组织级项目管理体系建设
案例背景：组织现状的思考
人员量级 业务量级
500 130
50 10
2013年
2014年
2015年
2016年
客户管理
人员管理
战略管理
原因 纷纭复杂
业务管理
……
管理对经营负责 管理对问题负责
案例背景 | 管理的纷纭复杂
管理是门软技能 管理的对象是人 对人的管理是世界最难的管理
利其器
人
约束&帮助
工具
组织级项目管理体系
服务于
过程
实现
融入于
战略
关于“人” | 组织结构的决定性
项目管理委员会（PMC）
总裁
营销团队
咨询团队
产品团队A
产品团队N
测试团队
项目管理中心（PMO）
市场
售前
业务
业务
品牌
业务咨询
技术
技术
售中
常规项目管理
商务
功能测试 性能测试
PM EPG
组织级项目管理
混合型项目管理模式中PMO的定位： 1. 组织级项目：组建强矩阵项目管理团队，团队成员来自各部门团队 2. 常规项目：由部门团队负责，EPG负责关键过程审计
思考：组织人员快速增长，我们真的需要这么多人吗？ 思考：人数增长几倍，为何有的项目还是感觉缺人？
回答这2个问题前，先尝试回答几个问题：
你的团队有多少个人？
在对团队人数和技能数据 无法精准获取的前提下 难以准确抓住背后原因
你的团队不同岗位分别多少个人？ 你的团队Struts2框架专家有几个？ 小明同学擅长哪些技术？不擅长哪些？
启动
规划
PM前期参与少 成员稀里糊涂开工 没明确PM的权责 团队人员未提前锁定
工作范围不清 项目成功标准不清 对计划不重视 关键决策未征集意见
执行
缺乏进度有效监控 缺乏质量管理意识 缺乏成本动态监控 缺乏问题跟进机制
收尾
成本核算不清 没有总结和积累 没有沉淀为共享知识库 团队解散管理不当
人
工具
过程
成功实践 | 体系建设从三要素入手
项目经理职责：作好工作结构分解(WBS)、组建项目团队；制定进度计划及预算， 项目内汇报至项目经理
监控项目执行，确保项目目标完成。
项目外汇报至部门经理
部门经理职责：提供项目所需的人力资源，并在技术和业务上指导项目人员；确
保隶属本部门的项目人员能够按照项目质量及技术要求准时完成
关于“人” | 我们需要进一步思考
实现对项目进度、成本、人 员、回款、交付物、风险的 数据化、精细化管理
决策层 为决策层提供企业战略规划执行、年度计划执
行的宏观视角
管理层 为管理层提供项目状态报表，为产品优化、
资源布局提供数据依据
执行层
为执行层提供简洁清晰的计划列表、协助机制 和沟通渠道
战略 规划
分解
落实
2016年规划
归属
部门工作
5
2
3
4
传统银行 业务咨询 咨询顾问 B
1
1
1
1
传统银行 业务咨询 咨询顾问 C
2
4
1
4
传统银行 业务咨询 助理顾问 D
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4
2
1
3
传统银行 业务咨询 实习生 E
1
1
1
1
风险 1 5 1 2 1
渠道 1 2 3 1 1
技术维度 Java…
1… 3… 2… 2… 1…
+ 组织核心产品 未来战略重点
组织级
团队级
近期可期机会
资源排兵布阵更加结果导向 重大项目资源协调一目了然
梯队建设更加合理低成本 职业发展通道规划清晰化
关于“人” | 绕不开的权责平衡
≈
项目管理采取项目经理和直线经理双负责制：项目经理对项目的工期、质量、成 本负主要责任；直线经理对人力资源提供和人员能力胜任度负主要责任
项目经理负责项目全过程管理，包括立项申请、项目需求分析、项目功能设计、项 目执行实施、申请项目验收；对接销售和商务，协助售前及项目周期内的售后服务。 并在项目生命周期内，定期汇报项目状况
偶遇
金融业务种类繁多 金融项目风格迥然 金融技术包括万象
怎么办？
太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉 。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。——老子《道德经》
案例背景 | 管理的纷纭复杂
All Roads Lead to Rome
通罗马的一条道路： 通过组织级项目管理体系搭建，帮助组织构 建系统的战略执行体系，保证战略目标实现
金融行业业务总监 前腾讯高级项目经理 前B-SNS创业分公司总经理
专注领域 10+年来持续专注组织级管理体 系建设、项目化管理、业务流程 再造和公司治理的践行和思考
案例背景 | 关于分享者
我的数字 200+人公司治理 & 10年团队管理 & 10 年项目化管理 & 8年企业级流程再造经验 & 7年敏捷开发实践 & 7年PMP认证
关于“人” | 资源池技能矩阵
亚联人员技能矩阵
1：从未接触过或者仅仅听说过
2：参与过，但是需要在协助下才能开展工作
技能分档 3：参与过，能够独立开展工作
4：主导过，可以协助别人解决工作难题
5：主导过，本领域专家，可以领导团队对外提供专业级服务
条线
团队
岗位
姓名 负债
资产
资金
业务维度
支付
财务
传统银行 业务咨询 咨询总监 A
实践前提 | 为什么强调组织级
如果不从组织 级视角思考
1
组织或项目成功仅仅依靠个人英雄主义
2
组织内其他项目难以借鉴成功经验
3
组织项目管理能力无法得到有效提升
4
未来项目难以预测成功概率
5
潜在客户难以相信“成功可以复制”
6
项目管理建设容易迷失方向
实践前提 | 组织级能带来什么？
通过对组织级项目的管理， 确保企业战略的落地与实现
组织级项目管理体系建设
技术创新 变革未来
摘要
案例背景：现状和管理 实践前提：Why&What 组织级 成功实践三要素
人 工具 过程 落地原则和试点机制 PMO建设：价值体现
往上提炼和抽象到方法论层面，总结其中的 规律和思路，以通用的方法论供不同行业和 组织借鉴
往下沉淀和细化到执行层面，提供直 观深刻的体系建设和落地体验
项目 WBS
常规项目
项目1
项目2
任务
实践前提 | 组织级项目识别
分解
落实
2017年规划
组织级项目
项目A WBS1
项目N WBS2 WBS1.1 WBS1.2
组织级项目标准 （满足其一）
组织级项目管理
合同金额纬度 客户纬度：大客户、新客户 跨部门数量纬度：多个部门 战略级纬度：高层指定
成功实践 | 识别前车之鉴的那些坑儿
关于“人” | 矩阵型如何落地
矩阵型组织结构
优点
冲突应对
资源共享
矩阵型组织有利 于人力资源在 项目之间的共享
协作
改善跨部门间 的协调合作
负责制
项目经理对项目 负责，部门经理 对人员负责
职责平衡
明确项目经理与部门经 理的职责，保证在项目 经理与部门经理间适当 的权责平衡
明确汇报
明确团队成员汇报关 系和汇报内容
项目管理模式（一体化项目管理团队）
项目管理模式一体化项目管理团队（IPMT）神华宁煤煤基烯烃项目是由神华宁夏煤业集团有限责任公司在宁夏灵武市宁东能源重化工基地兴建的大型煤化工项目。
项目主要包括气化、五合一（变换、低温甲醇洗、甲醇合成、甲醇制丙烯、硫回收）、聚丙烯等8套工艺装置及相应的公用工程、辅助设施及备煤中心、铁路等界外设施，项目总投资金额约为170亿元，项目工期约为50个月。
2006年2月项目正式启动，整个项目分定义阶段和执行阶段两个阶段来实施。
项目采用国际先进模式一体化项目管理团队（IPMT）的模式来进行建设。
其IPMT由英国阿美克（英文是amec）为PMC 承包商、神华宁煤集团、中国寰球工程公司（简称HQCEC），神华国贸组成并对工程建设的全过程进行管理。
其特点有：1 项目建设管理模式——一体化项目管理团队（IPMT）一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。
“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。
为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。
2 项目组织机构由于本项目的规模巨大，管理技术含量高，比较适宜选择一种纵（项目组）横（职能部门）兼顾的矩阵式组织机构，而且要突出业主、PMC和各承包商的不同管理层面。
IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设总监一名、副总监一名。
组织级项目管理框架
组织级项目管理框架随着企业规模的增大，存在的问题也越来越复杂，因此项目管理成为企业发展中的核心。
组织级项目管理框架作为项目管理的理论基础，是一套系统化和标准化的方法论。
本文将从组织级项目管理框架的定义、特点及应用进行探讨。
一、组织级项目管理框架的定义组织级项目管理框架(Organizational Project Management Framework, OPMF)是指一套能够帮助组织实现宏观战略目标和微观项目目标的管理方法和规范。
其目的就是系统地管理组织内所有项目，保证项目的目标达成。
组织级项目管理框架主要包括组织结构、项目管理流程、人员配备、信息系统支撑以及评价和监控等方面。
这些元素组成了一个完整的项目运营生态系统，能够支撑组织的所有项目成功地实施。
二、组织级项目管理框架的特点1.全面性组织级项目管理框架是系统性和全面性的。
它涵盖了企业战略、管理层面以及实际项目操作的各个方面。
项目管理从传统的项目管理模式向更广泛的项目生命周期管理、项目组合管理等方向发展，让企业实现对项目活动的全面管理。
2.标准化组织级项目管理框架是标准化的。
通过规范化和标准化的方法，组织面对项目风险时能够采取更加合理的应对措施。
把标准化流程和过程融入到组织级项目管理框架中，能够标准化和规范化项目管理过程，并提供标准化的工具和方法。
3.提升效率组织级项目管理框架可以提升项目管理的效率。
通过应用项目管理工具和技术，组织能够更加高效地执行项目，降低工作量，减少差错和风险，并且能够提高项目的成功率。
4.注重持续优化组织级项目管理框架注重持续优化。
通过对组织级项目管理框架的持续优化，可以提供组织更好的项目管理经验和创新价值，加强组织在项目管理领域的竞争力以及市场竞争力。
三、组织级项目管理框架的应用1.与战略管理相结合组织级项目管理框架可以与战略管理相结合。
项目管理是企业战略的一部分，可以帮助组织全面了解并掌握项目的进程，并协助战略重点的实现。
信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
研发项目管理(RDPM)方法简介
商 业 目 标
项目生命周期模型
项目组织模型
知识域 工具 模板 术语
项 目 文 化
定义：目标成本管理是指分析项目所交付产品的成本要求，明确产品目标成本 定义：价值管理是指分析、定义、管理项目的价值，包含项目产出的价值以及 的构成，选择并定义目标成本的实现方案，构建有成本竞争力的交付产品。 项目运作所产生的价值，即：对客户的价值和对组织带来的价值。
பைடு நூலகம்RDR4 RDR5
颜色: R153 G0 B0 内部使用字体 : FrutigerNext LT Medium 外部使用字体 : Arial 中文标题:30-32pt 颜色: R153 G0 B0 字体:黑体
客户 其他项目 竞争对手
项目管理流程
项目管理职能
项目经理 项目管理团队 项目管理支撑人员 子项目经理
项目相关的角色和团队， 及其职责、权力和活动
阶段、活动 、评审点
•研发项目 衡量标准 •与商业目 标对齐的原 则和方法
商 业 目 标
项目生命周期模型 项目组织模型 知识域 工具 模板 术语
项 目 文 化
基于华为 核心价值 观的项目 文化
十大项目管理知识域
以上架构将项目管理的目标、流 程、组织、方法、文化等相关要 素系统地贯穿起来，呈现了一个 完整的项目管理知识体系
• 项目管理能力是PSST的核心能力，急待提升
– 目前承载PSST体系开发项目交付责任的主体是开发代表、版本经理、PM，整 个PSST体系有近3000人，他们的项目管理能力决定了PSST的交付能力。目前这 部分人的项目管理能力建设非常薄弱，急待提升！
项目管理能力是PSST的核心能力，这个能力是长期的，是基本的。 我们的低效率与项目管理能力有很大的关系。我们要思考如何提升他们的效率？09年要系统建设项目 管理能力。 ---------------徐直军
绿城建设管理公司组织架构及管控体系
返回总图 13
金华（浙中）公司地域范围： 金华、丽水、衢州 等浙江中西部地区。
已进入城市2个：金华、淳安。 管理项目8个。
千岛湖度假公寓
千岛湖玫瑰园 千岛湖桃花园 千岛湖珍珠湾 金华海棠花园 金华御园新华基项目 金华御园泰龙项目 千岛湖珍珠广场
淳安县
返回总图 14
温州（浙南）公司地域范围： 温州及福建北部等地区。
山东青岛、烟台、威海、日照 新疆
管理项目
18个 14 3（拓展中） 12 6 4 7 8 5 7 5 4 5 18 3
总经理
封晓康 张洪云
施建民 裘胜强（兼） 楼建伟（兼） 蒋玉奇（兼）
连烈军 薛余福 许 峰（兼） 方伟国 徐晓 沈国光
4
整合后区域/城市公司布局
3家
区域公司
北方公司 东方公司 西南公司
已进入4个城市： 南京，无锡，南通，常州。 共14个项目。
南京玫瑰园
南京水晶蓝湾
无锡玉兰花园
南京翠屏国际二期
无锡蠡湖项目
南京华轩项目
无锡太湖项目 南京丰盛商汇酒店项目
南通玉兰公寓
常州飞龙项目
常州武进项目 南京岱山保障房项目
南京虹桥中心项目 南京江浦街道安置房
返回总图 7
西南公司（筹）地域范围： 重庆、四川、云南、贵州。
即将落地项目： 成都龙泉驿国开金融安置房项目 重庆北碚大学科技园项目 昆明温泉山谷项目
返回总图 8
新疆公司地域范围： 新疆
已进入城市： 乌鲁木齐、伊宁。 管理项目5个。
新疆翡翠园 新疆百合公寓 新疆农十二师三坪地块 新疆农十二师项目 新疆伊宁伊犁河北岸项目
返回总图
9
济南公司地域范围： 济南、莱芜、东营 等山东地区。
项目办-解释
项目管理办公室一、概述项目管理办公室（简称：项目办）是企业设立的一个职能机构名称，也有的称作项目管理部、项目办公室或项目管理中心等。
项目办是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。
二、历史由来项目办最早出现于20世纪90年代初期。
当时项目办仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。
在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，项目办随之大量地出现。
不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，项目办都被证明是理想的选择。
因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，项目办实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。
伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，管理层逐渐认识到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单元进行企业的战略分解与任务执行。
随着专业分工的细化，越来越多的跨职能的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险、进度等就变得越来越重要。
为了更好地解决资源冲突，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室（项目办）应孕而生。
三、功能作用项目办是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。
项目办在企业中担当着建立规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、培养项目经理团队、项目评审以及建设组织级项目管理体系等责任。
地方政府投资项目管理系统建设方案
建设意义
建设目标
建设内容
业务现状
项目建设内容
政府投资项目建设及审计管理应用系统建设投资建设项目管理投资审计项目管理社会中介机构及政府雇员管理投资项目建设及审计管理信息服务统计分析系统管理（组织结构、用户管理、权限管理、参数管理等）政府投资项目建设及审计资源库建设投资建设项目库投资审计项目库政策法规库项目材料库审计项目成果库社会中介机构信息库政府雇员信息库文书及表格模板库
业务需求
系统用户
功能需求
技术需求
生态环境
系统功能要求
根据项目建设内容和总体业务需求，除基础设施、安全及标准要求外，应用系统的功能要求主要有：信息服务要求项目管理要求审计管理要求统计分析要求中介及雇员管理要求系统管理要求信息资源库要求主要的功能模块见下图
业务需求
系统用户
功能需求
技术需求
生态环境
系统功能要求
项目建设概述系统需求分析系统总体设计项目实施规划
主要内容：
项目建设概述
2
3
4
业务现状说明
对信息化的要求
系统建设的意义
项目建设目标
1
5
项目建设内容
政府投资项目管理
不断规范政府投资项目管理办法制定《地方政府投资项目管理暂行办法》，规范政府投资项目管理，建立健全民主、科学的政府投资项目决策制度和组织实施程序，创造公平的投资环境，以达到保证工程质量、提高政府投资效益的目的；制定《地方政府国家投资工程建设项目招标投标管理暂行办法》，进一步规范全区工程建设项目招标投标活动，保护国家利益、社会公共利益和招投标活动当事人的合法利益。制定《地方政府国家投资工程建设项目比选暂行办法》，进一步规范了国家强制招标规模以下政府投资项目的建设，建立了“地方政府国家投资工程建设项目比选项目数据库”，对于区内国家强制招标规模以下政府投资项目，严格按照规定，从地方政府国家投资工程建设项目比选库中随机抽取投标人，严禁自行邀请投标人参与评标活动。创新管理模式组建了归口区发展计划局管理，职能相对独立的区国家投资项目评审和招标中心，全面承担政府投资基本建设、技术改造等项目的评估咨询、工程概、预算审核、变更签证监管、招投标及比选管理等职能。为进一步深化全区的投资体制改革，建立政府投资的制衡机制，从制度源头上预防和治理腐败，提高政府投资项目的效率和质量工作搭建了一个行之有效的工作平台。
浅谈如何提升项目管理综合效益
浅谈如何提升项目管理综合效益摘要:如何提升项目管理的综合效益,是建设工程项目一切管理活动的核心指向,项目管理各个关键环节的最终收效,会集中体现在项目综合效益上。
项目管理综合效益提升的可控渠道,主要分解为对关键环节的管控,本文从项目管理执行能力、IT服务企业项目管理框架、项目执行透明化管理、组建企业项目管理体系、管理层与决策层的组织级能力建设几个角度分析论述。
关键词:项目管理综合效益项目执行能力项目管理自身就是一个综合性的分工合作协调管理的系统工程。
包含人、财、物、时间诸多因素,各个环节的管理效果最终均能反映在整体工程的效益上。
通过对建设工程的组织实施过程分析,主要从如下几个方面总结了项目管理效益提升的关注环节。
1 有效提升项目管理执行能力项目管理执行能力,是一个较为复杂的系统工程。
按照系统工程理论,包括:方法和规程(Method and procedure),是项目管理能力的最主要体现。
采用的工具(如项目管理软件)、人员能力(如项目经理、组织级项目管理人员),是重要的补充。
同时,环境的影响对于项目管理的绩效也很重要。
外部环境(External Environment)最主要的表现在客户的成熟度,会极大的影响项目管理的实施方法。
内部环境(Enterprise Environment)包括企业的组织结构、职责划分、激励考核、项目管理文化等,这些要素对于企业项目管理的成效的影响是巨大的。
项目管理能力的提升需要考虑以下的要素。
(1)适应外部环境:外部环境是指项目经理面临的客户环境。
客户环境往往是很难改变的,因此需要根据客户环境的特点,来调整自己的项目管理方式方法。
(2)营造内部环境:内部环境包括企业的项目管理和组织级管理的结构、职责划分、激励考核、项目管理文化。
内部环境的建设,对于顺利提升项目管理能力至关重要。
重点建设三要素,企业项目管理能力的三要素是:方法－人－工具,具体表述如下。
①方法和体系流程:方法和体系流程,是项目管理能力的主要承载,是提升项目管理绩效的关键所在。
项目管理办公室(PMO)建设方案
项目管理办公室（PMO）建设方案目录第1章综述 (3)1.1存在的意义和价值 (3)1.2背景 (3)1.3现状 (4)1.3.1人的问题 (4)1.3.2资源的问题 (4)1.3.3标准化的问题 (4)1.3.4项目的问题 (5)1.3.5考核的问题 (5)1.4原则 (5)1.5最终目的 (6)1.6抓手 (6)1.7定位 (7)第2章PMO职责 (8)2.1总述 (8)2.2服务支持中心 (8)2.3学习成长中心 (9)2.4知识管理中心 (9)2.5管理控制中心 (10)2.6决策支持中心 (10)第3章发展路径 (12)3.1支持型和保证型PMO (12)3.2控制型PMO (12)3.3战略型PMO (13)第4章实施步骤 (14)4.1第一阶段 (14)4.1.1建班子、建联系 (14)4.1.2整理人才库 (14)4.1.3整理项目库 (14)4.1.4诊断项目 (14)4.1.5推进可有效推进的项目 (15)4.1.6选择性推进困难项目 (16)4.1.7编写培训材料 (16)4.1.8梳理出好的工具、模板和技术 (16)4.1.9源头把关 (17)4.1.10到现场去 (17)4.1.11深度参与重点项目 (18)4.1.12项目经理的选用育留 (18)4.1.13制定公司级PMO量化指标 (19)4.1.14绩效考核办法 (20)4.1.15建立资源库 (22)4.1.16知识库怎么建 (23)4.1.17PMO的部门工作规范、工作指南 (23)4.2第二阶段 (23)4.3第三阶段 (23)第1章综述1.1存在的意义和价值帮助公司解决三个问题：1、正在做什么工作？2、工作做的如何？3、怎样才能做的更好？1.2背景当前市场竞争日趋激烈化，客户的类型日益复杂化、产品优势逐渐缩小-同质化竞争严重、客户需求不断变化，技术发展水平日新月异，企业所处的环境瞬息万变。
伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸显，管理层逐渐意识到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响。
工程项目管理机构工作制度
工程项目管理机构工作制度一、组织结构与职责工程项目管理机构应设立项目经理负责制，项目经理对项目的进度、质量、安全、成本等负总责。
下设工程部、质量部、安全部、财务部等相关部门，各部门应根据项目特点和实际需要，明确各自职责，形成一套高效运转的管理体系。
二、计划管理1. 制定详细的工程进度计划，包括施工准备、施工实施、竣工验收等各个阶段的时间表，并定期更新进度情况。
2. 编制项目预算，严格控制成本，确保项目经济效益。
3. 定期召开项目进度会议，及时解决施工过程中出现的问题。
三、质量管理1. 制定严格的工程质量标准，确保所有施工活动符合国家及行业标准。
2. 实施质量检查制度，对施工过程中的关键环节进行监督检查。
3. 建立质量问题反馈和整改机制，确保问题得到及时有效的解决。
四、安全管理1. 制定安全生产责任制，明确各级人员的安全职责。
2. 开展安全教育培训，提高员工的安全意识和自我保护能力。
3. 定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患。
五、合同管理1. 严格执行合同签订程序，确保合同的合法性和有效性。
2. 加强合同履行监督，确保各方权益不受侵害。
3. 妥善处理合同变更和索赔事宜，维护项目正常运作。
六、信息管理1. 建立项目信息管理系统，实现信息的集中管理和共享。
2. 保证信息的准确性和时效性，为决策提供可靠依据。
3. 加强信息安全管理，防止信息泄露造成的损失。
七、人力资源管理1. 根据项目需要，合理配置人力资源，发挥员工的最大潜能。
2. 提供职业发展机会，增强员工的归属感和忠诚度。
3. 实施绩效考核制度，激励员工提高工作效率和质量。
八、环境与社会责任1. 严格遵守环境保护法规，采取措施减少施工对环境的影响。
2. 积极参与社区建设，承担企业社会责任。
3. 与当地政府和社区保持良好的沟通，促进项目的顺利实施。