项目管理的组织形式
施工项目管理组织结构形式
施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。
每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。
这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。
项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。
项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。
项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构通常有三种模式：功能型、矩阵型和项目型。
1. 功能型组织结构：在功能型组织结构中，项目经理只负责项目的监督和协调工作，并没有实际的权力和资源分配能力。
项目团队成员仍然隶属于各自的职能部门，他们继续遵循各自部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化不频繁的情况。
2. 矩阵型组织结构：在矩阵型组织结构中，项目经理有权力和责任来分配资源和制定决策。
项目团队成员同时隶属于项目组和职能部门，他们需要同时遵循项目组和职能部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化频繁的情况。
3. 项目型组织结构：在项目型组织结构中，项目经理拥有绝对的权力和责任，可以直接分配和控制资源，制定决策。
项目团队成员专门为项目组招募，并直接向项目经理报告。
这种模式适用于大规模、复杂的项目，以及对项目需求变化频繁、灵活度要求高的情况。
项目组织形式
项目组织形式引言概述：在项目管理中，项目组织形式是指为了实现项目目标而组织和管理项目团队的方式和结构。
不同的项目组织形式适用于不同类型的项目，它们对于项目的运作和结果产生重要影响。
本文将详细介绍项目组织形式的五个部分，包括职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、虚拟型组织和混合型组织。
一、职能型组织：1.1 职能型组织的特点：职能型组织是一种按照职能划分的组织形式，项目团队成员都属于各自的职能部门，项目经理在项目中担任协调者的角色。
1.2 职能型组织的优点：职能型组织可以充分发挥专业人员的专长，实现资源共享和优化利用，有利于职能部门的发展和员工的专业能力提升。
1.3 职能型组织的缺点：职能型组织存在职能部门之间的壁垒，项目经理在资源调配和决策方面受到限制，项目执行效率较低。
二、项目型组织：2.1 项目型组织的特点：项目型组织是一种以项目为中心的组织形式，项目团队成员直接隶属于项目经理，项目经理拥有较大的权力和决策权。
2.2 项目型组织的优点：项目型组织具有高度的灵活性和快速反应能力，项目经理可以更好地控制项目进度和质量，提高项目执行效率。
2.3 项目型组织的缺点：项目型组织在项目结束后可能出现资源浪费和团队解散的问题，项目经理的权力过大可能导致决策失误。
三、矩阵型组织：3.1 矩阵型组织的特点：矩阵型组织是一种将职能型组织和项目型组织相结合的组织形式，项目团队成员同时属于职能部门和项目团队，存在双重上级。
3.2 矩阵型组织的优点：矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的优点，能够实现资源的灵活调配和项目目标的有效实现。
3.3 矩阵型组织的缺点：矩阵型组织存在职权不清、决策权分散等问题，可能导致沟通不畅、决策冲突等困扰。
四、虚拟型组织：4.1 虚拟型组织的特点：虚拟型组织是一种由跨组织的、分散的团队组成的组织形式，团队成员通过信息技术进行协作，不受地理位置限制。
4.2 虚拟型组织的优点：虚拟型组织可以充分利用全球化的资源，快速组建和解散团队，降低成本和风险，提高项目的创新能力和竞争力。
项目管理机构组织形式
项目管理机构组织形式总结
项目管理机构组织形式主要有以下几种：
1. 工作队式项目组织：按照对象原则组织的项目管理机构，它可独立地完成任务，企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。
2. 部门控制式项目组织：并不打乱企业现行的建制，而是把项目委托给企业某一专业部门或某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。
3. 矩阵式项目组织：把按职能划分的部门和按项目划分的部门结合起来，组成一个矩阵，这种组织形式的特点是：既能使资源得到充分利用，又能充分发挥职能部门的作用，有利于各个按照项目的建设要求进行人力、物力、财力的组织工作。
4. 平衡型矩阵组织：属于中性结构，日常工作由职能经理安排，当有项目来时从主要责任部门安排项目经理，然后从其它职能部门抽调人员做为项目成员，项目经理权力一般，负责项目协调，项目成员工作任务安排，项目结束进行一定的考核，完成后项目经理回所在部门听从职能经理安排。
5. 强矩阵组织：对项目管理非常重视，所以除了职能部门外一般还专门设置了项目管理部（项目管理委员会），项目管理部有专职的项目经理，公司业务里项目占比较大的比重，项目经理负责对整个项目的管理，包括成员工作安排，项目协调，项目成员考核等等。
6. 项目型组织：纯项目型组织，公司的业务主要是接项目和做
项目，项目经理负责把整个项目做好，权利比较集中，主要是一些专业承包公司，如装修公司、建筑承包公司等等。
以上就是常见的几种项目管理机构组织形式。
不同的组织形式有不同的特点和使用范围，选择合适的组织形式有助于更好地进行项目管理。
项目管理的组织模式
项目管理的组织模式项目管理是一种将资源有效地组织起来，以实现项目目标的方法。
在项目管理中，选择合适的组织模式对项目的成功至关重要。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，包括职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。
一、职能型组织职能型组织是一种按照职能划分部门的组织形式。
在职能型组织中，各个部门按照其职能和专业领域进行划分，例如财务部门、市场营销部门、人力资源部门等。
项目经理在职能型组织中通常不具有决策权，他们需要与各个部门的负责人协商和协调资源。
职能型组织的优点是专业性强，各个部门有较高的专业水平和技术能力。
然而，由于各个部门相对独立，沟通和协调可能会成为问题。
此外，职能型组织中的资源分配通常是静态的，不太适应快速变化的项目需求。
二、矩阵型组织矩阵型组织是一种将职能和项目两种管理方式结合起来的组织形式。
在矩阵型组织中，项目经理和部门经理共同管理项目。
项目经理负责项目的整体管理和决策，而部门经理负责部门内的资源分配和技术支持。
矩阵型组织的优点是项目经理有较高的决策权，并且可以快速调动和分配资源。
此外，矩阵型组织也能充分利用各个部门的专业能力，提高项目成功的可能性。
然而，矩阵型组织中存在权力分散和沟通成本较高的问题，需要有效的沟通和协调机制。
三、项目型组织项目型组织是一种将组织结构根据项目需求而灵活调整的组织形式。
在项目型组织中，项目经理拥有最高的决策权和资源分配权，部门经理和职能部门则为项目提供支持和服务。
项目型组织的优点是决策权集中，项目经理能够更好地控制项目进度和质量。
此外，项目型组织的组织结构灵活，能够快速响应变化的项目需求。
然而，项目型组织中的资源共享可能不如其他组织形式高效，需要确保资源的合理利用和协调。
不同的组织模式适用于不同类型的项目和组织环境。
在选择组织模式时，需要综合考虑项目需求、组织文化、资源分配和沟通协调等因素。
同时，项目管理者还需要根据实际情况灵活调整组织模式，以确保项目的成功。
工程项目的组织管理形式
一、直线制组织管理形式直线制组织管理形式是最简单的组织结构形式，以直线指挥链为基础，上级对下级拥有直接指挥权。
优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。
但缺点是无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
二、职能制组织管理形式职能制组织管理形式强调管理业务的专门化，发挥各类专家在项目管理中的作用。
优点是管理业务专业化程度高，有利于发挥专家优势。
但缺点是形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
三、直线职能制组织管理形式直线职能制组织管理形式结合了直线制和职能制的优点，既集中领导、职责清楚，又有利于提高管理效率。
优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
但缺点是横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门间容易产生矛盾。
四、矩阵制组织管理形式矩阵制组织管理形式是项目组织机构经常变动，稳定性差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。
矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导。
强矩阵制组织形式适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目；中矩阵制组织形式适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目；弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。
五、施工项目管理组织形式施工项目管理组织形式主要包括以下几种：1. 工作队式项目组织：适用于大型项目、工期要求紧迫的项目和要求多工种多部门密切配合的项目。
2. 部门式项目组织：适用于小型的、专业性较强的、不涉及众多部门的施工项目。
六、寄生式和独立的项目组织寄生式和独立的项目组织适用于同时承担多个工程项目管理工作的企业，或者是大型复杂的项目，可以充分利用有限的人才来发挥管理职能。
总之，选择合适的工程项目组织管理形式，有利于提高项目管理水平，确保工程项目顺利进行。
在实际操作中，应根据项目特点、业主管理能力、工程建设条件等因素，综合考虑各种组织管理形式的优缺点，选择最合适的形式。
项目管理组织形式
项目管理组织形式一、项目管理组织形式的概述项目管理组织形式是指在项目实施过程中，对于项目团队的组织和协调方式。
它涉及到项目经理的职责、团队成员的分工和协作、沟通渠道的建立以及决策机制等方面。
不同的项目管理组织形式适用于不同类型和规模的项目，选择合适的组织形式可以提高项目成功率和效率。
二、传统型项目管理组织形式1.定义传统型项目管理组织形式是指在一个明确的层次结构下，由专业领导者领导团队完成任务。
这种组织形式通常采用集中化决策和控制方式。
2.特点（1）层级分明：传统型项目管理采用严格的层级结构，每个人都有明确的职责和权利。
（2）重视规范：传统型项目管理强调标准化流程，依赖于计划、进度表等文档来监督工作进展。
（3）垂直决策：传统型项目管理通常是由上级领导者做决策，并将其下发给下属执行。
3.优缺点（1）优点：传统型项目管理有清晰明确的职责分工和工作流程，可以有效控制项目进度和质量。
（2）缺点：传统型项目管理通常需要较多的人力和时间来制定计划和文档，而且对于变化的响应能力较弱。
三、敏捷型项目管理组织形式1.定义敏捷型项目管理组织形式是指在一个自主协作的团队中，通过迭代、增量方式完成任务。
这种组织形式强调快速响应变化、灵活性、自我组织等特点。
2.特点（1）自主协作：敏捷型项目管理强调团队成员之间的协作和沟通，鼓励自我组织。
（2）迭代开发：敏捷型项目管理将整个开发过程分成若干个迭代周期，每个周期内完成一部分功能。
（3）快速响应：敏捷型项目管理可以快速响应变化，并及时调整开发方向。
3.优缺点（1）优点：敏捷型项目管理具有高度灵活性和响应能力，适用于需求不断变化的情况下进行开发。
（2）缺点：敏捷型项目管理需要团队成员具备高度的技术能力和自我管理能力，同时也需要更多的沟通和协调工作。
四、矩阵型项目管理组织形式1.定义矩阵型项目管理组织形式是指在一个由专业领导者和项目经理共同领导的团队中，完成任务。
这种组织形式强调跨部门协作、专业化分工等特点。
项目管理的组织模式
项目管理的组织模式项目管理是指通过对项目进行规划、组织、控制和评估，以实现项目目标的过程。
在实施项目管理时，可以采用不同的组织模式来有效管理和协调项目各方的工作。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，并分析其特点和适用场景。
1. 功能型组织模式(Functional Organization)功能型组织模式是指将项目组织嵌入到现有的职能部门中，项目经理只负责协调和管理项目活动，而项目团队成员的上级领导仍然是各自的职能经理。
这种组织模式适用于项目规模较小、项目周期较短、项目之间相互独立的情况。
优点是项目团队成员可以充分利用自身专业知识和经验，缺点是项目经理的权力和资源调配能力有限。
2. 项目型组织模式(Project Organization)项目型组织模式是指为了完成特定项目而设立的独立组织，项目经理在该组织中具有较高的权力和资源调配能力，项目团队成员直接向项目经理汇报。
这种组织模式适用于大型复杂项目，可以更好地集中资源、提高决策效率和协调能力。
但在项目结束后，组织可能会解散或被改组，项目团队成员需要重新分配到其他项目或部门。
3. 矩阵型组织模式(Matrix Organization)矩阵型组织模式是功能型组织和项目型组织的结合，项目经理和职能经理共同管理项目，项目团队成员同时向项目经理和职能经理汇报。
这种组织模式适用于中等规模和复杂度的项目，可以充分利用专业知识和资源，同时保持较高的灵活性和协调能力。
然而，由于存在双重领导和权力冲突的问题，需要高效的沟通和决策机制来解决。
4. 虚拟型组织模式(Virtual Organization)虚拟型组织模式是指通过跨组织合作的方式来完成项目，项目团队成员来自不同的组织，由项目经理进行协调和管理。
这种组织模式适用于跨地域、跨行业的项目，可以灵活调配资源和专业知识，降低成本和风险。
然而，由于项目团队成员来自不同组织，存在沟通、协调和文化差异的挑战，需要强大的项目管理技能和团队合作能力。
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4.2 项目经理
4．项目经理责任制的考核评价 ⑴ 考核评价的方式
按年度或按工程进度阶段性考核评价和全面终结性考核评价 。
⑵ 考核评价的内容 阶段性考核内容一般包括：完成工程施工合同、经济效益、回收 工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归档等情况，以 及 “项目管理目标责任书”中其他要求内容的完成情况。 终结性考核的内容应包括：确认阶段性考核的结果，确认项目管 理的最终结果，确认该项目经理部是否具备“解体”的条件。
4.1 项目管理的组织形式
2．工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位 设计主 管部门 施工主 管部门 物质主 管部门 银行金 融机构
领导与协调关系
工程指挥部
合同关系
设计单位
施工单位
物质供应单位
工程指挥部形式可以较好地发挥参建各方的积极作用。但其机构松散、 缺乏层次，责任不清、信息渠道不畅。常用于重点工程或政府项目。
4.1 项目管理的组织形式
4.1.3 施工项目管理的组织形式 1 直线式组织形式
项目经理
班组1
……
班组n
项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接 受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关 系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对于 项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。
施控制，保证项目管理目标的全面实现；
及时准确地做出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施； 协调项目组织内部及外部各方面关系，并代表企业法人在授权范
围内进行有关签证；
建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻、工作 高效进行。
4.2 项目经理
4.2.2 项目经理的素质
品德素质 高度的事业心和责任感，坚忍不拔、开拓进取； 具有良好的道德品质和团队意识，诚实信用、公道正直、 以身作则，正确处理各方利益。 能力素质 包括：基本能力、领导能力两个方面。 知识素质 包括：专业技术、经济、管理、法律法规、合 同、造价、财会、电子商务等基本知识。 身体素质 健康的身体、充沛的精力、宽阔的心胸、坚强 的意志。 实践经验 相应的施工项目管理经验以及必要的业绩。
3．英国的皇家特许建造师执业资格
英国皇家特许建造师学会（CIOB）
4．我国项目经理的选配
我国选配项目经理的方式主要有以下三种：
⑴ 竞争聘任制
⑵ 经理委任制 ⑶ 基层推荐、内部协商制
5．项目经理的选拔与培训
学历及专业能力考察
领导艺术及能力考察 项目经理人才选拔 项目管理经历及 经验水平考察 业务理论方法训练 优化技术价值工程 施工管理、施工技术 合同业务与管理 项目管理技术培训
4.1 项目管理的组织形式
3．直线职能式组织形式
质量 项目经理 进度 成本 …
实线是领导关 系，虚线是指 导关系
班组1
班组2
班组3
…
项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责 明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化等优点。但 职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递线路较长。主 要适用于中小型项目。
4.1 项目管理的组织形式
3．工程监理（咨询）
委托 合同
建设单位
承包 合同
工程 监理
监理单位
承包单位
建设单位分别与施工单位、监理（咨询）单位签订合 同，由监理单位代表建设单位对项目建设实施管理。 它是国际工程中流行的项目管理方式之一。
4.1 项目管理的组织形式
4．项目总承包
建设单位 总包合同 总承包单位 分包合同 设计 供应商
相对稳定原则。
执行与监督分设原则。
4.1 项目管理的组织形式
4.1.2 建设项目管理的组织形式
1．建设单位自管
建设单位
设计 单位
施工 单位
材料设备 供应单位
项目管理与建设单位是一套班子，可以统一领导。但为临时机构、不健全， 管理人员非专职，不利于实现项目管理的专业化、社会化，适用于小规模的 工程项目。
4.2 项目经理
3．项目经理的利益 一般来讲，项目经理应当享有以下利益：
⑴ 获得基本工资、岗位工资和绩效工资； ⑵ 除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还 可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号； ⑶ 经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定 的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款 承担责任，并接受经济或行政处罚。
5. 事业部式组织形式
施工企业
××项目
综合事业部
××地区事业部
××专业事业部Байду номын сангаас
…
项 目 甲
项 目 乙
项 目 A
项 目 B
项 目
项 目
按地区或工程类型而设立事业部 ,有利于延伸的经营职能，提高企 业应变能力。适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有 多种专业施工能力。
Ⅰ
Ⅱ
组织形式 直线式
组织形状
4.1 项目管理的组织形式
2．职能式组织形式
质量 项目经理 进度 成本 …
班组1
班组2 班组3
…
职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工， 充分发挥了职能机构的专业管理作用。但容易产生矛 盾的指令。因此，在项目管理中的应用较少。
具体的优点:
1 2 3 4 政策、工作程序和职责规范十分明确； 垂直型权责结构，能实现很好的工作控制； 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产； 管理权力高度集中，便于最高层领导层对整 个企业实施严格的控制。
大型企业在一个地 区有长期的市场或 拥有多种专业施工 能力
4.1 项目管理的组织形式
4.1.4 施工项目管理组织形式的选择
人员素质高、管理基础强，可以承担复杂项目的大型综 合企 业，宜采用矩阵式、事业部式组织形式； 简单项目、小型项目、承包内容单一的项目，宜采用直线 职能式或直线式组织形式； 在同一企业内部，可以根据具体情况将几种不同的组织 形式结合使用，如事业部式与矩阵式、直线职能式与事 业部式，但不能将职能式与矩阵式混用，以免造成混乱。
业务能力培养 项目设计 项目施工 材料设备采购 项目经理助理 培训内容
培训方式
质 量 控 制
成 本 控 制
合 同 控 制
行 为 科 学
系 统 工 程
组 织 理 论
网 络 技 术
讲 课
研 讨 班
案 例 分 析
案 例 调 研
参 观 项 目
电 教
出任中小项目经理
综合模拟训练
出任大型项目经理
学术交流及专题研讨
4.2 项目经理
2．项目经理的权利
⑴ 参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同； ⑵ 经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管 理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩； ⑶ 在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目 管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法； ⑷ 在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定，行使采购权； ⑸ 根据企业法人授权或按照企业的规定，选择、使用作业队伍； ⑹ 主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度； ⑺ 根据企业法定代表人授权，协调、处理与施工项目管理有关的内部 与外部事项。
4.1 项目管理的组织形式
4．矩阵式组织形式
职能部门1
项目经理A 项目经理B
项目经理C
公司经理 职能部门2 职能部门3
…
项目管理组织呈矩阵状。加强了各职能部门的横向联系， 具有弹性、应变能力强。但协调工作量大，可能产生矛盾 指令。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。
4.1 项目管理的组织形式
施工
建设单位将工程项目的勘察设计、设备采购、工程施工等 全部建设活动委托给一家具有相应资质的总承包单位负责 组织实施，工程竣工验收合格后建设单位可以直接使用。
4.1 项目管理的组织形式
5．工程托管
建设单位 项目管理公司
设计 单位
施工 单位
材料设备 供应单位
建设单位将整个工程项目的全部工作委托给专门的项目 管理公司去做。项目管理公司主要负责项目管理，而且，工 程设计、施工单位也可以把他们承担任务范围内的组织管理 工作委托给专门的项目管理公司去做。
4.2 项目经理
项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程 施工项目上的委托代理人。作为一种职业性岗位， 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间 和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施
全过程、全面管理。
4.2 项目经理
4.2.1 项目经理的任务
确定项目管理组织机构并配备相应人员，组建项目经理部； 制订岗位责任制等各项规章制度，以有序地组织项目、开展工作； 制订项目管理总目标、阶段性目标，以及总体控制计划，并实
4.2 项目经理
4.2.5 项目经理责任制
1．项目经理责任制的主体和重点 项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目 管理目标责任制度。 (1)项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负 责、项目经理部集体承包。 (2)项目经理责任制的重点是管理。
4.2 项目经理
2．项目经理责任制的特点
对象的终一性 ： 建筑产品形成过程的一次性承包
优点
缺点
使用对象 比较适合于中小型 项目
直线排列 组织机构简单、隶属 对项目经理 关系明确，权力集中、 的综合素质 命令统一、职责分明、 要求较高 决策迅速 充分发挥了职能机构 的专业管理作用 直线状 既保持了直线式的统 一指挥、职责明确等 优点，又体现了职能 式的目标管理专业化 加强了横向联系，体 现了职能原则与对象 原则的有机结合，组 织具有弹性、应变能 力强 容易产生矛 盾的指令
4.2 项目经理
4.2.4 项目经理的选配
1．项目经理的申请与考核