项目管理组织的模式
项目管理的模式
项目管理的模式项目管理是指在一定的约束条件下，运用一系列的知识、技能、工具和技术，对项目的目标、范围、进度、成本、质量、风险等进行规划、执行、控制和评估的过程。
在实际的项目管理中，有多种不同的模式可以应用，以满足不同项目的需求和特点。
一、瀑布模式瀑布模式是最传统的项目管理模式之一，它以线性顺序的方式进行项目管理。
项目按照需求分析、设计、编码、测试和部署的顺序依次进行，各个阶段之间有严格的依赖关系。
这种模式适用于需求明确、稳定的项目，能够提供清晰的项目计划和里程碑，但缺点是不能应对需求变化和风险。
二、敏捷模式敏捷模式是一种迭代、增量的项目管理模式，强调快速响应需求变化和持续交付价值。
敏捷项目管理通常采用Scrum、XP等敏捷方法论，以用户故事为基础，通过迭代开发和持续集成，不断优化产品。
敏捷模式适用于需求不稳定、创新性强的项目，能够提供高度灵活和透明的项目管理，但需要团队具备高度的自组织和协作能力。
三、融合模式融合模式是将瀑布模式和敏捷模式相结合的一种项目管理模式。
在项目的初期，采用瀑布模式进行需求分析和系统设计，以确保项目的整体结构和基础功能。
在后续的开发过程中，采用敏捷模式进行迭代开发，以满足用户的需求变化和市场的反馈。
融合模式能够兼顾项目的稳定性和灵活性，但需要合理安排瀑布和敏捷的阶段和工作内容。
四、精益模式精益模式是一种以价值流为导向的项目管理模式，强调消除浪费和持续改进。
精益项目管理通常采用看板和持续流的方式，通过减少不必要的等待和批量，提高项目的交付效率和质量。
精益模式适用于高度重复和标准化的项目，能够提供快速的交付和持续的改进，但需要团队具备高度的流程优化和问题解决能力。
五、混合模式混合模式是一种根据项目的具体情况，结合多种项目管理模式的灵活应用。
在项目管理的过程中，可以根据需求变化、风险评估和团队能力等因素，选择合适的管理模式。
混合模式能够根据项目的特点进行定制化管理，提供最佳的项目管理效果，但需要灵活把握不同模式的应用时机和方式。
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构通常有三种模式：功能型、矩阵型和项目型。
1. 功能型组织结构：在功能型组织结构中，项目经理只负责项目的监督和协调工作，并没有实际的权力和资源分配能力。
项目团队成员仍然隶属于各自的职能部门，他们继续遵循各自部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化不频繁的情况。
2. 矩阵型组织结构：在矩阵型组织结构中，项目经理有权力和责任来分配资源和制定决策。
项目团队成员同时隶属于项目组和职能部门，他们需要同时遵循项目组和职能部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化频繁的情况。
3. 项目型组织结构：在项目型组织结构中，项目经理拥有绝对的权力和责任，可以直接分配和控制资源，制定决策。
项目团队成员专门为项目组招募，并直接向项目经理报告。
这种模式适用于大规模、复杂的项目，以及对项目需求变化频繁、灵活度要求高的情况。
工程项目管理中,常用的组织结构模式
工程项目管理中,常用的组织结构模式工程项目管理中的组织结构模式是指将项目的各个任务和责任划分给不同的组织单元，以实现项目目标的一种方式。
不同的项目可能适用不同的组织结构模式，因此在选择组织结构模式时，需要根据项目的特点和需求进行综合考虑。
下面将介绍几种常用的组织结构模式。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是指将项目按照不同的功能划分为若干个部门或团队，每个部门或团队负责完成特定的功能任务。
这种组织结构模式适用于较小规模的项目，能够确保各个部门或团队专注于自己的工作，并且有利于实现专业化管理。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施某个具体项目而组建的临时性组织。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，各个部门或团队成员被调派到项目组中，共同参与项目的实施。
这种组织结构模式适用于较大规模的项目，能够实现项目目标的高效实施。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将功能型组织和项目型组织相结合的一种组织形式。
在矩阵型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，同时各个部门或团队的负责人也有一定的权力和责任。
这种组织结构模式能够充分发挥各个部门或团队的专业技能，同时又能够保持项目的整体协调和一致性。
4. 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构是一种权力相对较弱的矩阵型组织结构。
在弱矩阵型组织结构中，项目经理的权力相对较小，主要依靠影响力来推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较小、项目期限较短的情况。
5. 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是一种权力相对较强的矩阵型组织结构。
在强矩阵型组织结构中，项目经理拥有较大的权力和决策权，能够有效地推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较大、项目期限较长的情况。
6. 混合型组织结构混合型组织结构是将多种组织结构模式相结合的一种组织形式。
在混合型组织结构中，根据项目的不同阶段或不同任务的需求，灵活调整组织结构。
这种组织结构模式能够根据具体情况进行调整，以适应项目的需要。
第十一章 项目组织管理模式
第十一章项目组织管理模式项目组织管理模式是指在项目实施过程中，对项目团队进行有效组织和管理的方式和方法。
它是保证项目顺利进行和达到预期目标的重要手段。
1. 项目组织结构项目组织结构是项目组织管理模式的核心。
它决定了项目团队内部的职责分工和权力关系。
常用的项目组织结构包括：- 功能型组织结构：以职能部门为基础，项目成员同时属于职能部门和项目团队，具有明确的上下级关系。
- 线型组织结构：项目组织在职能部门之外，项目经理担负项目管理职责，成员仅负责项目工作。
- 纵向式组织结构：在职能部门之上设立一个项目管理层，负责协调各职能部门的工作。
- 矩阵式组织结构：职能部门和项目团队之间具有双重上下级关系，成员同时属于职能部门和项目团队。
2. 项目团队管理项目团队管理是保证项目成功的关键之一。
它包括以下几个方面：- 团队建设：项目经理应注重团队成员的培养和合作，建立良好的团队氛围，提高成员之间的沟通和协作能力。
- 角色明确：在项目团队中，每个成员都应明确自己的职责和角色，并在项目实施过程中承担相应的责任。
- 目标导向：项目团队应对项目目标保持高度的认同和追求，密切关注项目的进展和成果。
- 信息共享：项目团队成员之间应积极进行信息交流和共享，确保各成员都了解项目的最新情况。
3. 项目管理方法在项目实施过程中，可以采用一些常用的项目管理方法，如：- 甘特图：通过甘特图可以清晰地展示项目各个任务的工作安排和时间进度，帮助项目团队及时调整和优化工作计划。
- WBS（工作分解结构）：通过将项目分解为可管理和控制的工作包，有助于项目团队更清晰地理解项目的组成部分和工作内容。
- 里程碑技术：通过设置里程碑节点，帮助项目团队和相关各方评估项目的进度和达成情况，及时发现和解决问题。
- 风险管理：在项目实施过程中，应预测和评估可能出现的风险，并采取相应的措施进行防范和应对。
4. 项目组织管理模式的选择在选择项目组织管理模式时，应根据具体项目的特点和要求进行综合考虑。
工程项目组织管理的模式(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目成功的关键因素之一。
在工程项目实施过程中，如何进行有效的组织管理，提高项目效率、降低成本、确保质量，成为工程项目管理的重要课题。
本文将介绍工程项目组织管理的模式，分析其特点、优缺点，以期为工程项目管理者提供参考。
二、工程项目组织管理模式概述工程项目组织管理模式是指工程项目实施过程中，为实现项目目标而采取的组织结构、管理制度、人员配置等方面的模式。
根据组织结构、管理制度、人员配置等方面的不同，工程项目组织管理模式可以分为以下几种：1. 传统的工程项目组织管理模式传统的工程项目组织管理模式以职能式组织结构为基础，按照工程项目的各个专业领域划分职能部门，各部门之间相对独立。
这种模式的特点是组织结构清晰，责任明确，便于管理。
但缺点是部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
2. 项目式组织管理模式项目式组织管理模式以项目为中心，将项目团队成员集中在一起，形成一个临时的组织结构。
这种模式的特点是团队成员之间沟通协调紧密，能够快速响应项目需求。
但缺点是组织结构较为松散，管理难度较大。
3. 矩阵式组织管理模式矩阵式组织管理模式结合了职能式和项目式组织模式的特点，将项目团队与职能部门相结合。
团队成员既属于项目团队，又属于职能部门。
这种模式的特点是既能发挥职能部门的专业优势，又能实现项目团队的高效运作。
但缺点是管理层次较多，沟通协调难度较大。
4. 虚拟组织管理模式虚拟组织管理模式以信息技术为支撑，通过网络将分散在不同地域的团队成员连接在一起，形成一个虚拟的组织结构。
这种模式的特点是资源整合能力强，成本较低。
但缺点是团队成员之间沟通协调难度较大，团队凝聚力不足。
三、工程项目组织管理模式特点及优缺点1. 传统的工程项目组织管理模式特点：组织结构清晰，责任明确，便于管理。
优点：有利于发挥职能部门的专业优势，便于项目管理者对项目进行控制。
缺点：部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
项目管理的组织模式
项目管理的组织模式项目管理是一种将资源有效地组织起来，以实现项目目标的方法。
在项目管理中，选择合适的组织模式对项目的成功至关重要。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，包括职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。
一、职能型组织职能型组织是一种按照职能划分部门的组织形式。
在职能型组织中，各个部门按照其职能和专业领域进行划分，例如财务部门、市场营销部门、人力资源部门等。
项目经理在职能型组织中通常不具有决策权，他们需要与各个部门的负责人协商和协调资源。
职能型组织的优点是专业性强，各个部门有较高的专业水平和技术能力。
然而，由于各个部门相对独立，沟通和协调可能会成为问题。
此外，职能型组织中的资源分配通常是静态的，不太适应快速变化的项目需求。
二、矩阵型组织矩阵型组织是一种将职能和项目两种管理方式结合起来的组织形式。
在矩阵型组织中，项目经理和部门经理共同管理项目。
项目经理负责项目的整体管理和决策，而部门经理负责部门内的资源分配和技术支持。
矩阵型组织的优点是项目经理有较高的决策权，并且可以快速调动和分配资源。
此外，矩阵型组织也能充分利用各个部门的专业能力，提高项目成功的可能性。
然而，矩阵型组织中存在权力分散和沟通成本较高的问题，需要有效的沟通和协调机制。
三、项目型组织项目型组织是一种将组织结构根据项目需求而灵活调整的组织形式。
在项目型组织中，项目经理拥有最高的决策权和资源分配权，部门经理和职能部门则为项目提供支持和服务。
项目型组织的优点是决策权集中，项目经理能够更好地控制项目进度和质量。
此外，项目型组织的组织结构灵活，能够快速响应变化的项目需求。
然而，项目型组织中的资源共享可能不如其他组织形式高效，需要确保资源的合理利用和协调。
不同的组织模式适用于不同类型的项目和组织环境。
在选择组织模式时，需要综合考虑项目需求、组织文化、资源分配和沟通协调等因素。
同时，项目管理者还需要根据实际情况灵活调整组织模式，以确保项目的成功。
工程项目的组织管理形式
一、直线制组织管理形式直线制组织管理形式是最简单的组织结构形式，以直线指挥链为基础，上级对下级拥有直接指挥权。
优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。
但缺点是无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
二、职能制组织管理形式职能制组织管理形式强调管理业务的专门化，发挥各类专家在项目管理中的作用。
优点是管理业务专业化程度高，有利于发挥专家优势。
但缺点是形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
三、直线职能制组织管理形式直线职能制组织管理形式结合了直线制和职能制的优点，既集中领导、职责清楚，又有利于提高管理效率。
优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
但缺点是横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门间容易产生矛盾。
四、矩阵制组织管理形式矩阵制组织管理形式是项目组织机构经常变动，稳定性差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。
矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导。
强矩阵制组织形式适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目；中矩阵制组织形式适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目；弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。
五、施工项目管理组织形式施工项目管理组织形式主要包括以下几种：1. 工作队式项目组织：适用于大型项目、工期要求紧迫的项目和要求多工种多部门密切配合的项目。
2. 部门式项目组织：适用于小型的、专业性较强的、不涉及众多部门的施工项目。
六、寄生式和独立的项目组织寄生式和独立的项目组织适用于同时承担多个工程项目管理工作的企业，或者是大型复杂的项目，可以充分利用有限的人才来发挥管理职能。
总之，选择合适的工程项目组织管理形式，有利于提高项目管理水平，确保工程项目顺利进行。
在实际操作中，应根据项目特点、业主管理能力、工程建设条件等因素，综合考虑各种组织管理形式的优缺点，选择最合适的形式。
项目管理的组织模式
项目管理的组织模式项目管理是指通过对项目进行规划、组织、控制和评估，以实现项目目标的过程。
在实施项目管理时，可以采用不同的组织模式来有效管理和协调项目各方的工作。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，并分析其特点和适用场景。
1. 功能型组织模式(Functional Organization)功能型组织模式是指将项目组织嵌入到现有的职能部门中，项目经理只负责协调和管理项目活动，而项目团队成员的上级领导仍然是各自的职能经理。
这种组织模式适用于项目规模较小、项目周期较短、项目之间相互独立的情况。
优点是项目团队成员可以充分利用自身专业知识和经验，缺点是项目经理的权力和资源调配能力有限。
2. 项目型组织模式(Project Organization)项目型组织模式是指为了完成特定项目而设立的独立组织，项目经理在该组织中具有较高的权力和资源调配能力，项目团队成员直接向项目经理汇报。
这种组织模式适用于大型复杂项目，可以更好地集中资源、提高决策效率和协调能力。
但在项目结束后，组织可能会解散或被改组，项目团队成员需要重新分配到其他项目或部门。
3. 矩阵型组织模式(Matrix Organization)矩阵型组织模式是功能型组织和项目型组织的结合，项目经理和职能经理共同管理项目，项目团队成员同时向项目经理和职能经理汇报。
这种组织模式适用于中等规模和复杂度的项目，可以充分利用专业知识和资源，同时保持较高的灵活性和协调能力。
然而，由于存在双重领导和权力冲突的问题，需要高效的沟通和决策机制来解决。
4. 虚拟型组织模式(Virtual Organization)虚拟型组织模式是指通过跨组织合作的方式来完成项目，项目团队成员来自不同的组织，由项目经理进行协调和管理。
这种组织模式适用于跨地域、跨行业的项目，可以灵活调配资源和专业知识，降低成本和风险。
然而，由于项目团队成员来自不同组织，存在沟通、协调和文化差异的挑战，需要强大的项目管理技能和团队合作能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3.3项目管理组织的模式
复习旧课
概念
工程发包与承包是指发包方通过合同委托承 包方为其完成某一工程的全部或其中一部分工作 的交易行为。 工程发包方——建设单位或工程总承包单位； 工程承包方——工程勘察设计单位、施工单位、 工程设备供应或制造单位等。
复习旧课
工程发包与承包方式
案例
如处理与当地人发生的矛盾与纠葛，让从中国的工程 公司去解决，可谓困难重重，而由当地公司去解决， 又常常是事半功倍。 比如，泰克诺公司在主管线施工时，月进度曾达到过 120公里，但在富庶的农田、水网地域，仅108公里， 却整整用了10个月。如若泰克诺公司不是“联合体” 成员，而是分包商，毫无疑问会以各种理由向总承包 商索赔。 又如，由于施工全部由泰克诺公司承担，大大降低了 项目中方人员的投入量，使项目部有条件、有能力、 全方位做好中方人员的安全保障。
案例
在WOPP项目实施过程中，工程公司作为总承包商主 要面临三大风险。一是工期风险，近800公里管线施 工沿线，既要经过山区、农田，又要跨越印度河，还 多处经过巴法律都鞭长莫及的部落区，导致工期延误 的风险无处不在。工期延误，将受到业主最高3000万 美元的罚款。二是成本风险，工程公司为承包此项目， 从国内融资9900万美元，如若工期、质量得不到有效 保证障和控制，成本上升便无法回避，由此可能导致 融资失败，给公司造成灾难性损失。三是人身安全风 险，巴基斯坦是当今世界安全高风险国家之一，管线 施工点多线长，如果发生人身伤害，项目也会功亏一 篑。
(5)对组织与协调
3.3.3、联合体承包
由几家公司联合起来成立联合体去竞争承揽工 程建设任务，以联合体的名义与业主签订工程 承包合同。 以协议划分各自承担的主合同项下的责任和义 务 联合体企业彼此承担连带责任
国际工程常用承发包模式之一
案例
中国石油工程建设（集团）公司在执行合同金 额近3.6亿美元的巴基斯坦成品油管线项目 （简称WOPP项目）时，以总承包商身份，与当 地泰克诺工程服务有限公司组建了“工程联合 体”，共同参与项目投标和项目执行。 工程公司作为领导公司，以管理、技术之长， 承担项目设计、国际采购、质量保证，并对合 作伙伴承担的工作进行督促、协调、支持、检 查。泰克诺公司以装备、人力资源优势，承担 了现场施工组织、进度、质量控制等工作。
直接发包 招标发包
相关法规
《建筑法》 《招投标法》
新课引入及讲授
传统承发包模式
施工总承包 设计——施工总承包 平行承包 联合体承包
新型承发包模式
EPC模式 合伙模式（Partnering） 项目总控模式(Project Controlling) CM模式(Construction Management PM/PMC模式 –代建制
3.3.1总分包模式
3.3.1总分包模式
3.3.1总分包模式
2.特点
(1)有利于项目的组织管理 (2)有利于控制工程造价 (3)有利于控制工程质量 (4)有利于缩短建设工期 (5)招标发包工作难度大 (6) 责任重、风险大，高额利润
优点
(1)业主对设计可以进行严格控制，使设计充分体现其意图。 (2)可以充分利用竞争机制，选择专业技术水平高的承包商承担相应专业 项目的施工从而取得提高质量、降低造价、缩短工期的效果。
3.3.2 平行承包模式
案例 某工程下部为钢筋混凝土基础,上面安装设备. 建设单位分别与土建,安装施工单位签订了基 础工程施工合同,设备安装工程施工合同.两个 施工单位都编制了相互协调的进度计划,并得 到了批准. 基础施工完毕,安装施工单位按计划将材料及 设备运进现场,准备施工.经检测发现有近1/6的 设备预埋螺栓偏移过大,无法安装设备,须返工 处理.安装工作因基础返工而受到影响,安装施 工单位提出索赔要求.
特点
优点：
⑴业主的合同结构简单，组织协调工作量小，有利 于工程造价和建设工期的控制。 ⑵联合体的各成员单位增强了竞争能力和抗风险能 力。 在国际工程大大小小的联合体中，两败俱伤，中途 分道扬镳，官司缠身者，数不胜数。
缺点：
缺点
(1)建设周期较长； (2)设计与施工相脱离，设计变更较多； (3)合同关系复杂，需要业主处理和协调的关系较多，业主的工作量
3.3.2 平行承包模式
1、平行承包模式概述 平行发包，又称为分别发包，是指发包方根据 工程项目的特点、项目进展情况和控制目标的 要求等因素，将项目按照一定原则分解，分别 发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与 发包方签订施工合同。
3.3.2 平行承包模式
特点
(1)对费用控制
每一部分工程的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行 投标报价较有依据； 但对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的 总造价，对投资的早期控制不利。 某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工 日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期； 要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。 符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质量控制有 利； 合同交界面比较多。
3.3.2 平行承包模式
3.3.2 平行承包模式
案例 例1：某办公楼建设项目中业主将打桩工程发 包给甲施工单位，将主体土建工程发包给乙施 工单位，将机电安装工程发包给丙施工单位， 将精装修工程发包给丁施工单位，等等。 例2：地铁工程施工中，业主讲14座车站的土 建工程分别发包给14个土建施工单位，14座车 站的机电安对进度控制
(3)对质量控制
3.3.2 平行承包模式
特点 (4)对合同管理
业主要负责所有合同的招标、合同谈判、签约，招 标及合同管理工作量太大，对业主不利： 业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。 业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担 类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利。 这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在 大型项目上的应用
3.3.1总分包模式
1.总分包模式概述
总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段(如设计 或施工)的全部工作发包给一家符合要求的承包单位，由 该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不
同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督各分包单位
的工作。 总分包模式主要有两种类型：设计施工一体化总承包模式 和项目管理公司总承包模式。