业务人员及业绩管理

经销商操作管理

【坐商】-【行商】-【区域经营商】,经销商因应中国营销的变化而不断的变革,有些营销专家将这样的变革称为经销商第三次变革,个人将第三次变革的经销商称为【区域经营商】,经销商占有最大的地域优势,只有有能力经营完整的区域,包括管道,终端客户,二批中盘,直接客户,能掌握整个区域经营创造销量,才能称为【区域经营商】,经过第三次变革可以生存下来且持续发展的经销商只有经营管理到位销售管道完整的经销商.经销商走到【区域经营商】会直接面临管理的问题,也是经销商成败的关键所在.

经销商管理要管什么?管人?管事?管钱? 经销商管理主要从三大方面考虑来进行:一.开源,如何管理好业务团队,提高工作效率,提高销售业绩进而做到开源的目的.二.节流,有效的管理所有经营事务,减少不必要的费用支出达到节流的要求.三.防止弊端减少不必要的损失.经销商管理是多元化,【区域经营商】通盘要了解管理的重要性,经销商都面临实际的管理问题,内部管理,客户管理,厂家管理,代送管理四个层面,细分

成十个管理重点.

笔者从事营销工作近20年,曾与不计其数的经销商往来,协助过经销商作转型计划及完善经销商内部组织管理的工作,以营业额来看很多经销商的营业额超过厂家,也有经销商因经营不善退出市场,从实际案例中发现有无管理制度及严格管理是主要关键,没有管理制度及严格管理的经销商将会面临生存的难关.管理不是单纯的人的管理或

事的管理,而是从管理中发现机会找去问题解决问题.

第一章业务人员及业绩管理

经销商自我检查下列事项:

1).经营者每天忙忙碌碌,但不知道在忙什么?

2).应不应该再请一个人,应该付他多少薪资?

3).业务人员每天要做什么事,做的好不好?

4).如何规划业务组织及人员安排,如何设定主管阶层?

5).奖金应该给多少才会达到奖励的作用?

6).如何设立奖金办法才能全面性督导员工?

7).如何请人,请人的标准是什么?

8).员工是否需求培训,应该培训那些课程,谁来培训,如何安排培训?

9).什么是客户分级及安排拜访行程?

10).如何做好合理的目标分配及费用控制?

11).员工升迁的标准是什么?

12).如何制定员工费用申请流程及控制点?

13).如何管理才是最有效最全面的管理?

14).什么会议应该开,如何开才会有意义有效?

15).如何制定管理表格及如何使用?

经销商要经营好自己的事业做好业绩就必须请人,请人就必须管人,所以管理的第一个层面就是管人,请好的人才能做好事,业务主管及经营者督促员工把事做好.做好经营区域管理达成销售业绩.

销售业绩也是利润业绩,厂商都会给经销商一个年度目标及一定费用的支持,经销商会丞受达成业绩的压力,经销商管理应该以利润为最终目标,一切以利润为出发点.厂商企业可以亏损300至500万元,有几家经销商可以亏损300至500万,亏损严重时可能就会退出市场,我们都了解经销商经营管理是以利润为导向,没有利润的事情经销商是不做的,也不能做.

在新的管理方式是目标管理及结果管理,因此把业务人员及业绩管理放在管理重点第一位,销售额是经营经销商生存的要件,,将业务人员管理与业绩管理放在一起的原因是『没有业绩管理那来业务人员管理』,业务管理是以销售业绩来管理业务人员,管理业务人员是为了达成销售业绩.

1.架构经销商的组织结构

经销商人员组织的概念是否清楚,应该请多少人是否需要主管协助管理经销商经营者没有仔细想过,就知道有人就会有销售业绩.投入产出是否有经济效率经销商并没有仔细算过这笔帐.

中国人力费用支出在所有费用中不是最大费用支出,在中国台湾人力费用支出占销售毛利额的23至25%,而先进国家将更高,人力费用25%几乎是销售毛利4分之1,没有有效的人力资源应用人力将是经销商的一大负担,2005年在中国的民营企业人力费用支出比大约为6至8%(上海),而且每年在增加,如果没有有效的人力运用规划,相信在未来人力将是中国经销商经营上的一大障碍.

人力资源及组织结构规划主要是提高人力资的源有效运用,使人员的效益发挥到最高点为公司争取最大的利润.

1.1.总客户数.

经销商的业绩的来源有三大部份,1.渠道.2.客户.3.销售品项,客户是经销商销售业绩的重要来源,在规划人才组织以现有的客户数及未来要开发的客户数作为考虑因素.每一年都会有新的客户在市场上产生也会消失,以不同业态出现.,要安排业务人员数必须先了解经销商的自己拥有的总客户,以总客户数来安排组织业务人员人数,配送司机人数,配送人员人数及主管阶层,理货人员及导购人员以终端客户销售业绩来作为主要考虑因素.

1.1.1定义ABC级客户

ABC分级是以客户销售额、拜访频率、拜访服务所需时间作分级的标准.Richard Koch的20/80法则,所谓的20/80法则是80%的业绩来至20%的客户,因此我们必须把比较多的心力放在这20%的客户身上,争取更大的销售业绩,保障销售目标的达成.

ABC分级为了有系统有效率的拜访客户服务客户,『21世纪营销是以客户满意度为导向』,客户满意服务度高就会持续与你交易,反之你将失去客户,每个业务人员可以负责多少客户与ABC级直接关系.

ABC级定义的方式:

1).客户销售额,以销售额来区分ABC级是很合理的分法,销售额大的需求多一些服务,

可以有更多的销量产出,因此以大中小业绩来定义每个月12,000元以上为A,12000至8,000元是B级月B,6,000元以下C级,有成长空间的客户可以向上提升一级来服务. 2).拜访频率,拜访频率也可当成分级的分法,如果将其分为大卖场,生鲜超市,一般商

店来分级也可以,大卖场每周拜访3次为A,生鲜超市每周拜访2次为B,一般商店每周

拜访1次为C.

3).服务所需时间作分级的标准,A级是C级的3倍,B级是C级的1.5倍.如果C级是10分钟,A级就是30分钟,B级是15分钟.

4).最终还是以客户销售额为首要分级依据,拜访频率,拜访时间会与销售额有关.

1.1.1设定总拜访数

1).拜访客户数,经销商业务人员每周工作六天,每天拜访客户时间7个小时,平均一天

可以拜访20个客户数(A级有2家,B级有3家,C级有15家),每周一共可以拜访120

个客户数(A级12家,B级18,C级90家).

2).一天拜访客户时间,2×30＋3×15＋15×10=255分钟,420－255=165分钟就是路程

时间.

3).总拜访客户数,A级客户50家,B级客户80家,C级客户350家,所以总拜访客户数为:

A级客户 50X3=150

B级客户 80X2=160

C级客户 350X1=350

合计 660

4).业务人数,660÷ 120=5.5应该是5个业务人员或6个业务人员,再以实际营业额及区域发展状况来决定.

1.1.1一个业务人员应该负责多少客户

业务人员可以负责多少客户,是由业务主管来制定及规划,不同的行业别有不同的

负责的客户数标准,以能让客户可以得到最大服务原则,不是以业务人员可以拜访最多

客户数来规划,除了客户分级还要考虑下列因素:

1).区域大小及路线长短.业务人员负责的区域比较大,客户与客户之间的距离就会比

较远,所需要的路程时间长,花在路上的时间多拜访客户的时间就少.

2).交通工具,开车,骑摩托车及电瓶车会有不同的交通时间,路程时间多拜访的客户时

间就少,可以拜访客户相对就会变少,规划不同区域使用不同交通工具,使用快速方便

的交通工作,在服务质量不变拜访客户数增加,经销商就可减少业务人员人数及交通工

具费用.

1.1.2总营业额.

很多企业是以营业额及营业利润来评估,需要使用多少业务人员(直接人员),这是