项目管理项目组织与管理(1)
项目组织与管理(好)
第六章项目组织与管理第一节项目管理项目管理以“三位一体”为理念，细化各项指标，全面考核;以“立体标化，过程精品”为主线，突出程序化管理，通过过程的精品实现最终目标——创精品工程。
1、项目管理理念执行“三位一体”（l）项目管理战略执行“三位一体”的方针，是指:“过程精品、标价分离、Cl形象”三者合一。
即:在质量管理方面上做到“过程精品、动态管理、节点考核，严格奖惩”，在成本管理方面上做到“标价分离、分层负责、精工细做，节约增效”;在现场管理方面上做到“Cl形象、文明施工、安全生产、立体标化”。
这三方面是不可分离的一个整体，是国际通行的项目法施工与国有施工企业的有效结合，这三个方面的各项指标归纳细化为公司对项目的目标责任管理合同，把项目作为一个整体实行三位一体的全面考核。
（2）三位一体的质量管理方面，是严格按照以GB/T9001一IS09001模式标准建立的质量保障体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以工程项目的具体特点为前提，充分协调关联单位，保障实现业主的质量要求。
质量管理的依据是公司制定质量保证体系和公司在合同文本中对本工程的质量目标承诺。
三位一体的成木管理方面由公司组织相关人员负责实现，成木管理是施工企业实现对业主让利保证，是实现优质低价的保证，是由预算人员、结算人员，过程成本控制人员，会计人员及项目管理人员共同配合实现的。
现场管理是由项目经理部负责实现，项目经理部在管好现场的基础上，执行公司的成本控制指令，执行公司质量保证体系，把公司、项目经理部形成的管理合力，用于实现业主对本工程项目的各项要求，兑现公司合同对业主的各项承诺。
2、组合有效资源（l）项目管理在于使所有参与项目进程的人员、单位在项目的完成过程中取得合理的利益回报，项目作为总承包方，有责任为项目目标的实现整合最有效的社会资源，使各参与方的利益回报在合理的规范之内，使之提供的服务及时、准确、充分、必要、合理、有效。
（2）该组合过程是一个动态的管理过程，也是动态的协调过程，该过程的根本目的是为了保证业主要求目标的实现，该组合过程的有效标准是针对与之相对应的各阶段目标和项目的最终目标得出的。
运营管理中的项目组织与管理
运营管理中的项目组织与管理项目组织与管理是运营管理中非常重要的一项工作。
一个成功的项目需要合理的组织结构和有效的管理措施来确保项目的顺利实施和达成目标。
在本文中，我将重点介绍项目组织与管理的关键方面，并探讨如何在运营管理中应用这些原则。
一个有效的项目组织结构是项目成功的基础。
项目组织结构应该清晰明确，明确定义项目成员的角色和责任。
在项目组织结构中，应该明确项目经理的职责和权力。
项目经理应该具备良好的领导和管理能力，能够协调项目成员的工作，并做出有效的决策。
项目组织结构还应该明确其他项目成员的职责和沟通渠道，以便顺利进行项目的协作与合作。
项目管理是项目组织与管理的核心。
项目管理涉及到项目的计划、执行、控制和收尾等阶段。
在项目计划阶段，项目经理需要与项目成员一起制定项目目标、范围、时间和资源等计划。
项目执行阶段，项目经理需要监督和协调项目成员的工作，并及时解决项目中的问题。
在项目控制阶段，项目经理需要跟踪项目的进展情况，并根据需要进行调整和优化。
在项目收尾阶段，项目经理需要总结和评估项目的成果，并做好项目交接和归档工作。
项目组织与管理还需要考虑项目资源的合理分配和利用。
在项目实施过程中，项目经理需要合理分配项目的人力、物力、财力和时间等资源，确保项目的顺利进行。
项目经理需要根据项目目标和需求，合理安排项目成员的工作和任务，避免资源浪费和冗余。
项目经理还需要有效地协调内外部资源，确保项目的供需平衡和资源的及时到位。
项目组织与管理还需要注重沟通与协作。
一个成功的项目需要项目成员之间的良好沟通和紧密协作。
项目经理应该鼓励项目成员之间的互动和交流，建立一个开放和透明的沟通氛围。
项目经理需要定期组织会议和讨论，收集项目成员的意见和建议，及时解决问题和挑战。
良好的沟通与协作可以增强团队的凝聚力和合作性，提高项目的执行效率和质量。
项目组织与管理还需要注重风险管理和问题解决。
在项目实施过程中，难免会面临各种风险和问题。
《工程项目组织与管理》习题(一)
1、下列关于工程项目的表述中不正确的是.A.工程项目具有惟一性B.工程项目是指建设领域中的项目C.工程项目不一定有确定的终点D。
工程项目普通是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建造或者建造安装工程的建设项目2、在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多的阶段是。
A.工程项目策划和决策阶段C。
工程项目实施阶段B.工程项目准备阶段D。
工程项目竣工验收阶段3、工程项目目标系统的建立过程为。
A．工程项目构思提出工程项目目标识别需求建立目标系统B．识别需求工程项目构思提出工程项目目标建立目标系统C．提出工程项目目标识别需求工程项目构思建立目标系统D．工程项目构思识别需求提出工程项目目标建立目标系统4、由工程公司完成工程主体设计的工程项目管理模式是。
A．委托咨询公司协助业主进行项目管理 B。
代理管理C．设计——-—-采购—---—建造——--—交钥匙模式 D.工程指挥部模式5、在，咨询工程师应直接接受业主委托承担勘察设计工作，或者代理业主进行项目的有关勘察设计招标工作。
A．项目决策阶段C．项目实施阶段B.项目准备阶段D.项目投产后阶段6、银行对工程项目管理的重点是.A．运用贷款者的权力组织或者委托有关单位对项目进行计划、组织、指挥、协调等B．对项目进行有效的组织、指挥、协调、催促、检查和指导C．资金投入的评审和资金的投入与使用的控制与监督，以及风险控制措施等D．保证资金的流动性7、下列有关各参预方对工程项目管理的叙述中正确的是.A．业主对工程项目的管理具有较大的权威性B．工程项目建设中，对工程项目实体进行直接管理的是工程承包商C．业主可采用的管理手段是最全面的D．对于任何工程项目 ,咨询工程师必须介入工程建设的全过程8、工程项目综合管理基本理念是。
A．实现项目总体目标 B.沟通 C。
绩效评价 D.控制9、下列关于工程项目综合管理过程的论述中不正确的是。
A．工程项目计划变更控制就是控制计划，避免变更B．工程项目计划的实施是实现工程项目目标的重要阶段C．工程项目计划实施控制的目的就是要在总体上保证进度、质量、费用等计划目标的实现D．工程项目计划是工程项目组织根据确定的项目目标，对项目实施过程中的各项工作所做的计划安排10、工程项目发展报告主要介绍。
项目组织和管理制度
项目组织和管理制度一、项目组织和管理原则1. 项目组织和管理是项目的基石，对于项目的顺利实施至关重要。
在项目组织和管理中，应遵循以下原则：2. 领导者负责制定项目目标和策略，协调项目团队的工作，确保项目按计划顺利进行。
3. 团队成员应具有专业知识和技能，并能够协作配合，共同完成项目任务。
4. 项目管理应高效、灵活，及时调整项目计划以适应变化。
5. 项目管理应透明、公正，确保项目信息和决策公开透明。
6. 项目组织和管理中应遵循法律法规，保障项目利益和合法权益。
二、项目组织结构1. 项目组织结构分为项目组织机构和项目管理机构。
2. 项目组织机构包括项目发起方、项目领导组、项目团队。
3. 项目发起方是项目的发起人，负责制定项目目标和策略，提供项目资源和支持。
4. 项目领导组由项目经理和部门负责人组成，负责项目的实施和管理。
5. 项目团队由项目成员组成，负责完成项目任务。
三、项目管理制度1. 项目管理制度包括项目章程、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等内容。
2. 项目章程是规范项目组织和管理的基本文件，包括项目背景、目标、范围、时间、成本、质量、风险等内容。
3. 项目计划是项目的路线图，包括项目目标、任务分解、资源分配、进度计划、风险管理等内容。
4. 项目执行是项目的实施阶段，包括任务分配、进度控制、质量管理、沟通协调等内容。
5. 项目监控是项目的监督和控制阶段，包括进度监控、成本控制、风险评估、问题解决等内容。
6. 项目收尾是项目的总结和归档阶段，包括项目验收、文件归档、经验总结等内容。
四、项目管理流程1. 项目发起阶段：确定项目目标、范围、资源和风险，编制项目章程和计划。
2. 项目执行阶段：分解任务、分配资源、收集信息、沟通协调，按计划实施项目。
3. 项目监控阶段：监督进度、控制成本、评估风险，及时调整项目计划。
4. 项目收尾阶段：验收项目成果、归档文件、总结经验教训，确保项目顺利结束。
五、项目管理工具1. 项目管理工具包括项目管理软件、会议演示工具、沟通工具等。
项目管理组织架构及管理制度
(一)职能型组织
典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都只有一位明确的上级。
人员可按专业分组，例如，高层可分为市场、工程、生产、采购、财务行政和人力资源。
各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程、电子工程等。
在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。
(二)矩阵型组织
一种既有人对项目负责，又能有效利用组织资源的项目组织方式是矩阵型组织。
矩阵型组织的优点是：把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作有利于任务的完成。
把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持了常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。
在执行专项任务时，有利于专业知识与组织职权相结合。
项目团队成员是临时的，这些团队成员可以在同一时间段承担多个项目，使组织资源能够得到充分利用。
非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。
(三)项目型组织
与职能型组织相反的是项目型组织，项目型组织是以项目组作为独立运行的单位，项目组拥有专用的项目资源，团队成员通常集中办公。
在这种组织中，大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。
项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门要么直接向项目经理报告，要么为各个项目提供支持服务。
项目组织与管理
项目组织与管理项目组织与管理是指在项目实施过程中，根据项目目标、任务和资源，将项目团队和相关管理机构进行有效组织和协调，以实现项目的高效完成。
一个良好的项目组织与管理能够提高项目的执行效率和质量，确保项目能够按时交付，并实现预期的项目目标。
一、项目组织架构项目组织架构是项目管理过程中的一个重要环节，它确定了项目团队成员之间的关系和权责，为项目的有效组织提供了基础。
项目组织架构通常可分为以下几种形式：1. 功能型组织功能型组织是指根据不同专业或职能的要求将人员划分到各个专业部门中，各个部门独立负责自己的任务。
这种组织架构适合于项目规模较小，项目成员专业性强，且项目时间较为紧迫的情况下。
2. 项目型组织项目型组织是指专门为项目设立的一个组织机构，项目经理拥有项目的决策权，并直接管理项目团队成员。
这种组织架构适合于项目规模较大，项目涉及多个部门和领域，需要协调各方资源和利益的情况下。
3. 矩阵型组织矩阵型组织是功能型组织和项目型组织的结合，项目经理与部门经理共同管理项目团队成员，项目经理负责项目的具体管理，部门经理负责人员的专业指导。
这种组织架构适合于项目规模较大，项目涉及多个部门和领域，需要兼顾专业性与项目管理的情况下。
二、项目团队建设项目团队是项目顺利进行的基石，良好的团队建设能够提高项目成员之间的协作效率和凝聚力，从而保证项目的顺利进行。
在项目团队建设过程中，可以采取以下措施：1. 人员选拔在项目团队建设之初，需要对成员进行严格的选拔。
选择适合项目需求的人员，包括知识、经验和能力方面的要求，以确保成员的专业性和适应能力。
2. 团队培训在项目开始之前，需要对项目团队成员进行相关的培训，提高成员的专业水平和技能。
培训内容可以包括项目管理知识、沟通技巧、团队合作等方面，以提升团队的整体素质。
3. 有效沟通良好的沟通是项目团队顺利运作的关键，项目经理应确保与团队成员之间的沟通畅通，及时传递项目相关信息和决策，以及时解决问题和调整项目方向。
项目组织和管理职责的详细解读
项目组织和管理职责的详细解读1. 引言本文档旨在详细解读项目组织和管理职责，以帮助项目团队成员更好地理解各自的角色和职责，确保项目目标的顺利实现。
本文档适用于各类项目，并根据项目特点和需求进行调整。
2. 项目组织结构项目组织结构主要包括以下几个部分：- 项目经理：负责整个项目的规划、执行和监控，确保项目按照预定的时间和预算完成。
- 项目团队：负责项目的具体实施，包括各项任务的设计、开发、测试等。
- 项目顾问：为项目提供专业建议和支持，协助项目团队解决相关问题。
- 项目赞助人：负责项目资源的提供和项目成果的验收。
3. 管理职责3.1 项目经理- 负责项目整体规划，制定项目计划、预算和时间表。
- 负责项目团队的建设，包括人员配置、角色分工和能力提升。
- 监控项目进度，及时发现并解决问题。
- 定期向项目赞助人汇报项目进展，确保项目符合预期目标。
- 负责项目风险管理，识别、评估和应对项目风险。
3.2 项目团队- 按照项目计划和任务分工，完成各自的工作任务。
- 积极参与团队协作，协助队友解决问题。
- 及时向项目经理汇报工作进展，反馈项目中出现的问题。
- 参与项目培训和能力提升，提高个人和团队的专业能力。
3.3 项目顾问- 针对项目需求，提供专业建议和支持。
- 协助项目团队解决实施过程中出现的问题。
- 参与项目评估和验收，确保项目成果符合预期。
- 定期与项目经理沟通，了解项目进展和需求变化。
3.4 项目赞助人- 负责提供项目所需的资源，包括人力、物力和财力。
- 参与项目评估和验收，对项目成果进行审批。
- 关注项目进展，为项目提供必要的支持和指导。
- 负责项目利益的分配和激励。
4. 项目沟通与协作- 项目团队成员之间要保持良好的沟通，确保信息畅通。
- 定期召开项目会议，汇报工作进展、讨论问题和解决方案。
- 使用项目管理工具进行任务分配、进度跟踪和成果共享。
- 建立项目沟通渠道，确保项目各方利益相关者的需求得到满足。
工程项目组织与管理
工程项目组织与管理现代工程项目的规模越来越庞大复杂，需要高效的组织与管理来确保项目成功。
本文将探讨工程项目组织与管理的一些关键问题。
1.项目管理团队的构建项目管理团队是工程项目成功的关键因素之一。
项目经理应该选择能够具有高效协作和良好沟通的团队成员，以确保项目进展符合要求。
此外，团队成员的专业能力及其对项目的理解与贡献也至关重要。
2.项目计划的制定和执行项目计划是工程项目的“路线图”，它涵盖了从项目启动到收尾的全过程。
项目经理应该根据项目的范围、时间、成本、质量、资源等方面特点充分考虑，编制合理可行的计划，并负责计划的执行和监控。
此外，改变计划时应审慎，如果因外部因素导致计划发生变化，应对其及时做出反应。
3.沟通和合作在工程项目中，沟通和合作是相当重要的因素。
由于项目所涉及的人员和机构较多，复杂的协调和沟通任务常常是问题。
为了解决这个问题，项目团队应该建立多种沟通机制，加强内部协作，与项目利益相关者保持通信并及时解决问题。
4.质量管理管理工程项目质量是项目成功的关键之一。
项目经理应该确定项目的质量目标，调动团队成员积极性，建立有效的质量管理计划。
同时，项目团队应该建立质量标准和质量控制措施，及时发现和解决质量风险。
5.项目风险管理在工程项目中，风险管理应是一个重要组成部分。
项目经理需要识别并定期评估存在的风险，制定并实施适当的风险管理措施，以保证项目的成功。
此外，风险是一个不断的变化过程，项目团队应该及时调整和完善风险管理计划。
6.成本控制与成本预算成本控制和成本预算是工程项目管理的重点之一。
项目经理应该编制详细的成本估算表，并及时与利益相关方进行沟通。
同时，确保项目开销符合预算，及时采取措施纠正偏差。
7.变更管理在工程项目中，难免会发生变更。
这些变更可能是因为技术进步、政策变化、供应链问题等导致的。
项目经理应该制定适当的变更管理计划，确保变更的实施能够平稳高效，并对其进行管理、监测及跟踪。
总之，管理一个工程项目是一个复杂的过程。
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有哪些策略？ F，利益集团实施其策略有哪些资源（垄断或政治资源）
？ G，哪些要素使利益集团在影响项目产出方面具有决定性
优势？ H，基于利益集团提供的机遇和挑战，项目小组的策略？ I，项目小组有哪些方法（如测评），可用于开展对利益
集团的管理？
八、项目经理
• 基于项目特定技术和管理要求 ，选择项目经理
• 参考书籍
1，毕星，项目管理，复旦出版社，2000.4 2，罗德尼. 特纳，基于项目管理手册－改善 流
程以实现战略目标，第二版，
McGraw Hill, 1999。（J Rodney Turner, The Handbook Of Project-Based Management Improving－The Processes For Achieving Strategic Objectives, Second Edition, McGraw Hill, 1999） 3，项目管理知识体系导论 4，案例分析集。
• 例如，各种利益集团对具体项目的影响力 ，如何管理这些利益集团，项目经理应具 备的技能，社会和经济环境对项目管理的 影响等。
• 此外，您需要掌握许多项目管理的概念和 方法。如各种类型的项目流程，项目阶段 ，项目生命周期（Project Life Cycle） 等。
• 教学大纲 • 模块1 项目管理框架
a，项目小组的关键成员； b，消费者； c，上级组织的成员； d，项目的出资者； e，政府和环境保护组织等。
3，问题询问
A，有哪些利益集团？ B，他们投入了什么，并有哪些权利和要求？ C，他们对项目小组提供了哪些机会和挑战？ D，项目小组对利益集团有哪些责任和义务？ E，利益集团的强项和弱点是什么？对于保护他们权益
主要内容
1，综合管理。
2，范围管理。 制项
3，时间管理。
4，成本管理。
5，质量管理。
包括项目计划开发、执行和整体 变化控制。
包括项目立项、项目规划和项 目范围的定义，验证范围和控
目范围的变化。
包括各种活动的定义、排序、期 限估计、制定时间表和控制。
包括资源规划、成本估计、预 算和控制。
包括质量规划、质量保证和控 制。
之间的关系。
二、项目流程
• 流程定义 “……为产生同一结果的系列活动 ”
• 项目流程 a，项目管理流程。 如组织项目各项工作的流程。 b，产品工艺流程。 项目的产出是创造某一特定的 产品或服务。
三、项目流程群（Process Group）
1，启动。 恰当的启动项目（形成项目小组， 项目建议书，可行性研究等）
• David.Cleland则认为，“21世纪是项目管 理时代。”
二、学习目标
• 理解21世纪中项目管理日趋重要的原因 • 理解“项目”与“项目管理”的定义 • 识别和懂得项目管理的背景 • 识别项目管理的知识领域 • 识别项目经理应具备的技能
三、为什么项目管理当代成为 一种关键的管理技能
• 快速涌现的新产品和服务，产品生命周 期日趋缩短；
• 特纳教授（Turner）的观点：基于定性和定 量的目标，通过创新的方式，组织人力、财 务和物质资源，以给定工作参数，以及限定 的成本和时间，处理特定范围的工作，实现 一种成功的变革。
2,项 目的 主要 特征
具有明确目标；
有限的时间周期；
需要具有不同技能和才能的人 们在项目小组中共同工作；
要满足项目范围、时间、成本 和质量等特 定要求； 涉及人力资源、沟通、风险和 采购管理等。
知识体系PMBoK。 • 90年代，全面质量管理，改善质量和生产力的
努力，从硬件开发项目到软件开发项目。
• 问题 • 试举例
1，一项具有国家重要性的项目 ；
2，一项大型建筑项目；
3，一项社区性项目。
五、定义
1 项目
• 项目管理协会（PMI）的定义（PMBoK, 2000, P4）：一种用于创造独特产品和服务 的短期工作努力。
课程作业与考试
• 课程参与（10分） • 作业（50分）
作业一，项目建议书 作业二，项目定义报告 作业三，项目执行报告 • 考试（40分） 问题解答，案例分析
话题1：项目管理背景
Project Management Context
一、导言
• 当前，项目管理对于企业组织是如此之 重要，正如R.Turner教授指出：“进入21 世纪，项目管理将扫荡传统职能直线型 的管理。”
• 项目经理的责任 1，对上级组织出资者负有责 任； 2，对客户负有责任； 3，对于项目小组负有责任；
• 项目经理应具备的一般管理技能
a，职能技能：
如财务、销售、研发、制造和物流；
b，规划技能。
c，人力资源管理；
d，激励、授权、团队建设等；
e，自我管理等。
f, 领导者
g，沟通者
h，谈判者
i，解决问题能手
• 组织具有多功能的项目小组，通过有效 和高效率的项目管理，能应对上述各种 需要。
四、项目管理发展历史
• 项目管理起始于建造金字塔？ • 20世纪50年代，曼哈顿项目。 • 60年代，国防工业项目，铺设油管。 • 70年代，越南战争和石油危机，美国成立项目
管理学会，英国成立项目经理协会。 • 80年代，提出成本质量时间三角形，项目管理
• Project Management World Today: /digest
• Glossary of Project Management Terms: /index.htm
• and search for “Glossary”
• 相关软件 Microsoft Project 98/2000； ABT Results Management Software； Artemis； CPA (Critical Path Analysis)； Fast Track Schedule； Milestones； PERT Systems； PSO Project Support Office； Super Project Expert。
j，对组织的影响力
思考题
• 项目和项目管理的定义 • 项目管理的知识领域？ • 设想您工作中的一个项目
分析该项目的利益集团？ • 谁是项目经理？ • 项目经理与职能经理的区别
？
案例分析
• P55， • 一家会计事务所的项目经理 • 该项目经理的职责？ • 在项目的不同阶段，项目经理
的主要任务？
问题分析
项目管理是一种 将想象vision变 为现实reality的 科学和艺术。
3 项目管理
• 项目管理（PMBoK,2000,P6）定义： 应用知识、技巧、工具、技术等，开 展项目活动，通过项目实施，满足和 超越各种利益集团(Stakeholder)对 该项目的需要和期望。
• 同时，还应关注与项目生命周期关联 的项目管理背景和项目管理阶段。
2，计划。 制定和管理各种相关计划，以实现项目目 标（如产品和技术设计，技术方案评价）
3，执行。 通过资源配置和活动协调，执行已制定的 计划。
4，控制。 监控和测评项目的进程，采取正确的矫正 措施，以保证目标的实现。
5，结束。 按序结束项目，并移交。
1 启动流程。
a， 形成项目小组。 项目小组形成，磨合，规范，产生业绩。
• 项目大型化和复杂化，需要整合各种资 源和技术；
• 企业规模小型化，外部寻找资源，增强 了管理外部供应商和服务提供者的责任 ；
• 消费者对精确定制化产品和服务的需求
• 企业开展快速变化战略和运营，以迅速 适应快速变化的市场；
• 许多新管理方法，如企业再造、同步工 程、标杆管理和ISO9000/14000等，需要 项目小组加以推动和实施。
试比较和对比，为实现组织/项目的 目标，项目经理和职能部门经理各自 的角色定位？
话题2：项目管理知识体系
Project Management Body of Knowledg（PMBoK）
一、学习目标
• 定义项目的5种重要流程； • 识别每一关键流程下的子流程； • 描述关键流程之间的互交性； • 表述项目管理的9个知识点； • 解释项目阶段、关键流程和知识点
常见的直线职能型的企业组织结构
总裁
人事 财务
行政 技术
车间1 车间2 车间 3 车间4 车间5
• 两套系统：直线 系统与参谋系统 。
• 特征：职能部门 化的组织架构。
• 优点：专业分工 明确，易于发挥 规模经济效益， 组织稳定性高。
课程名称： 课程编号： 学校： 导言：
项目组织与管理
MNG00785 MBA课程项目 当代的经理们必须懂得，如何 在时间、成本和质量有严格要 求的独特环境下，实现他们的 经营目标。项目管理的知识和 方法，旨在帮助经理们有效展 开这类工作。
b， 启动方式：启动研讨会，阶段报告，专家 咨询。
c， 项目建议书。 d， 项目定义（目标、范围）；建立项目模型
6，人力资源管理。包括组织规划、资源获取和建 立开发小组。
7，沟通管理。 包括沟通规划，信息传递，业绩 报告和项目终结。
8，风险管理。 9，采购管理。
包括风险识别和评估，风险应变 和控制。
包括采购规划、需求发布、供应 源的选择、合同管理和合同履约 和结束。
• 情景设想
• 在深入学习上述知识之前，您也许会意识 到项目管理中的环境要素。
为了满足和超越各利益集团 对该项目的需要和期望，需 在竞争性目标间权衡