为什么需要组织级项目管理
组织级项目管理
对项目的各个特征进行定性或是定量分析，按照加 权进行计算和比较 抽取的项目特征和加权系数由组织的战略目标来决 定 优点是操作简单，信息一目了然，缺点是各个特征 值经过加权计算后获得的数值在总分上的贡献是否 具备可比性
组织级项目管理和大型项目管理 9
项目选择和优先级排列
结构化的项目选择和优先级排列方法包括
11
项目选择和优先级排列
结构化的项目选择和优先级排列方法包括
DIPP分析
如果项目的DIPP值小于1，则意味着该项目的实际 成本要比预算成本高。应该对这样的项目进行调整 或终止 DIPP值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越 值得优先考虑资源的支持
组织级项目管理和大型项目管理
12
提高组织的项目管理能力
组织级项目管理和大型项目管理
6
项目组合管理的一般概念
项目组合管理的基本过程
项目选择和优先级排列
组织级项目管理和大型项目管理
7
项目选择和优先级排列
结构化的项目选择和优先级排列方法包括
决策表技术 财务分析 DIPP分析
组织级项目管理和大型项目管理
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项目选择和优先级排列
结构化的项目选择和优先级排列方法包括
项目组合管理
两个任务：将组织战略和项目关联；项目选 择和优先级排定 组合管理所关心的是适配、效用和平衡
组织级项目管理和项目周期较长 项目规模较大，目标构成复杂 项目团队构成复杂 大型项目经理的日常职责更集中于管理职责
组织级项目管理和大型项目管理
项目管理成熟度模型 组织级项目管理成熟度模型
组织级项目管理和大型项目管理
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提高组织的项目管理能力
组织级项目管理成熟度模型
项目管理团队的组织架构
项目管理团队的组织架构一、前言项目管理团队的组织架构是一个非常重要的问题，它涉及到项目管理的效率和质量。
因此，一个好的组织架构可以为项目管理团队提供良好的支持和帮助。
在本文中，我们将对项目管理团队的组织架构进行详细介绍。
二、项目管理团队的概述1. 什么是项目管理团队？项目管理团队是由一群专业人士组成，他们共同协作完成整个项目的策划、执行和控制等工作。
这些专业人士通常包括项目经理、业务分析师、软件开发人员、测试人员等。
2. 为什么需要一个好的项目管理团队？一个好的项目管理团队可以帮助企业实现以下目标：（1）提高效率：通过合理分工，协调配合，避免重复劳动和浪费资源。
（2）保证质量：通过严格控制过程和质量标准，确保产品符合用户需求和期望。
（3）降低风险：通过有效风险管理措施，避免或减少不必要的风险。
三、项目管理团队组织架构1. 传统组织架构传统的项目管理团队组织架构通常是由一个项目经理领导，下设若干个部门，每个部门负责不同的工作。
例如，软件开发部门、测试部门、业务分析部门等。
这种组织架构的优点是结构清晰，任务分工明确。
但缺点也很明显，即各个部门之间缺乏有效的沟通和协调，导致项目进度延误和质量下降。
2. 矩阵式组织架构为了解决传统组织架构的缺点，矩阵式组织架构应运而生。
它将项目经理和各个部门的负责人都列入同一级别，并强调跨职能合作。
这种结构可以更好地促进团队成员之间的沟通和协作。
矩阵式组织架构可以进一步分为以下几种：（1）弱矩阵：项目经理拥有较少的权力和资源。
（2）平衡矩阵：项目经理和部门经理拥有相等的权力和资源。
（3）强矩阵：项目经理拥有较多的权力和资源。
其中，弱矩阵适用于小型或简单的项目，而强矩阵适用于大型或复杂的项目。
3. 敏捷式组织架构敏捷式组织架构是一种相对较新的组织方式，它强调团队成员之间的合作和自我管理。
在敏捷式组织架构中，团队成员不再按照传统意义上的部门进行分工，而是按照功能和角色进行分配。
项目管理机构设置及运作方式
项目管理机构设置及运作方式项目管理任何组织除了经常性的业务管理外,大多存在项目管理.有的项目处于组织的最高层次,以项目管理为主;有的项目处于组织的较低层次,承担着某些比项目范围更大的职责,项目管理只是其中的部分管理.由于项目是一组由启止时间,相互协调,受控活动所组成的特定过程,具有一次性,独特性,目标的确定性,活动的整体性,组织的临时性等特性.因此,项目管理往往与原组织结构存在矛盾,原有结构上的利益关系和工作流程可能与项目管理不相适应,如果不对组织结构进行调整,就容易顾此失彼,从而影响组织的整体工作.一,机构设置目的一般来说,针对新项目,组织要么设置专门的项目管理组织机构,要么在原有的组织机构之上对职责予以明确.如果一项活动涉及几个部门,则必须明确各部门的主次,以及部门之间的接口.这样做的目的有两个:一是为使新项目按期建成和投入运营,减少重复环节,提高工作效率,保证质量.二是为使其组织结构设置合理,职责明确,管理规范,运行高效,做到任何事情都有人负责,不重叠,不漏项.二,机构设置原则一个项目要取得成功,不仅要有良好的技术系统,还必须有运转自如的组织机构,再加上适当的外部环境.项目管理的组织机构设置,一般应遵循下列原则.(一)系统整体原则按照系统方法的观点,设置项目管理的组织机构.系统科学已成为现代管理中越来越重要的方法论基础,系统方法在各类组织的管理中也得到了越来越广泛的应用.所谓系统——是指有规律的相互作用或相互依赖的事物,为达到共同目标所结合而成的整体.把项目建设作为一个总系统,按专业再分几个分系统.对组成项目建设的各过程加以识别,理解和管理,以达到实现项目建设的工作方针和目标.各分系统既有工作上的独立性和明确的职责和权限,又有相互联系和约束,都从属于总系统.(二)统一指挥原则统一指挥原则是建立在明确的权力系统上的.权力系统依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而形成. 为确保统一指挥,就要保证指挥链不中断,避免多头领导,越级指挥. (三)责权对应原则实践证明,责权不对应对组织的效能损害极大.有责无权会严重挫伤工作人员的积极性;有权无责(或权大责小)容易产生瞎指挥,滥用权力的官僚主义.两者都会使组织失去活力. 要建立一套有责,有权,有利,有罚对应的组织法规体系.三,机构设置示例项目管理的组织机构设置没有统一的,固定的模式,组织应根据自身的特点予以确定,以下给出三种示例. 6图2006.6项目管理(一)示例1(职能式组织)典型的职能式组织是在组织的原有职能部门基础上进行管理,不再成立专门的项目组织机构.项目中的工作由有关职能部门直接办理, 每一个成员都有一个明确的直接上司.每个部门都是独立管理,项目中的事宜由组织的最高管理者或由其指定的人员协调解决.职能式结构有利于发挥效率,适用于小项目或简单项目的情况.职能式的组织如图1:图1职能式组织(二)示例2(项目单列式组织)在项目单列式组织中,大部分的成员和资源按项目划分,组成项目专门组织机构,项目经理有很大的独立性和权限.职能部门的作用主要是为各个项目提供服务保障.项目单列式结构有利于取得效果,适用于多个项目的情况.项目单列式组织如图2:—._f囱—_-{盘—-_{由—__f—__[圊—__[困—__[圃—__[圃—__[困———』,jn一———厂1i_1———_r'笛1n 图2项目单列式组织(三)示例3(矩阵式组织)矩阵式组织是职能式组织和单列式组织的过渡形式.根据职能经理与项目经理权限的不同,可分为弱,平衡,强几种类型.矩阵式结构兼有上述两者的优点,但也有不利因素,例如,几个项目可能在同一个职能部门中争夺资源;一个成员有两个顶头上司,既难相处,也难管理.因此,矩阵式组织结构适用于单个大项目的情况.图3以强矩阵式组织结构图为例予以说明:图3强矩阵式组织四,运作方式项目管理机构的运作方式是比较复杂的,应结合组织的具体情况而定,笔者根据工作实践认为,至少应重视以下几点.(一)按照过程方法运作把各项工作或活动按照以过程为单元的基本思路,系统地识别和管理所应用的过程,以及这些过程之间的相互作用,特别是做好过程的接口识别和管理工作,形成一个过程网络.建立过程的运行规则,识别输入,对过程进行监视和测量,检验输出.梳理过程的先后顺序和相互交叉接口,明确H点(停止点)和w点(见证点).为了使过程高效,经济地运行,在特例情况下,例外放行是允许的,但例外放行必须有严格的前提条件,能够做到追回和更换.(二)遵循独立性原则独立性原则是质量管理的一般规律,HAF003((核电厂质量保证安全规定》第3章中多处强调了这个问题,实践证明独立性原则是符合客观规律的.独立性原则的核心内容就是"对一项工作的验证或评价必须由未直接参与该工作的人员进行",以确保客观公正.比如,生产与检验,生产者不能检验自己生产的产品(当然不包括自检,自检只是一种控制手段,它不能用作提供正式的验证结果),须有独立的专职检验人员进行.再如,采购与招投标,采购与合格供方评价活动,应坚持独立原则,也就是说采购与招投标,采购与合格供方评价活动,应由不同的职能部门或人员独立进行.独立并不是不相信,而是避嫌;独立是为了管理得更好,是坚持管理科学性的具体体现.另外,产品验收,质量审核,效能监察,项目审计等活动也强调独立.独立不等于没有关系,供方评价,最终验收也不意味着能减轻采购人员对采购产品所负的质量责任.采购活动的控制,仍然是采购部门的职责,别人是无法代替的.(三)明确业主强调责任必须予以明确,凡参与项目建(下转第15页)2006.6图7■i●项目管理(一)项目管理需要进一步也就自然没有能力抓好项目管理.存在的问题固然可以通过练内功来深化他们一方面把全部精力放到占领市加以克服.然而,面对社会尤其建设项目管理是企业管理的一个重场上,而不管是有效市场还是无效领域的某些不正之风,如一些业主要分支,研究项目管理是施工企业市场;另一方面又忽视管理,接到的为了个人或小团体的私利,将建设如何探索赚钱的惟一途径,深化项无论是"肥"工程还是"瘦"工程,工程中利厚的分部分项工程强行肢目管理是施工企业永恒的主题.有企业和项目经理部之间各自如何分解指定分包方,而还要总承包商承市场加管理是驱动企业向前发展壮担风险,如何确定承包指标,如何配担质量,安全,协调,亏损和后续服大的两个轮子,生产合格产品及经置生产要素,如何实施过程监控等,务的重大责任;一些业主为了自身营创利又分别是企业的手段和目的,都没有正确的控制手段.其结果是利益,不平等地要求承包商垫资带这是任何企业要做强,做大必须遵全年市场规模不小,亏损面却在加资,而无明确的最低利息和偿还期,循的普通法则.该集团在项目管理大,最终没有让员工得到应有的实如此等等.集团呼吁国家从消除腐的实践中总结出,个别缺乏务实的惠.正是因为这些原因,该集团每年败,维护社会稳定的高度,尽快健全企业在项目管理上存在较多问题的,仅受撤职处理的项目经理就有10多法律法规净化市场环境.也应从法往往是涉及企业领导人员的道德风名,今年还撤销,兼并了长期管理不律上允许承包商融资,投资承包工范和业务素质不高,以及企业人才善的企业5家.程,为培育工程总承包创造条件,促资源严重不足等因素.这些单位的(二)呼吁政府健全法规,净使建设领域公平,公开,公正的阳光领导们没有将企业转变为一个学习化市场环境.市场的早日到来.一型的和适应市场竞争的组织,内在北京城建集团是国有大型建筑(作者单位:北京城建设集团企业积聚的知识不足和缺乏创新能力,企业,管理成本不能过高.企业自身管理部)…一(上接第7页)面负责的是业主单位,那就要负起(五)重视文件,客观证据和设的所有部门和单位都应承担责任,责任来.各部门也应把业主单位看己录但是,这还不够,还必须明确一个负成自己的顾客,把满足顾客要求作项目管理要做到:办事有依据,全面责任的"业主单位",否则会造为关注的焦点,严格主管过程的自事事能追溯,事事能验证.首先要建成"谁都管,谁也不负责任"的局面.控工作,严把质量关.业主单位在项立一整套系统,科学的规章制度和HAF003核电厂质量保证安全规目建设过程中主要责任是提要求,体系文件.书面的文件不一定很多,定》第1.3.2条规定"对核电厂负全并按要求对全过程进行监督,检查够用,管用就行,文件的多少与员工面责任的是营运单位",这就是我们和验证,确保项目建设质量.业主单的素质和能力有关.一般的规定大所说的"业主单位".如果把它引伸位对项目建设质量全面负责,这并家都知道,在项目管理中,直接引用到项目管理工作中,那就是项目的不意味着能够减轻其他部门的质量组织已有管理文件就够了,不必再"业主单位"或"业主代表",它以业责任.抄袭一遍.编制文件应重点描述主的身份参与项目建设的全过程,(四)遵循激励和约束机制5W1H(What一做什么, When一何\并对其过程全面负责.HAF003(《核激励可以出活力,制约才能防时做,Where一何地做,Who一谁一电厂质量保证安全规定》第1.1.4条风险.要全面把握激励和约束机制来做,Why一为什么做,How一如l指出"在完成某一特定工作中,对要的内涵,两者均不可偏废.建立严格何做).执行的文件必须经过编,审,达到的质量负主要责任的是该工作的考核和奖惩制度,倡导问题意识,批(未经编审批的文件可视为无效的承担者,而不是那些验证质量的改进意识和创新意识.鼓励严格按文件),并对其进行有效控制.在项一人员",即质量责任是不能转移,谁程序办事的人,鼓励办事认真仔细目管理和信息传递过程中都要做好\干的就是谁的责任.但话又说回来的人,鼓励办事高效的人,鼓励善于记录,签字,一切活动都能追溯,以了,如果"业主"什么要求也提不出发现问题的人.建立质量通报和质客观证据说话.●来,对过程不检查也不验收,那是不量问责制,管理的核心是制度,制度(作者单位:中国核工业集团公司负责任的.既然对项目建设质量全的核心是考核,考核的核心是公开.二.二厂) 2006.6图15。
进阶：组织级项目管理知识体系框架和常见误区
进阶：组织级项目管理知识体系框架和常见误区作者：张斌来源：《项目管理评论》2017年第03期中国的项目管理专业人士要从惯性误区中走出来，了解国际项目管理的发展趋势，灵活运用国际通用的理论成果和实践范例，根据公司所处的企业发展生命周期的不同阶段，给出符合公司需要的组织级项目管理改进路线图，形成并建立完善流程模板的组织级项目管理全套解决方案。
《财富》杂志提出，“21世纪每个CEO都应该是项目管理专家”。
这句话背后其实包含了一个重要的理念：现在的项目管理，不能再简单地用PM两个字母来描述了。
其实，PM中的“P”，既可以指单项目的“Project”，也可以指相关多项目的“Program”（项目集）或不相关多项目的“Portfolio”（项目组合）。
但是通常在人们印象中PM只能指代狭义的单项目管理（Project Management），完整的项目管理方法系应该在前面加一个“O”，即变为组织级项目管理（Organization Project Management，OPM）。
如果想将项目的成功从偶然变成必然，组织需要提升两个方面的具体能力——个人的项目管理能力和组织级的项目管理能力。
前者可以帮助组织把单个项目做好，后者则可以帮助组织把多项目管理好，确保组织的战略落地和实施，如图1所示。
目前，项目管理流行的两个术语：项目管理专业人士（PMP）和组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，简称OPM3），正好对应了前文所说的项目成功所需的两种能力。
如果说PMP是用来测试个人项目管理能力的国际认证，OPM3就是用来测评组织项目管理能力的国际标准，一个评估、提升和改进组织项目管理能力的工具。
它的贡献在于为OPM的能力测评和改进提供了一个非常清晰的结构框架，帮助企业了解为了更好地支撑和实现组织战略，组织项目管理能力的提升需要从单个项目、项目集、项目组合（PPP）和从组织层面构建一个有利于项目管理的环境即组织驱动因素（Organizational Enablers，OE）。
信息系统项目管理等级划分
信息系统项目管理等级划分信息系统项目管理是指对信息系统项目的计划、组织、指导、控制和评估等活动的总称。
在信息系统项目管理中，根据项目的规模、复杂程度和风险等因素的不同，可以将项目管理等级划分为不同的层次。
本文将从高到低，依次介绍五个等级的信息系统项目管理。
一级：战略级项目管理战略级项目管理是指对组织整体发展战略的实施过程进行管理。
这类项目通常涉及到组织的战略目标、业务战略和信息化战略等方面，对组织的发展具有重要影响。
战略级项目管理需要考虑到组织的长远发展，需要与高层领导密切合作，确定项目的目标和范围，并进行战略规划和资源配置。
同时，还需要对项目的风险进行全面评估和管理，确保项目能够顺利实施并达到预期的效果。
二级：规划级项目管理规划级项目管理是指对组织的战略级项目进行规划和设计的过程。
在这个等级上，项目管理的重点是对项目的范围、进度、成本、质量和风险等方面进行详细的规划。
规划级项目管理需要对项目进行全面的需求分析和风险评估，制定合理的项目计划，并对项目的资源进行合理分配和调度。
同时，还需要与项目团队和相关部门进行有效的沟通和协作，确保项目能够按计划进行，并达到预期的目标。
三级：执行级项目管理执行级项目管理是指对项目的具体实施过程进行管理和控制的活动。
在这个等级上，项目管理的重点是对项目的进度、成本、质量和风险等方面进行有效的控制和监督。
执行级项目管理需要对项目团队进行有效的组织和协调，确保项目的各项活动能够按计划进行，并及时解决项目中出现的问题和风险。
同时，还需要与项目相关方进行有效的沟通和协调，确保项目能够顺利实施，并达到预期的目标。
四级：监控级项目管理监控级项目管理是指对项目的实施过程进行监控和评估的活动。
在这个等级上，项目管理的重点是对项目的进展和效果进行监控和评估，及时发现和解决项目中的问题和风险。
监控级项目管理需要对项目的关键指标进行监测和评估，及时进行项目状态的报告和分析，并根据项目的实际情况进行调整和优化。
第24讲 组织级项目管理
6.2 组织级项目管理成熟度模型OPM3
OPM3 的3个组成要素： 知识：OPM3 最主要的部分，构成组织级项目管
理的最佳实践； 评估：提供一种评估方法和工具，用于衡量当前
组织的项目管理成熟度并和模型进行比较； 改进：根据评估的结果为组织制订改进的计划。
工具与方法 WBS 甘特图
项目特征
按照项目组织结构、产品结构、生命周期 3个层次制定
关注里程碑的设置
关键路径
控制项目进度
PERT估计
评价项目进度目标的实施风险
资源计划
分配资源
质量计划
制定项目的产品标准和过程标准
22
定义和构造项目摘要
大型 项目 计划 编制 和控 制的 步骤 与要 素
变更控制
估算
计 组织（OBS）；系统设计 划 编码；详细摘要目录
先导性试验和（或）费效分析使其得到改进。 – 在已定义的过程中，遍及所有项目和在整个组织中，
所有的岗位及其职责都是清楚的。
32
– 经理监控产品的质量和顾客的满意程度。 – 在判断产品质量和分析产品及过程问题方面有
客观的、定量的基础。 – 进度和预算是基于以前的性能数据，因而是现
实的；通常都能达到产品的成本、进度、功能 和质量的预期结果。 – 所有的参加者能一致地遵循一个有纪律的过程， 并了解这样做的价值，且存在支持该过程的必 要基础设施
适配（与组织战略目标一致） 效用（盈利性） 平衡（选择哪些项目，以使其组合达到最优）
项目组合管理的方式：
传统项目管理采取自下而上的管理方式 组合项目管理采取自上而下的管理方式
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项目组合管理的重要作用：
（1）在组织内引进统一的项目评估与选择 机制。
组织级项目管理在建筑施工企业中应用的必要性
界大战后期 的美 国， 是现代 社会 一项 重要 的新兴 管理技 术之 一。 在整合 了各种管理方法诸如工作分解技 术 、 模拟技 术和挣值 分析 技术后 ， 逐 渐形成 了一 门关于项 目费 用 、 成 本等 资源控 制 的管理 科学 。著名 的阿波罗登月计划 、 曼 哈顿计划等都 是采用 项 目管 理 的理论 和方法而取得成功 的经典案例 。 项 目管理是指 自项 目开始至项 目完成 ， 通过项 目策划 （ Ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ （ ｐ ｏ ｒ ｊ ｅ ｃ ｔ Ｃ ｏ ｎ ｔ ｒ ｏ １ ） ， 以使 项 目的费 用 目标 、 进
２ 目前 建筑 施工 企业 的项 目管理存 在 的 问题
为项 目级管理 ； 组织级项 目管理主要是企业 高层立足 于企业层 面
管理的角度 ， 从企业运营价值最大化 出发考 虑而建立 的一整套 管 我 国建筑施工企业从 ２ ０世纪 ８ Ｏ年代初期开始引进建设工程 理的组 织结构 和流程 ， 来确保项 目控制 ， 保证达到战略 目标 。 项 目管理的概念 ， 经历 了长时 问发展 ， 在项 目管 理方 面 已经 取得 大多数 人都认 为一个 项 目管 理 的好 坏取决 于项 目经 理个 人 了长足 的进步 。但是依然普遍存在不合理 的组织结 构设置 、 未能 的能力 和经验 ， 这是抛开团队意识在 片面的思考 问题。项 目经理
项目管理03第三课：项目、群、组合
常用的项目选择和优先级排列方法包括：决策表技术、财务分析和DIPP分 析。
项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定组织的战略目标， 优先选择符合组织战略目标的项目，在组织的资金和资源能力范围内有效 执行。项目组合管理将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现组织的 目标。其选择的主要依据在于平衡风险和收益。
项目选择与优先级
传统上，大多数组织在进行项目选择时没有一种结构化的系统方法，有时 甚至是高层的经验判断。这种非精确性的方法往往带来高度的决策风险。经验 性的决策会由于时间和环境的变化带来前后的不一致性。
卓越的项目管理应用与实践
组织级项目管理
项目J
项目组合
项目群I
项目I
项目群N 项目N
传统项目管理与项目组合管理
传统项目管理是一种偏向于战术性的项目管理方式，通常采取自下而上的管理方式，即数 据从项目管理的底层开始收集，传送至高层，经过分析后对项目进行管理织执行力及控制能力的项目。
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为什么需要组织级项目管理
1.组织级项目管理的概念
项目管理已经迅速成为一门重要的管理学科和技能。
掌握项目管理理论和技能的项目经理活跃在众多企业和机构，成为企业业务运转的中坚力量。
然而更多的事实表明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功的。
项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。
而对于企业和机构的高层经理来说，当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。
这时项目就可能失控。
因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。
我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。
2.项目级管理很重要，但不能仅仅依赖项目级管理
项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素。
但不是全部因素。
在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。
比如项目启动时的项目估算。
项目估算是极为重要的项目管理环节。
估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。
在IT软件服务行业，一个众所周知的情况就是，项目的标的往往很大，但是最终做下来还是亏损很多。
企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。
很多行业建立了很好的组织级估算的依据。
比如工程建筑行业，无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘，企业都有非常精确的估算数据标准。
甚至国家也有相应标准，一个项目，要用多少材料，用什么机械会需要多少人工，都有国家级的标准。
甚至房屋装修行业，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，现场的工人只需根据企业估算标准进行计算就可以了。
相反在科技含量较高的一些行业，却有很多企业并没有组织级的估算标准，项目经理还是“拍脑袋”进行估算。
项目经理根据自己个人的过往经验，来推算当前项目的工作量与工期。
这是相当危险的。
因为一旦项目经理的经验不足，或者项目经理的经验与当前项目不符，就会出现相当的估算偏差。
不仅仅在项目估算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。
因此，维普时代公司认为，项目要成功，离不开组织级的管理。
企业的组织级项目管理能力，是确保弥补项目级管理的弱点、贯彻企业管理政策的基础。
3.组织级项目管理是企业核心竞争力
对项目干系人和客户来说，他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，他们更希望在项目组之后有一个更强大的企业体系的保障。
当企业没有组织级项目管理体系的时候，项目经理和项目组需要完全自力更生解决所有问题，这是非常危险的。
维普时代公司认为，为项目干系人和客户服务的，不能仅仅是项目组，而是整个企业的强大能力，项目组应该是企业能力交付给客户的一个渠道。
对于乙方型企业来说，组织级项目管理能力对于赢得客户尤其重要。
在制造业，企业往往乐于带领客户参观生产车间，借以向客户证明企业的生产水平和质量控制水平。
同样，对于乙方型项目型企业来说，一个个项目的实施，就是企业的“生产线”。
而整体的生产管理和控制，就是组织级的项目管理体系。
良好的组织级项目管理体系和能力，使得企业区别于竞争对手，从而帮助企业赢得客户的信任和更高的价格。
对于高层经理来说，最害怕的就是在没有任何预期的情况下，得到一个项目大幅延期或者项目成本大幅超支的报告，或者收到重要客户的一份措词严厉的投诉信。
很多企业的高层经理是陷于频繁的“救火”而不能自拔。
在这个时候，企业建立一套有效的管理组织结构和流程，来确保项目控制，是极为重要的。
组织级项目管理，是企业的核心竞争力的体现。
4.组织级项目管理需要建设哪些能力
维普时代公司认为，组织级项目管理能力与项目级管理能力都是企业必不可少的，两者的互动和配合，直接决定了企业项目的成本和效率。
而组织级项目管理能力包括7个方面，如下图所示：
资源管理：如何更好的分配和协调资源，并使得资源利用最大化？资源利用效率，决定了企业的经营利润。
方法过程：项目控制的方法和过程，能否固定下来，使得各个项目能够依据同样的步伐前进，从而绕开陷阱。
知识积累：项目实施中，能否不断积累知识和经验，如项目的估算数据，能否不断优化，使
得项目估算越来越准确？
经营分析：项目预期利润如何？是否有变化？收款有否延迟？等等。
突发事件：一些项目组难以解决的突发事件，如：风险、问题、事故、变更，组织如何帮助解决，并确保落实下去？
绩效监控：项目的绩效怎样？哪些有问题？问题在哪里？如何解决？
投资决策：如何平衡项目的利益冲突？如何从更高的层次来分析、平衡项目的资源投入和预
期收益？
维普时代作为专业的项目管理软件和解决方案的提供商，致力于帮助企业提升项目管理能力。
而组织级项目管理的建设，是其中的关键环节。
我们都希望拥有高水平的项目经理和项目团队，但我们更希望拥有高水平的组织级管理体系。
只有在一个良好的组织级管理体系中，项目经理才能够吸收组织的经验、弥补自身的不足、及时得到高层的帮助，从而大幅提升项目的业绩。