色表示参与项目活动的职员） 图8-2 项目式组织结构
①优点
项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内部或外 部的资源; 项目组的所有成员直接对项目经理负责; 项目从职能部门分离出来，使得沟通变得简洁; 当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部 分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员; 项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精 力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥; 权力集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对 客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应; 命令协调一致。每个成员只有一个上司，避免多重领导 结构简单灵活、易于操作，在进度、成本和质量等方面 的控制比较灵活。
(3) 项目团队的发展阶段
形成阶段 磨合阶段 规范阶段 表现阶段 解散阶段
图8-8 项目团队发展阶段的工作绩效和团队精神
(4) 有效的项目团队
特点： 对项目目标的清晰理解 对每位成员角色和职责有的明确期望 目标导向 高度的合作互助 高度信任
(4) 有效的项目团队
团队有效工作的障碍： 目标不明确 角色和职责不明确 工作缺乏投入 缺乏沟通 领导不力 项目团队成员的流动 不良行为
（绿色表示参与项目活动的职员） 图8-4 平衡矩阵式组织结构
总经理 项目经理主管 项目经理 项目经理 项目经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员
（绿色表示参与项目活动的职员） 项目协调 图8-5 强矩阵式组织结构
①优点
项目是工作的焦点； 项目组织是覆盖在职能部门之上的，可以临时从职能部门 抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储 备。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，从 而大大减少项目式组织中出现的人员冗余； 减少项目组成员对项目结束后的忧虑感，项目结束时，有 其职能归属； 对客户要求响应迅速； 矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在 公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，从而增加 公司领导对项目的信任； 当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个 项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。
职能化组织 低 标准 低 短 小 低 各种各样 低 高 低 有依赖 小 矩阵化组织 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 有依赖 大 项目化组织 高 新 高 长 大 高 单一 高 低 高 有依赖 中等
选择原则： 如果开发的项目是一系列采用标准 技术、规模较小的新项目，最好的组织 方式应当是职能式结构。另一方面，长 期、大型、复杂和重要项目的管理更宜 采用项目式组织结构。运用了许多复杂 技术的一个企业则可能会采用矩阵式结 构。
4)控制
监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及 公司总体政策相一致； 监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、 程序及顾客的要求相一致； 对人员进行控制，保证其遵守合同条款； 密切监督项目的有关活动，建立有关“变更” 的沟通程序，对有关项目范围可能的变更进行必 要的评价和沟通； 对成本、进度及质量进行控制，保证及时报告； 与顾客及有关组织保持有效的沟通。
②缺点
一个公司常常有多个项目，每个项目有自己的一套机 构，可能造成人员、设施和机构的重复设置； 为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人 员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起 来，所以，具有关键技术的人员在项目还没有需要他 们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时 间更长； 将项目从职能部门的控制中分离出来，行政管理比较 松散，可能造成企业规章制度执行上的不一致； 项目内部即成员与项目之间有着很强的依赖关系，而 项目外部即项目成员与公司的其他部门之间的沟通常 常比较困难； 项目成员缺乏归属感，难以形成长期的职业生涯规划 等。
(3) 项目组织结构的选择
1）项目组织结构的变化系列
图8-7 组织结构的变化
表 8-1 主要项目组织结构的特点 组织形式 特征 项目经理的权限 全职工作人员的比例 项目经理任务 职能式 弱矩阵式 很少或没有 几乎没有 兼职 有限 0～25％ 兼职 项目协调员 兼职 矩阵式 平衡矩阵式 小到中等 强矩阵式 中等到大 很高甚至全权 85％～100％ 全职 项目经理 全职 项目式
(2) 项目组织的类型
3）矩阵式式组织 弱矩阵式组织 强矩阵式组织 平衡矩阵式组织
总经理 职能经理 职员 项目协调 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员
（绿色表示参与项目活动的职员） 图8-3 弱矩阵式组织结构
总经理 职能经理 职员 项目协调 职员 项目经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员
(5) 项目团队的组建
1）挑选有能力的人参加项目工作 项目成员应具有的素质：
类似项目的经验；有关方法和工具的专门技 术及经验；商业经验；解决问题的能力；雄心、 创造性、精力；技术；沟通技巧；奉献精神。
2）挑选性格适宜的项目成员
(5) 项目团队的组建
3）组建项目组的技巧
建立一个基础广泛的项目组 当一个正儿八经的领导 树立并保持项目组的团队精神 争取管理部门的支持 向项目成员通报情况
15％～60％ 50％～95％ 全职 项目经理 兼职 全职 项目经理 全职
项目经理的常用头衔 项目协调员 项目管理行政人员 兼职
(2)决定组织选择的因素
表 8-2
组织形式 关键因素 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 用户 内部依赖性 外部依赖性 时间限制性 资源临界性 差别
决定组织结构的关键因素
②缺点
职能经理与项目经理需明确职责，平衡权利； 多个项目在进度、费用和质量方面实现平衡是很困难 的。资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的 争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不 是整个公司目标； 多头领导。
(2) 项目组织的类型
4）混合式组织
总经理
项目A
生产
工程
项目B
财务
项目C 图8-6 混合式组织结构
(3) 项目经理的权利
对项目进行组织，挑选项目组成员的权利； 制定项目有关决策的权利； 对项目所获得的资源进行分配的权利。
(4)项目经理应具备的能力
影响和感化 谈判 领导 授权 其他：沟通能力、开发项目成员潜力的能 力、人际交往能力、处理压力的能力、解 决问题的能力、应变能力、管理时间的能 力。
4）项目组的规模 5）与新组员的相互了解
与项目成员的第一次个别会谈 第一次项目团队会议
(6) 项目团队的建设
项目团队建设是在组建项目团队以后所开展 的项目团队各种建设与开发工作。 项目团队精神的培养 团队绩效管理 冲突管理 沟通管理
8.3项目经理
(1) 项目经理的责任
主要的责任包括以下内容： 在给定技术、费用和时间的情况下，利用组织中 的现有资源完成一定的任务； 完成预定收益目标； 控制和指导项目日常工作，制定所有决策； 负责项目团队内部、团队和项目其他干系人之间 的有效沟通； 项目经理的职责 1)计划
对所有的合同文件完全熟知； 为实施和控制项目制定基本计划； 指导项目程序的准备； 指导项目预算的准备； 指导项目进度安排的准备； 指导项目基本设计准则及总的规范的准备； 指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划 的准备； 定期对计划和相关程序进行检查评价，在必 要的时候对项目的计划和程序进行改变。