项目管理 第三章项目组织与项目团队
第三章工程项目组织管理(3篇)
第1篇一、工程项目组织管理的概述工程项目组织管理是指在工程项目实施过程中，通过合理地组织项目资源，协调各方面关系，确保项目目标的实现。
工程项目组织管理是工程项目管理的重要组成部分，它涉及到项目的人力资源、物资资源、财务资源、信息资源等各个方面。
本章将重点介绍工程项目组织管理的概念、原则、组织结构、人员配置、沟通协调等内容。
二、工程项目组织管理的原则1. 目标导向原则：工程项目组织管理应以实现项目目标为核心，确保项目在质量、进度、成本等方面的要求得到满足。
2. 分级管理原则：工程项目组织管理应实行分级管理，明确各级管理职责，形成层级分明、权责明确的管理体系。
3. 专业化原则：工程项目组织管理应注重专业化，提高项目团队的专业素质，确保项目实施的专业性。
4. 激励原则：工程项目组织管理应建立健全激励机制，激发项目团队的工作积极性，提高项目执行力。
5. 沟通协调原则：工程项目组织管理应加强沟通协调，确保项目各方信息畅通，形成合力。
6. 风险管理原则：工程项目组织管理应注重风险管理，识别、评估、控制项目风险，确保项目顺利实施。
三、工程项目组织结构1. 项目组织结构类型（1）职能型组织结构：以职能划分组织结构，适用于小型项目或单一项目。
（2）矩阵型组织结构：以职能和项目划分组织结构，适用于跨部门、跨专业的大型项目。
（3）项目型组织结构：以项目为中心，设立项目经理负责制，适用于复杂、跨专业的大型项目。
2. 项目组织结构设计（1）明确项目目标：根据项目特点，明确项目目标，为组织结构设计提供依据。
（2）划分项目阶段：将项目划分为若干阶段，明确各阶段组织结构。
（3）确定组织层次：根据项目规模和复杂程度，确定组织层次，明确各级职责。
（4）配置人力资源：根据项目需求，合理配置人力资源，确保项目实施。
四、工程项目人员配置1. 项目经理项目经理是项目组织的核心，负责项目的整体规划、实施和监控。
项目经理应具备以下素质：（1）良好的领导能力：能够带领团队实现项目目标。
二.项目组织与项目团队(LX)
开始A BC DEF结束项目管理（二）—项目组织与项目团队2主要内容一、项目组织二、项目经理三、项目团队四、项目人力资源管理五、多项目的组织与管理3在项目管理中存在的问题34%合计23%合计43%合计13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差12.2%6.2%4.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素问题比率项目运行问题比率团队组织问题比率需求定义Standish Group, 1,484个项目，19974一、项目组织5组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”[美]Harold Koontz组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。
前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。
组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。
组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。
6为什么需要组织？目标约束组织人员委托7组织探源西方社会摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。
因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。
他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。
《出埃及记》第18章古代中国殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次8组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。
这就是组织管理的目的。
”[美] Harold Koontz9组织过程工作划分形成组织结构工作归类10组织设计过程的结果姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称组织图职位说明书组织手册11组织统一的两面静态的组织（组织结构）12怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神13工作能力工作内容和性质工作条件工作环境………影响管理幅度和层次的因素有哪些？14项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织15项目管理的组织形式1、请画出自己所在单位的组织结构图；2、再画出你曾参与过项目的组织结构图；3、请说明:项目组织结构与企业组织结构之间的关系。
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目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
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目录第一章：工程项目管理概述1.1 工程项目管理的定义1.2 工程项目管理的目的1.3 工程项目管理的特点1.4 工程项目管理的原则第二章：工程项目策划与启动2.1 工程项目策划的重要性2.2 工程项目策划的内容2.3 工程项目启动程序2.4 项目启动会议的组织与实施第三章：工程项目组织与管理3.1 工程项目组织结构3.2 项目管理团队的角色与职责3.3 项目管理人员的选拔与培训3.4 项目管理制度的建立与执行第四章：工程项目进度管理4.1 工程项目进度管理的概念4.2 工程项目进度计划的编制4.3 工程项目进度控制的方法与工具4.4 进度调整与风险应对第五章：工程项目成本管理5.1 工程项目成本管理的目标5.2 工程项目成本预算的编制5.3 成本控制的方法与措施5.4 成本变更与成本效益分析第六章：工程项目质量管理6.1 工程项目质量管理的原则6.2 工程项目质量计划的编制6.3 质量控制的方法与流程6.4 质量问题的分析与解决第七章：工程项目合同管理7.1 工程项目合同的概念与类型7.2 工程项目合同的签订与履行7.3 合同变更与争议解决7.4 合同管理的风险防范第八章：工程项目风险管理8.1 工程项目风险管理的概念8.2 工程项目风险的识别与评估8.3 风险应对策略与措施8.4 风险监控与评估第九章：工程项目沟通与协调9.1 工程项目沟通的重要性9.2 沟通渠道与方式9.3 协调机制与流程9.4 沟通与协调的技巧第十章：工程项目收尾与评价10.1 工程项目收尾工作10.2 项目评价体系与方法10.3 项目评价结果的应用10.4 项目总结与经验教训第一章：工程项目管理概述1.1 工程项目管理的定义工程项目管理是指运用现代管理理论、方法和手段，对工程项目从策划、启动、实施到收尾的全过程进行系统、有序、高效的管理活动。
它涉及项目策划、组织、进度、成本、质量、合同、风险、沟通等多个方面。
1.2 工程项目管理的目的工程项目管理的目的是确保项目按预定的时间、成本、质量等目标顺利完成，实现项目预期效益。
项目管理第三章项目组织管理
3项目实施组织
缺点： ① 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及 客户利益得不到优先考虑； ② 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能 部门的工作方式是面向本部门活动的； ③责任不明确； ④与客户沟通较困难； ⑤成员的积极性不高：临时抽调； ⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作； 应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目
协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有 完全的支配权利。
特点：
①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； ②按专业化设臵，利于加强专业技术力量与交流； ③临时抽调；
3项目实施组织
优点：
①人员使用灵活； ②技术专家可同时被不同项目使用；
③同一部门专业人员易于交流知识和经验；
3项目实施组织
• 组合型组织环境
总经理
直线指挥 部门 职能部门 经理 雇员P 直 线 部 门 直 线 部 门 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 项目办公室 （项目主管） 项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P
部门内部项目
跨部门的项目
3项目实施组织
了纪录，谁会知道发生了什么 项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
项目管理导论
第一章、项目管理导论1、项目导向型组织和项目导向型社会：①项目导向型组织POO是为了更好地开展组织和社会的各种现代项目管理服务的，是人类社会和经济从工业社会和经济向知识社会和经济转化过程中产生的，是一种在知识社会和经济中面向创新活动的全新组织形式。
其基本构成要素是：具有很强的创新活动能力（即现代项目管理能力）；具有基于项目的全新管理模式；具有项目导向型的组织结构；具有项目导向型的组织文化；组织中项目团队和个人都具有较高的项目管理能力。
②项目导向型社会POS以项目导向型组织为其社会的主要单元，以项目导向型的创新活动和项目管理作为社会的核心任务，以现代项目管理及其相关服务为社会实践的主要特征。
项目导向型社会主要有两个基本特征：一是项目导向型组织是这种社会的基本单元；二是社会化项目管理服务是这种社会的关键。
社会化项目管理服务主要包括三方面内容：一是项目管理研究方面的服务，二是项目管理营销方面的服务，三是项目管理教育方面的服务。
2、项目是用来创建具备唯一性的产品、服务或结果而进行的临时性努力。
从最为广义的角度讲，项目是一个需要完成的具体而又明确的任务，具有以下特征：①独特性：每个项目都有区别于其他项目的特殊要求，没有两个项目是完全相同的。
项目的独特性是项目区别于运营的主要标志，是项目得以从人类有组织的活动中划分出来的关键所在，是项目一次性的基础。
②一次性：项目的一次性体现为任何一个项目具备临时性特征，即任何一个项目有明确的开始和结束。
③多目标性：项目的目标包括成果性目标和约束性目标。
成果性目标是项目必须实现的，约束性目标是项目管理者必须努力的方向。
项目目标属性的根源是使利益相关者满意。
在利益相关者满意的前提下，实现系统目标的最优化。
④生命周期性：项目的一次性是项目生命周期属性的根源。
⑤相互依赖型：项目的相互依赖属性是指项目由若干相互关联、相互依赖的子过程组成整体，是一个相互关联的系统，要应用系统观点和方法去组织项目。
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目录第一章绪论1.1 工程项目管理的概念1.2 工程项目管理的特征1.3 工程项目管理的意义1.4 工程项目管理的任务与目标第二章工程项目管理的基本原理2.1 系统论原理2.2 价值工程原理2.3 信息化管理原理2.4 风险管理原理第三章工程项目组织与管理3.1 工程项目组织结构3.2 工程项目管理团队3.3 工程项目管理制度3.4 工程项目沟通与协调第四章工程项目策划与规划4.1 工程项目策划概述4.2 工程项目策划内容4.3 工程项目规划方法4.4 工程项目规划步骤第五章工程项目进度管理5.1 工程项目进度计划5.2 工程项目进度控制5.3 工程项目进度调整5.4 工程项目进度评价第六章工程项目成本管理6.1 工程项目成本构成6.2 工程项目成本计划6.3 工程项目成本控制6.4 工程项目成本分析第七章工程项目质量管理7.1 工程项目质量概念7.2 工程项目质量管理体系7.3 工程项目质量控制7.4 工程项目质量保证第八章工程项目合同管理8.1 工程项目合同概述8.2 工程项目合同类型8.3 工程项目合同签订8.4 工程项目合同履行与纠纷处理第九章工程项目风险管理9.1 工程项目风险识别9.2 工程项目风险评估9.3 工程项目风险应对9.4 工程项目风险监控第十章工程项目信息管理10.1 工程项目信息管理概述10.2 工程项目信息收集与处理10.3 工程项目信息存储与检索10.4 工程项目信息安全管理第十一章工程项目竣工验收与移交11.1 工程项目竣工验收11.2 工程项目移交11.3 工程项目保修第十二章工程项目后评价12.1 工程项目后评价概述12.2 工程项目后评价内容12.3 工程项目后评价方法12.4 工程项目后评价报告第一章绪论1.1 工程项目管理的概念工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工、验收到移交的全过程进行科学、系统、有序的策划、组织、指挥、协调和控制，以确保工程项目目标的实现。
项目组织与团队角色的确定
项目组织与团队角色的确定在项目管理中，项目组织和团队角色的确定是非常重要的一步。
一个良好的项目组织结构和明确的团队角色分配可以提高项目执行的效率和成果，确保项目目标的顺利实现。
本文将介绍项目组织的不同形式和团队角色的确定方法，并分析其重要性。
一、项目组织的不同形式在项目管理中，项目组织的形式多种多样，可以根据项目的特点和需求来选择合适的组织形式。
常见的项目组织形式有以下几种：1. 功能型组织功能型组织是按照职能划分的组织结构，项目团队成员由各个职能部门派出，他们仍然属于原来的职能部门，只是暂时参与项目工作。
这种组织形式的优点是专业性强，项目成员具有丰富的经验和专业知识；缺点是项目团队成员之间的协作相对较弱，可能存在职能部门之间的利益冲突。
2. 项目型组织项目型组织是为了实施特定项目而设立的临时组织，项目团队成员全职参与项目工作，不再属于原来的职能部门。
这种组织形式的优点是项目团队成员之间的协作紧密，沟通高效；缺点是项目结束后，项目团队可能会面临再就业的问题。
3. 矩阵型组织矩阵型组织是将功能型组织和项目型组织相结合的组织形式，项目团队成员同时兼顾职能部门的工作和项目工作。
这种组织形式的优点是兼顾了专业性和协作性，项目成员可以利用职能部门的资源和支持；缺点是项目团队成员需要同时处理职能部门的工作和项目工作，可能会面临时间和工作压力的挑战。
二、团队角色的确定方法确定团队角色是项目组织的重要一环，合理的团队角色分配可以发挥团队成员的优势，提高工作效率。
以下是确定团队角色的一些方法和建议：1. 明确任务和职责在项目启动阶段，应明确项目的任务和职责，并根据项目目标和需求确定各个成员的角色。
通过明确任务和职责，可以避免团队成员之间的工作重叠和责任模糊。
2. 考虑个人能力和特长在确定团队角色时，应充分考虑团队成员的个人能力和特长。
不同的人具有不同的专业技能和经验，可以根据其特长来确定相应的角色和职责。
这样可以充分发挥团队成员的优势，提高工作效率。
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职能式
执行主管
项目协调
职能主管
职能主管
职能主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职能式组织结构示意图
所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职 能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完 成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目 相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。
项目式组织结构的优点
• 目标的单一； • 命令的协调： • 决策速度快； • 结构简单灵活，易于操作。
项目式组织结构的缺点
• 由于资源独占，可能造成资源浪费； • 临时项目结束时的工作保障问题； • 各部门之间的横向联系少。 • 项目化组织适用于包含多个相似项目
的单位或组织以及长期的、大型的、 重要的和复杂的项目。
《出埃及记》第18章
古代中国
殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次
组织管理
• “为了使人们能为实现目标而有效地工作，
就必须设计和维持一种职务结构(a
structure of roles)。这就是组织管理的目
的。”
———————
[美]Harold Koontz
组织过程
工作划分 工作归类 形成组织结构
组织设计过程的结果
• 组织探源 西方社会
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似 部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中 挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一 长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所 有的小事情，他们自己就审理了。
度；
• 项目组织的原则 • 公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式。
项目实践中总结出的具有一般意 义的原则：
• 要根据不同工作关系的客观性采取不同 的处理方法。
• 要树立一切为用户服务的观念。 • 协作的原则。
项目的组织形式
• 项目管理中常见的组织形式主要有三种 类型：
• 职能式 • 项目式 • 矩阵式
• 适应前提是面临外界压力，要实现多重目标； 不得不提高信息处理能力；不得不分享资源。
• 矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门 的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术 人员全职为项目工作的项目，特别是当几个
项目需要同时共享某些技术人员时。
项目管理的组织形式讨论
例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动 是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特 点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项 目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经 理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。 某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束， 即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。 请分析这位项目经理的做法是否合理？
职员 职员 职员
职员 职员 职员
强矩阵组织结构示意图
项目经理 项目经理 项目经理 项目协调
矩阵式
执行主管
职能主管
职能主管
职能主管
项目经理的主管
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员
项目B协调
复合式组织结构示意图
项目经理 项目经理 项目经理 项目A协调
矩阵式组织结构的优点
• 通过项目协调员或项目经理使各自项目目 标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、 以及使项目目标具有可见性；
★项目支持办公室（Project Support Office ） ★计划支持办公室（Program Support Office） ★项目管理办公室（Project Management Support Office） ★项目管理支持办公室（Project Management Support Office） ★计划办公室（Program Office）
项目办公室通常不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个 项目决策的支持和项目管理的服务机构
项目办公室的客户
• 公司总经理 • 项目经理或主管 • 项目团队成员 • 职能部门的经理 • 其他利益相关者，如项目产品的接收者
二、项目办公室
• 项目办公室的建立与运行
从开始建立项目办公室到使其具备成熟的管理能力通 常需要经过如下几个阶段:
职能主管
职员 职员 职员
矩阵式
执行主管职能主管
职员 职员 职员
职能主管
职员 职员 职员
项目协调
弱矩阵组织结构示意图
职能主管
职员 职员 项目主管
矩阵式
执行主管 职能主管
职员 职员 职员
职能主管
职员 职员 职员
项目协调
平衡矩阵组织结构示意图
职能主管
职员 职员 职员
矩阵式
执行主管
职能主管
职能主管
项目经理的主管
• 案例：某一新任经理，为了表现自己的工作 积极性，一上任便着手修改制度，他将原定 的迟到1分钟罚5元改为罚10元。但效果却不 佳，很多员工不服。你能分析一下原因吗？
• 制度是一种契约，是制订者与被管理者双 方商议和妥协的结果，一定要让被管理者明 白为什么必须有这个制度，其合理性在哪， 做到了有什么好处。
8.6% 力
3.9%
3.6%
43%
合计
23%
缺乏协调 控制不良 沟通不良 领导不力 敬业精神差
合计
13.8% 7.1% 6.5% 5.8% 5.8%
34%
项目组织与项目团队
•
主要内容
• 项目组织
• 项目办公室
• 项目经理
• 项目团队
• 项目人力资源管理
• 多项目的组织与管理
为什么需要组织？
组织
• 这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能 部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得 不到优先考虑。
• 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一 个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问 题的。
• 没有一个人承担项目的全部责任。 • 对客户要求的响应迟缓和艰难。 • 项目常常得不到很好的对待。 • 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 • 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，
1、确定项目办公室提供的服务内容。 2、确定项目办公室人员的职责和技能要求。 3、建立项目办公室并宣布其开始运作。 4、工作中与总经理和项目经理密切联系以便了解
他们的需求并满足这些需求。 5、在为项目经理提供服务时，通过不断满足业务
需求、扩展项目办公室的服务。 6、在项目办公室的客户的经常参与下，不断地改
影响管理幅度和层次的因素
• 工作能力 • 工作内容和性质 • 工作条件 • 工作环境
项目管理组织的特点
一般组织的特点
项目及项目管理 的特殊性
项目管理组织
项目管理的组织形式
1、请在坐各位画出自己所在单位的组织 结构图
2、画出你曾参与过的一个或多个项目的 组织结构图
3、说明你参与项目组织结构与企业组织 结构的关系
项目的组织及环境
项目组织环境
• 项目在组织和实施过程中，将与公司内 部和社会的许多方面发生各种各样的关 系。能否有效地处理好这些关系，直接 影响到项目实施的效率和效益。
项目的组织及环境
• 不同的项目，其工作关系的内容和性质 也不同，其中较为重要的影响要素包括：
• 项目承包的形式与承包合同的内容； • 项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度； • 国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理制
组织图
姓名 职称
• 职位说明书
• 组织手册
姓名
姓名
姓名
职称
职称
职称
组织统一的两面
静态的组织 （组织结构）
怎样才算一个合理的组织？
• 目标的一致性和管理的统一 • 有效的管理幅度和层次 • 责任和权利要对等 • 要合理分工和密切协作 • 集权与分权相结合 • 纪律和秩序 • 团队精神
影响管理幅度和层次的因素有 哪些？
用组织设计解决管理难题
• 困惑：“采用了最新的绩效评估体系却无法准确评出每个职位 对公司贡献的大小；订立了一大堆管理制度却效率低下；费了 很大的成本挖到了高素质的人才却留不住。……”
• 组织设计——绩效评估的基础； • 按业务设岗位，据岗位招人才——组织有效性的基础； • 人力资源管理的诊断——业务流程和管理流程是否理顺； • 没有逻辑的“制度”不是制度管理 • 好的制度有“真、善、美”的特点： • 真——客观、透明； • 善——高效率； • 美——简单、科学
• 制度要体现对员工的尊重，是经理与员工的 双赢，而不是一种“奴隶”式的管理制度。
• 宝洁公司的做法：强调公司与员工互相尊重， 企业与员工共同发展。
生涯规划——谋求企业与人才 共同发展
• 问题：许多企业重视培训工作，投入资金不 少，但效果往往不如人意。
• 分析：企业对员工的职业生涯与员工自身的 职业生涯发展应统一。
交流沟通比较困难。
职能式组织结构的适用条件
• 适宜于规模较小的，以技术为重点的 项目，不适宜时间限制性强或要求对 变化快速响应的项目。
项目式
执行主管
项目协调
项目主管
项目主管
项目主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目式组织结构示意图
在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构 进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控 制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源