用友实施方法论8.0
N种ERP系统实施方法论简介
几种ERP系统实施方法论简介一、SAP实施方法论介绍：SAP ERP系统实施方法路径：项目准备->业务蓝图->系统实现->上线准备->上线及后续支持1. 项目准备阶段工作：⏹项目组织机构的组建⏹编制项目实施计划⏹培训系统的安装⏹进行系统知识培训⏹项目启动大会准备⏹建立会议制度⏹制定项目实施目标⏹建立项目章程1.1主要交付物：项目实施范围项目实施计划项目管理制度项目实施规范2.业务蓝图阶段目标及任务：⏹进行了现行业务需求分析⏹未来SAP组织结构设计及确认⏹未来业务流程设计及确认⏹未来业务流程管理文件编写及确认⏹主数据定义策略及实施方案⏹报表及单据分析⏹接口策略定义⏹差异管理2.1. 实施方法：原型+会议室导览（CRP）设计-创建-测试-提交-优化2.2.培训管理：培训是持续的，SAP项目过程培训至少包含：高层领导培训、关键用户培训、最终用户培训。
2.3. 方案设计：既包括流程设计，也包括具体的业务点设计；方案设计在CRP演示的基础上讨论形成的。
2.4. 业务蓝图阶段注意要点：关键用户的全时参与业务部门经理参与相关业务讨论跨部门集成问题集中讨论相关重大事项要报请高层会议批准对业务蓝图可通过报告会形式进行确认关键用户可通过系统测试方式进一步确认流程设计方案关键用户进一步加深对ERP的认识及流程规划处理 开始基础数据准备工作2.5. 蓝图阶段主要交付成果：业务蓝图方案书未来业务流程图未来业务流程管理文件3. 系统实现：3.1 实现步骤：⏹系统配置⏹单元测试⏹集成测试⏹最终用户培训3.2 初始配置：配置一个基本的系统(原型)配置计划和配置清单使用设计文档作为指南大致两周时间大致完成80% 的配置工作由顾问和关键用户共同完成进行系统配置知识培训3.3 单元测试及配置修订根据业务流程及流程管理文件进行单元测试，大约需1周时间。
确信SAP配置可以满足业务需求和业务流程情况根据单元测试需求修订系统配置完成SAP系统95%的配置和测试完成对项目组关键用户的系统配置知识转移3.4 文档记录测试过程及步骤，保证未来业务流程及流程管理文件与SAP的系统业务处理对应，并用于集成测试和最终用户培训中。
用友实施方法论
全国分子公司能力提升系列培训教材用友实施方法论北京用友软件股份有限公司U8咨询部目录第一章项目准备 (4)第一节售前咨询 (4)一、实施售前顾问介入的时机 (5)二、售前顾问的人选 (5)三、售前顾问的职责 (5)四、初步方案 (6)第二节项目实施建议书 (6)一、项目实施建议书定位 (6)二、项目实施建议书的内容 (7)三、项目实施建议书的审核 (13)第三节确定项目组织 (16)一、项目组架构及职责 (16)二、项目经理负责制 (18)第四节项目准备工作的主要内容 (21)一、准备项目环境 (21)二、明确项目目标和项目范围 (22)三、制定项目实施主计划 (22)四、分阶段详细计划 (23)五、制定关键用户培训计划 (23)第五节项目启动 (24)一、项目启动会 (25)二、项目的第一次会议 (26)三、建立管理程序 (27)四、软件安装 (28)第二章项目实施 (29)第一节系统调研 (29)一、调研的目的 (29)二、编制需求调研详细计划 (30)三、调研阶段的主要工作 (30)四、调研的组织 (32)五、调研的方式与技巧 (33)第二节解决方案 (34)一、组织制定系统实施方案 (34)二、实施方案的审核 (34)三、实施方案的确认 (35)四、组织实施方案测试 (35)五、实施方案的调整 (36)六、二次开发 (36)第三节数据准备 (36)一、数据准备的重要性 (36)二、确定数据的编码方案 (36)三、数据准备要求 (37)第四节系统上线 (37)一、上线计划 (37)二、客户化标准手册的制定 (38)三、最终用户培训 (38)四、模拟运行 (39)五、新旧系统并行 (40)六、系统切换运行 (41)第五节实施过程中的培训 (42)一、培训的意义 (42)二、培训的开展 (42)三、培训组织 (46)第三章项目结束 (47)第一节项目终止 (47)一、项目终止的时机 (47)二、项目终止的必要性 (47)三、项目终止的程序 (48)第二节项目验收 (49)一、项目验收的组织 (49)二、交付成果 (49)三、项目总结 (50)第三节项目评价与持续改进 (50)一、周期性系统运行审查 (50)二、项目评估 (51)第四节项目经验总结 (53)一、有效引导对变革的抵制 (53)二、实施成功的关键因素 (53)第一章项目准备第一节售前咨询在多数软件公司中，销售与实施一方面是两个独立的部门，承担着不同的任务；另一方面，相互之间又存在着必然的联系。
ERP实施方法论的比较(SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论)
ERP实施方法论的比较-（SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论）正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。
ERP系统实施能否达到预期目标，实施策略和方法非常重要。
这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。
根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。
划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。
二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。
实施ERP的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。
着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。
实施速度的快慢，以及实施层面的侧重，不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。
“慢+技术层面”：这是企业最不期望的方式。
由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。
如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。
“快+技术层面”：这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。
这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。
除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。
“快+战略层面”：这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。
否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。
当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。
用友实施方法论考题及参考答案
用友实施方法论考题及参考答案一、简述用友实施方法论的几个阶段，每个阶段的重点工作。
二、简述e-HR项目启动会之前，实施需要做好哪些方面的准备工作？三、简述e-HR项目中项目经理的主要职责和实施顾问的主要职责。
四、简述e-HR项目实施过程中，客户的需求发生变化时我们的处理步骤。
五、简述项目周例会沟通的主要内容和其对项目实施的好处。
六、根据内部支持体系，简单介绍e-HR系统上线运行后，最终用户遇到问题后处理问题的流程。
七、某房地产项目年初开始实施，双方历经半年的建设，目前处在全面上线阶段，其中组织、人事、变动、薪酬等模块上线运行较好，客户满意度较高，但就在此阶段项目薪酬关键用户发生内部调动，导致关键用户缺角，你作为项目经理如何去处理该问题？八、某多元化跨行业企业2009年营业额200亿，去年底上马了e-HR项目，前期项目实施非常成功，全面达到项目预期目标，项目在两个月前完成实施进入维护阶段，在项目维护过程中，客户出现两个新的项目需求，求助于当时的项目经理，由于当地单位没有专职的e-HR线维护部门，如果你是该项目的项目经理，你该如何处理这个难题？九、某e-HR项目在实施启动会前制定了实施主计划，但是由于执行过程中的种种情况，导致实际的时间推进状况较主计划越来越远，你作为项目经理，请结合这个项目的情况，谈谈项目主计划的重要性，并谈谈你后续如何来扭转这种局面？十、某e-HR项目在实施前期制定过实施主计划，但是由于执行过程中没有按照主计划推进，目前项目实施的主要工作已经完成，整体上线3个多月，但客户方迟迟不肯进行项目验收的工作，你作为项目经理，如何推动该项目的验收？参考答案：一、简述用友实施方法论的几个阶段，每个阶段的重点工作。
1、实施准备：项目内部交接、建立实施组织、制定实施策略、制定实施主计划、制定质量和风险策略、项目启动会2、蓝图设计：……3、系统建设：……4、上线切换：……5、持续支持：……二、简述e-HR项目启动会之前，实施需要做好哪些方面的准备工作？1、项目内部交接、2、建立实施组织、3、制定实施策略、4、制定实施主计划、5、制定质量和风险策略、（6、项目启动会）三、简述e-HR项目中项目经理的主要职责和实施顾问的主要职责。
实施路线图
变革管理
用友Co-UFIDA实施交付成果集
1
实施策略 实施组织 实施计划 实施章程 管理培训
2
需求分析 报告
应用接口 方案 二次开发 方案
实施方案
3
单元测试
静态数据 二次开发 测试案例 集成测试
4
用户手册 动态数据 用户培训 上线计划
5
运行维护计划 项目总结
业务流程重组/业务流程改进 Business Blueprint
角色Roles
客户经理、售前顾问 项目经理
结果Result
输出Output：《项目内部交接记录单》 成果Outcome：确定项目的实施要点，防止过度承诺，制定针对性实施策略
提示Tips
条件：项目合同正式签订 项目内部交接时，需明确实施周期和实施金额 对售前信息进行正式交接，建议以书面交接为主，口头交接为辅。 关注焦点：合同、客户内部关系、潜在风险
修改 • 签署目标流程方案 • 各模块详细实施方案 • 制定各模块进度计划
系统建设
• 参数设置 • 基础数据策略与收集 • 权限管理与权限设定 • 二次开发 • 单元测试 • 动态数据收集与转换
策略 • 制定集成测试方案 • 测试准备（计划/案例
/数据）与集成测试 • 修订与优化方案设计
上线切换
持续支持
用友Co-UFIDA实施路线图
用友软件股份有限公司 NC实施总部 张恒 2007年7月30日
目录：
用友Co-UFIDA实施方法论简介 1. 实施准备 2. 蓝图设计 3. 系统建设 4. 上线切换 5. 持续支持
用友Co-UFIDA实施路线图
用友Co-UFIDA实施方法论为客户ERP项目提供了一个集成的、高效的实施 过程。
用友PLM8.0发版说明
用友软件股份有限公司用友PLM8.0发版说明用友软件股份有限公司提供2013年1月一、产品概述用友PLM8.0是面向制造业技术信息化，以产品为核心，对产品相关的数据、过程、资源一体化集成管理的系统。
该系统基于用友PLM-UAP2.0平台开发，支持动态建模、提供灵活的可配置和可扩展性，对企业多样性产品相关数据和过程提供全方位的支持。
二、产品特性PLM8.0面向制造业新产品开发全过程，对产品开发中动态过程及过程中产生的数据进行有效管理。
以产品为核心，实现对产品相关数据、过程和资源一体化集成管理。
通过对业务和数据的整合来优化企业的开发过程和数据管理能力，提高企业产品设计知识、历史数据、成功经验的利用率，提高产品自主开发能力和开发效率。
其主要特性为：1.充分融合企业动态建模思想与产品研发特性，对多样性产品相关数据和过程提供全方位的动态建模支持；2.全面覆盖从设计数据管理到全生命周期数据管理，提供研发数据从建模、创建、跃迁、发布、修订、变更、废弃全过程数据管理；支持的数据类型包括研发过程中涉及的自定义业务对象、零部件、图纸、文档、产品结构等，并支持与前端设计工具CAD的集成应用；3.深入支持与产品相关的柔性化过程管理，支持从设计过程到产品复杂分支、基于CMII的变更管理全过程管理；4.支持深度行业化应用及扩展(聚焦汽车及零部件\装备制造\电子及高科技，并具备支持其他行业（包括行业伙伴）的扩展能力)，；5.集团型企业跨组织跨地域的协同设计支持；6.支持文件加密和其他安全系统集成；三、特别注意事项3.1安装及环境注意事项1、操作系统：✧数据库服务器端：Linux系统redhat 5. 4✧应用服务器：Linux系统redhat 5. 4 或者Windows 2008 R2✧客户端 Windows Xp， Windows 7 （32/64位）2、数据库：✧Oracle 安装版本10.2.0.1 补丁10.2.0.5及以上版本3、浏览器：✧支持微软IE浏览器IE7.0 及IE8.0。
用友解决方案
3.提升管理水平：借助用友软件，实现企业管理的精细化、智能化，提升管理水平。
4.增强企业竞争力：提高企业对市场变化的应对能力，增强企业核心竞争力。
五、总结
本方案旨在为我国企业提供合法合规的用友软件应用解决方案，助力企业实现信息化管理，提升企业核心竞争力。在实施过程中，需密切关注企业需求变化，不断调整和优化方案，以确保项目成功实施。同时，各方应严格遵守法律法规，共同维护良好的市场环境。
（2）数据安全：采用加密技术、防火墙、权限控制等手段，保障企业数据安全。
（3）知识产权保护：尊重并保护用友软件及相关技术的知识产权，遵循我国知识产权法律法规。
（4）合同履行：严格按照合同约定履行各方职责，确保项目顺利实施。
四、预期效果
1.提高工作效率：通过系统整合企业资源，实现业务流程自动化，提高工作效率。
（5）系统测试：对开发完成的系统进行功能测试、性能测试、安全测试等，确保系统质量。
（6）培训与上线：组织用户培训，确保用户熟练掌握系统操作，并进行上线运行。
（7）运维与优化：持续关注系统运行情况，及时解决用户问题，根据用户反馈优化系统功能。
4.合法合规性保障
（1）遵守国家法律法规：确保方案符合我国法律法规要求，如：《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国网络安全法》等。
2.规范企业业务流程，确保合法合规。
3.提升企业核心竞争力，助力企业持续发展。
三、解决方案
1.系统架构
采用B/S架构，实现跨平台、跨地域的数据访问，满足企业不同业务场景的需求。
2.产品选型
根据企业规模、行业特点和业务需求，选择合适的用友产品，包括但不限于：财务管理系统、供应链管理系统、人力资源管理系统、客户关系管理系统等。
项目实施方法论
项目实施方法论1.1 团队组建操作时机：用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。
客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。
目标/价值：用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。
指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。
明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。
建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。
工作指南：工作任务工作规范用友方职责客户方职责交付成果确认组建用友方团队项目经理依据项目范围、深度，提出项目组成人员或成员角色的建议及职责；主管领导与相关部门沟通后，确定项目组成员。
确定项目总监、项目经理、项目组成员；公司发文形成用友项目任命书。
用友项目组织与岗位职责用友项目经理任命书签组建客户项目团队项目总监为客户的实权高层；项目经理为客户高层信任且对企业业务非常了解，能协调企业内相关资源，全职参与项目；内部顾问能全职参与项目，学习能力强，对企业业务有一定了解；关键用户为固定项目组成员，是部门内的业务骨干，能70%工作时间参与项目，代表部门主管决策部门事务。
指导客户完成项目组建立。
确定项目总监；指定项目经理；确定内部顾问；选择关键用户；确定IT技术人员。
客户项目组织与岗位职责客户项目经理任命书签工具与模板：《1.01.01 用友项目组织与岗位职责.doc》《1.01.02 用友项目经理任命书.doc》《1.01.02 用友项目经理任命书.ppt》《1.01.03 客户项目组织及岗位职责.doc》《1.01.04 客户项目经理任命书.doc》《1.01.04 客户项目经理任命书.ppt》小贴士：⏹好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。
优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。
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以一种互动的方式不断与客户沟通，寻求问题的解决方案，方案既来自顾问，也来自客户本身；
时刻检查自己的角色
顾问始终作为辅导者，让客户积极响应并承担方案设计与执行的责任，避免介入过度。
让客户与你站在一起
让客户赏识你的专业权威 “让客户成为英雄”。
时刻做好沟通
做好沟通计划安排； 让你成为沟通的中心；
9. 组织沙盘推演培训，培训后达到掌握全局观念来看待企业业务流程目标。 10. 进行项目管理培训，使企业相关人员能运用项目管理来自主管理推进项目实
施
3.5 双方职责
客户方职责：
1、负责用友方人员进行企业初访调研的组织、协调 ； 2、配合用友公司，完成相关的培训课程，提升关键用户企业信息化和项目管理 的应用能力 3、组织项目启动，完成项目启动相关资料，形成虚拟项目团队运作形式。以及 公司内部项目成功制度保证 4、分析现有业务流程和系统接口要求，负责项目整体框架的规划，并在顾问指 导下双方完成整个项目实施计划 5、掌据企业各部门中层管理都如何通过沙盘来全局看待企业各部门业务流程以 及掌据项目管理知识
6. 确定实施咨询范围和策略，同客户方项目经理或高层，确定此次咨询或优化
目标。通过实施工作任务书的形式固化起来。
7. 同客户方项目经理沟通，整理出整个项目实施主计划。双方根据实施主计划
推动项目咨询实施。
8. 组织召开项目启动会，在客户方内部进行宣导，同时公布实施主计划，项目
成员名单岗位职责，奖罚制度等相关资料。
O
专业咨询管理公司品牌优势 咨询公司ERP实施的能力在提高 对手对此业务的关注和投入 ……
T
1.6风险分析-与传统模式差异带来的挑战
业务流程改进
传统的 BPR方法
ERP咨询式实施
流 程
以信息系统 为导向的方法
传统的
ERP方法
信息技术
自动化
1.6风险分析-流程咨询与ERP实施过程的集成价值
流程咨询
实施方法论8.0
--咨询式项目实施指南
用友软件股份有限公司 ERP咨询实施部 2012年 12月
培训教程提纲
第一部分 前言 第二部分 框架总览 第三部分 项目定义阶段 第四部分 流程梳理阶段 第五部分 流程优化阶段 第六部分 系统建设阶段 第七部分 系统切换阶段 第八部分 持续支持阶段 第九部分 工具模板清单 第十部分 其他
备
6
系 统 切 换
上 线 运 行 支 持
项 目 评 估 与 回 顾
项 目 结 案
项目组织体系与项目管理控制 项目质量控制体系
第三部分 项目定义
概述 方法、工具 流程图 关键行动 双方职责 注意事项
3.1 阶段1: 项目定义
项目定义
流程梳理
流程优化 系统建设 系统切换
持续支持
阶段 1
概述：达成目标、范围定义、并顺利实施的各项准备工作
第二部分 咨询式实施框架总览
项目实施策略与路线
项目培训包
项目定义
流程梳理
流程优化
系统建设
系统切换
持续支持
1
2
项 项目项 目策目 评略启 估制动
定
流 程 系 统 培
业 务 调 研
训
3
4
流 流流流 程 程程程
搭 诊优确 建 断化认
实产 施品 方匹
案配 设测 计试
5
方 方 案用 案 上户 呈 线培 现 准训
用友项目总监 用友项目经理 客户管理层 客户项目经理
3.4 关键行动
1. 根据事先准备好的初访提纲，组织实施方相关人员，同客户方相关中层人员
或各部门核心人员进行调研，初步了解客户各部门运作流程或行业生产特点。
2. 项目经理在了解客户初步现状后，要同客户方高层进行交流，了解客户方高
层对项目期望及通过实施此项目达到目标。
项目 定义
流程 梳理
过程 设计
流程 优化
ERP 功能实现
实施转换
缩短实施周期、节约实施成本
ERP 系统确定
系统建设
优化后的流程
ERP实施策略
差异确定及未来 设计
ERP实施
系统 测 试及开发验收
系统切换
持续支持
系统建设
小组讨论：
讨论议题：咨询式实施的关键路线 要求： 1、讨论咨询式实施与ERP传统实施最大的差异 2、行动要求：小组集体描述出小组认为咨询式实施的关键路线图，写 在白纸上； 3、时间要求：每个小组在15分钟内提交成果； 4、呈现要求：每组派一人实施关键路线的阐述（5分钟）。
第三层：工具层 该层内容包含工具模板库，其中包括表单和模板、业务流程库、最佳实践库、项 目管理工具模板、行业方案库、案例库、行业关键应用等。并通过PMP平台实现 工具库的持续获取、储存、更新、搜索和应用。
1.2使用说明
本指南是顾问咨询实施工作的工作指南，它的重要意义在于指导和帮助顾问形成良好工作习 惯和规范的工具。顾问应该学会灵活地学习并掌握其中的精髓，有效地利用其提供的各种工 具、模板，规范、高效地进行咨询型项目实施工作，使用过程中要把握好以下几个原则：
1.5适用对象
用友公司总部和分支机构实施专家、高级咨询实施顾问 和项目经理 。
1.6风险分析-SWOT
S
丰富的实施经验的知识积累 一大批具备管理实践和融合 “中 国管理模式”的优秀顾问 ERP实施与BPR结合实施经验
……
W
管理咨询能力品牌度低 专业的咨询经验少 顾问咨询式实施的经验少
……
高端咨询式ERP实施需求在增长 行业化咨询的深入 百万级以上项目增多，客户对流 程优化需求高 用友顾问能力正在得到客户认可
3.2第一阶段的工作方法
方法
• 高管层访谈 • 问卷调查 • 宣传 • 沟通会
资料收集
• 企业资料收集与 分析
• 行业资料收与分 析
工具
• 客户成熟度评估工具 • 访谈提纲 • 项目计划工具 • 项目规范制度模板
项目启动会
• 造势 • 定规则 • 打造明星阵容
3.3 项目定义－流程图
参与的主要角色：
1.3适用项目
适用于100万以上的大型企业的复杂项目,有明确的管理 咨询需求，以咨询管理和ERP上线实施为主的项目 。
难
项目型复 杂ERP
咨询型项目
复
标准
杂
ERP3
程
标准
度
ERP2
标准 ERP1
财务会计
易
短
长
实施周期
1.4适用客户1
适用于处于企业发展成长期中后期与成熟期的早期阶段 的客户群。。。。
3.6 注意事项
如何做高层访谈
收集行业信息 阅读企业ISO文件、收集规章制度 安排拜访计划 准备好调研分工和提纲 高层拜访（安排一名记录人员）
沙盘培训须知
讲师选择要慎重 务必要求企业脱产培训 管理层与关键用户一个不能少 与讲师做好沟通，把ERP理念融入到课程中 重视培训总结发言（让不同的角色的人说话） 培训中要找到你要信赖的人
第一部分 前言
概述 使用说明 适用项目 适用客户 风险分析
1.1概述之一
做为本土最大的管理软件公司，用友公司不仅为企业管理创新提供了前沿信息技术 与先进管理模式结合管理软件，同时在40万家客户实施交付的实践中积累了丰富的 实施经验和知识成果，同时也培养了一大批具备管理实践和融合“中国管理模式” 的优秀顾问，并不断的帮助中国企业“连接世界级管理”，将先进的管理思想与企 业流程优化、管理变革和先进的企业管理软件相结合，全面推动中国企业经营和管 理创新。随着越来越多的咨询型项目的实施经验积累，逐渐形成用友咨询型项目实 施的模式和方法。为了加强类项目的实施运作和项目管理,有效控制项目质量, 在实 施专家和项目经理的大力支持和积极参与下，《用友ERP咨询型项目实施指南》问世 了。
关注核心业务流程
采用渐进式的改良法，倾向于结合企业的具体发展阶段，结合全面质量管理等管理方式，采取渐进 的流程优化法，选择营销、生产、财务等关键流程，或者流程的关键环节进行改革，改革范围也是 从局部试点到全面推广。这种方式在一定程度上减少了实施阻力，风险较小，对正常的运营干扰不 大，取得了一定成效。但仍以现有流程为基础； 流程优化原则是关注核心业务流程
• 班组长以上管理人员 管理和业务诊断调查 问卷、工作内容调查 表
信息收集与分析
• 企业资料收集与分 析
• 企业管理流程和业 务流程的信息与数 据收集
• 问题清单的收集
培训、辅导
• 进行流程梳理理念、 流程体系搭建及流 程描述培训
用友方职责：
1、提供客户成熟度评估、客户初访调研、项目实施计划等增值咨询服务 ； 2、辅助客户团队建设和项目奖罚制度建立 3、利用项目启动会最大程度地对客户进行ERP宣导，明确相关部门责任，调动相关 部门积极性主动参与项目 4、组织好沙盘推演，使客户掌握全局观念来看待企业业务流程以及项目管理知识转 移
收入
期间
开始建立标准 的流程和内部 控制机制。
高效，灵活， 没有标准的流 程，没有内部 控制机制。
有成熟和规范 流程和政策。
有大量的政策， 出现官僚主义 和效率降低。
创业期
成长期
成熟期
转型期
1.4适用客户2
管理意识： 企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观 的认识，对管理创新和新系统有期望，对管理的转变要有合理的预期 。
3. 针对客户高层初步目标，需更深层次收集客户方相关各部门资料，或阅读客
户相关ISO文档了解客户目前流程。
4. 按评估调研工具进行结果输出，评价客户成熟度，为后期实施策略方法打下
基础，以前事先风险预知。
5. 提供相关模板或建议客户如何组建项目团队，以及保证客户项目团队相对稳