李江涛教授：小米,是否明日黄花—最典型互联网企业的研究和思考
李江涛：互联网时代最好的企业是什么样的
李江涛：互联网时代最好的企业是什么样的?当今世界最显著的经济现象就是互联网。
利用互联网成就了很多人财富梦想，事业梦想，发展梦想。
那么，互联网时代做法千差万别的背后最好的企业有什么特征呢？按照著名管理专家李江涛教授的研究，互联网时代的最好的企业最终应当具备六个特征，表现为六大模式：一、利益分享模式利益是商业的追求核心。
未来最伟大的企业一定要具备一种合理的利益分享模式。
研究历史发现，最伟大的模式一定是一种充分的利益分享模式。
无论是秦始皇，还是成吉思汗，还是努尔哈赤都是利益分配高手。
共产党在最早的时候为什么能打下天下，就是打土豪分田地，利益分享机制。
边打仗，边挣钱这是最好的模式。
未来先进的模式一定有这种能力把利益和大家捆绑在一起。
因此互联网的模式中必须也应当有利益分享模式。
这也是为什么共享经济能够在当今世界流行的基本原因。
现在最有代表性的是美团，它除了提供深度信息服务以外，到哪个饭店吃饭，如果消费就给你打折，这就是利益分享。
马云的成功就是悟透了利益分享的机制。
利益分享机制的核心是股权设计，这也是为什么最近几年请李教授进行股权设计的企业多的原因。
二、双向改造模式商业的过程是一个改造的过程，我们常见的广告，就是一种改造消费者消费观念的地方。
麦当劳收购土豆，给土豆种植企业提供免费种植技术就是一种改造对方的过程。
在互联网时代，最显著的特征就是双方改造。
你看，为什么现在公众号非常火，就是通过通过公众号，给消费者更多的信息，产生更好的体验，这就是一种改造。
这种改造一定是双向的改造。
这种改造的背后，是中共同的学习，共同的进步。
中国历史上，最好的模式一定是从农村包围城市，以小见大，农村包围城市，。
在生活中，最优秀的人一定是在被无视的过程中逐渐的成长的。
你在风口浪尖很容易被干掉，你的缺点都被放大。
这种在改造中进步，在进步中改造。
现在的商业领域是一个消费者变成销售者，销售者变成消费者。
这就是双向改造。
在这个改造过程中，管理的价值会更大。
战略管理专家李江涛：中国企业发展面临的“瓶颈”
目前的经济形势十分复杂，中国企业发展面临着一系列的难题。
下面根据企业家调查系统发布的相关调查报告，简要分析一下当前中国企业发展面临的几个“瓶颈”。
（1）发展势头迅猛，但是长不大关注中国企业的成长规律，大家会发现这样一个现象：为数不少的企业发展前景和增长势头都非常不错，可是就在大家都翘首期待它有更好的表现，一举成为世界级的大企业的时候，它却在人们的视线中表演起了“高台跳水”：在飞速成长之后失去控制，最终分崩离析。
大家回想一下当年的“旭日升”冰茶、“春都”火腿肠、“三株”口服液……现在基本上都成了历史名词。
为什么中国的很多企业都长不大？我们先来分析一下中国的企业为什么能发展起来。
中国的很多企业之所以能发展起来，往往是由于找到了一个好的切入点，找到了一个好的机会，在强大的市场需求面前，迅速发起来。
但是由于管理者的悟性有限，管理水平相对欠缺，而且很多企业与周围环境的关系是只索取、不付出，所以，发展到一定的阶段就会难以为继。
从总体上来说，与成熟市场经济国家的优秀企业相比，中国企业的差距仍然是全方位的。
我们的很多企业低水平生产能力严重过剩，高水平生产能力又严重不足，同时技术创新能力也十分薄弱。
而且中国企业的高速发展过于依赖国内巨大的需求市场及这一市场的高速增长，企业缺乏持续增长能力，所以很难做到世界水平。
其实，企业就好比一棵树，就算它再长寿，终归有一定的寿限。
要想不断延长企业的寿命，就必须通过积极变通使企业获取新的生命，比如孕育新的企业，比如通过嫁接，进行基因转换，避免企业的某些先天性的弱点和缺陷。
当然，枝叶过于茂盛，有时候也是导致企业之树死亡的一个原因。
所以经营企业不能被表面的虚假繁荣所迷惑，该修枝剪叶，该打落过多的花朵、果实的时候要能狠得下心。
（2）研发和市场后劲不足，处于全球价值链的下游分析中国企业面临的问题必须分析中国企业在全球价值链中的地位问题。
“中国制造”一词大家都不陌生，它奠定了中国“世界工厂”的地位。
李江涛教授：颠覆性创新,用真正的互联网思维重新思考
颠覆性创新，用真正的互联网思维重新思考顺势而为与创新是一个问题的两个不同角度。
顺势讲的是战略，创新是指在某一领域里做别人没做过，或别人没做成的事情。
小米闯入智能手机领域的时候，这一领域的大势基本上都已稳定。
但是借助互联网思维，小米还是敏锐地发现了市场上的空白，于是，第一个发动用户，做了MIUI系统;第一个做起了网络直销……这些做法都是颠覆性的。
其实，互联网时代的创新，要么是在一定规模的基础上做“线”，要么是稳扎稳打做一个“点”。
BAT等巨头做的就是线，它们基本上把各种基础性的工作已经做完了，一般创业者很难挤进去抢饭吃。
但是市场的规律从来都是这样，一层基础性的连线的工作做完之后，各种基础性的平台建完之后，真正能赚到大钱的往往是做好某一点上具体工作的创新产业。
比如苹果，它所干的事情实际上就不是连线，而是做一个点。
这就好比在电影院这个基础平台上，门票收入可能不是最赚钱的，反倒是看起来微不足道的爆米花生意利润最丰厚。
所以说，找出符合这个时代特征的点，并把它做好，才是互联网思维的商业大智慧。
真正的互联网思维，需要企业从战略、业务和组织等层面重新审视价值链，并通过对原材料供应、产品研发、后期销售等价值环节的调整，使“价值链”向“价值环”转变。
“价值环”以闭环的形式，无论是在战略制定和商业模式的设计上，还是在业务的开展上，都以用户为中心。
这种互联网时代的新模式便于企业更好地服务用户。
总之，在互联网+的时代，做看客的终将会被淘汰，你必须行动起来，用互联网思维武装自己，找到市场上适合的点，并切入进去，才有可能取得成功。
大家要记住，一定要去寻找那些没有被发现的新资源、新领域，找到你能大有作为的处女地。
任何一个领域被资本充分开发以后，就没有多大价值，被资本充分洗礼过的行业，同样没有很大的前途。
摘自李江涛教授新书《小米，是否明日黄花》揭示小米爆发式增长背后的秘密反思借鉴小米模式的成功与考验全面解析小米的“互联网+”战略内容简介：公司估值5年翻了300多倍，“小米帝国”是怎样炼成的?成为巨无霸的小米将何去何从?小米将带给我们怎样的启示?本书通过分析小米近几年快速崛起的成功基因，从老板、管理、战略、研发、营销、商业模式等高度全面梳理了小米的可以复制的模式，给传统企业提供行之有效的借鉴。
战略管理专家李江涛：管理变化,避免企业资源的系统性贬值
新经济环境的客观存在，不是我们企业能够所左右和改变的，我们不可避免地要在这种环境下生存。
通过前文对中国企业发展“瓶颈”和战略管理等相关问题的分析，我们得出一个结论：中国企业必须做出改变。
在巨变的时代企业必须以变应变，这样才能避免由变化带来的企业资源的系统性贬值。
下面我们以诺基亚的没落与苹果的崛起为例，分析一下“变”对企业发展的影响，如何变，才能避免企业资源的系统性贬值。
高度垄断的市场就好比小孩玩的跷跷板，一颗新星的升起，必然伴随着一颗昔日明星的陨落。
苹果的崛起与诺基亚的衰落正是如此。
诺基亚曾连续14年占据着全球手机销量第一的宝座，很难有人能望其项背。
在当时，诺基亚不仅仅是电子产品的代名词，而是一个时代的符号，潮流的象征。
但是如今，诺基亚这个曾经充满传奇的品牌，已经与我们这个时代渐行渐远。
诺基亚走向没落最主要的原因是其CEO没有把握时代潮流的战略眼光。
大家知道，手持终端产品应立足客户需求，不断发掘并引导客户的新需求，而诺基亚的产品思想基本停留在做手机的阶段。
当然，诺基亚也没闲着。
为了满足不同客户的需求，它开发了1000多个型号的产品。
面对如此多的选择，消费者感到无所适从。
同时由于这些产品的功能基本大同小异，从满足使用的角度出发，消费者往往选择最便宜的。
这直接导致诺基亚手机的均价一年比一年低。
大家可能还记得，诺基亚也开发了音乐服务、游戏服务、地图导航服务、Ovi社区及数字内容服务等产品。
但是由于诺基亚手机的屏幕太小，这些看似很美好的服务很难带来良好的用户体验，更远远无法满足客户的巨大潜在需求，于是，很快就被淹没在了巨大的智能手机的创新浪潮之中。
这一点，在与苹果对比之后，显得更加明显。
总的来说，在智能手机迅速发展的今天，诺基亚给人的印象是相对刻板的。
它所做出的改变也都是一些没有鲜明特色的小修小补，这些都为它最终的消亡埋下了伏笔。
下面，我们再来说说苹果。
苹果于2001年发布了首款iPod音乐播放器。
尽管这并非第一款便携MP3播放器，但却是首款获得广泛成功的产品，标志着数字音乐革命的开始。
李江涛：以管理为基础,研究社会大趋势
商业模式是一种管理手段，它一定是以战略为基础的。
研究战略一定要研究社会大趋势，研究行业大趋势，研究大格局。
所以，研究一个企业一定要研究社会大趋势。
为什么中小企业不需要研究战略？因为中小企业的战略问题别人帮它研究了。
中小企业不需要研究战略，只需要研究模仿，看别的企业怎么做，然后照着学，并做得比别人好。
中小企业学习的对象已经帮它把战略制订出来了。
做企业一定要具备三个方面的条件：资源、方法和人。
这里的资源是一个很宽泛的概念，有方法没资源不行，有方法没有人也不行。
这三者结合起来才能带来商业价值，而且各种资源的配置一定要完整。
获取资源有一种廉价的方式，就是送礼。
送礼是用廉价的东西换取贵的东西。
比如说100元钱的收益，用10元钱去换取。
别人给你办了100元钱的事，你送了100元钱的东西给他，这就不叫送礼，而叫购买。
资源开发的本质就是用廉价的资源获得一个较大价值的资源，这叫商业。
有人说：“李老师，我什么资源都是花钱买来的。
”在什么情况下可以花钱来购买资源呢？比如白菜，在地里是5毛钱一斤，到北京卖2元钱一斤。
这个时候，你就可以利用物流，低价买，高价卖。
购买时机好，及时销售出去就能赚钱。
商业都是要赚钱的，除非甩货，一般不会原价买原价卖，这是商业时机的问题。
马云能赚大钱的第一个原因是什么？就是马云认可了这个时代的发展趋势，仿照EBAY，建立了一个交易的平台，这就叫战略。
这边有一帮人想卖东西，那边有一帮人想买东西，于是马云建立了一个平台，做中间商。
这个平台将卖的人和买的人用廉价的方式结合在一起，三方都得利。
一开始上淘宝开店不要钱，人人都可以开，而且很简单，于是这个平台的点击率上去了，人气越来越旺。
很快，阿里巴巴和淘宝的平台又变成了一个广告平台。
马云推出一个支付宝，还是免费让大家用，买卖双方自己交易，等用户数量达到一定程度以后，他又可以收取别的费用。
“量”可以卖钱，所以做网站平台一定要追求量。
这是互联网时代很多人赚钱的基本原则。
李江涛：微利时代的企业战略
陶瓷 内衬复合油管在靖边油田的应用［ Ｊ 】 ． 延安职
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１ — ２ ０ ４ 等腐蚀 严重的井进行 了试 验 ，到 目前 为止 没有 蚀效 果 ，且 生产技 术和 工艺技 术也 比较 成 熟 ，由于
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战略管理专家李江涛教授：企业的经营战略案例解析
战略管理专家李江涛教授：企业的经营战略案例解析分享两个案例：一：谈到淘宝，大家都熟悉，未来两三年还会持续很火，但是现在很多人针对天猫，阿里巴巴，开始做出反击。
天猫的特点是什么？很多人一年的销售额很高，光棍节卖了很多，但是天猫出现什么现象？其实就是100家在天猫里边经商的，只有5%盈利，95%不盈利，这个世界谁想通吃不太可能，我最近在深圳，有一个公司做厂家直销，一个行业他找一个，他建立一个网络，这个企业发展非常快，据说这个月要在深圳搞一个五万人的商业模式大讲堂，所以我们现在在网络上出现一个现象，叫专业化的网站。
李江涛教授结论，阿里巴巴它就是一个一般性的网站，我们称为通用网站，将来会出现一系列的专业性网站代替。
企业在研究趋势同时找到这背后的规律，这就是企业的经营战略。
二：分享一个栏目的例子。
中央电视台个栏目叫《综艺大观》，特定是什么？有观众有主持人，有演员，我们把这个称为一般性的娱乐节目，都逐步退出历史舞台。
比较火的像《星光大道》，像《非诚勿扰》，这些栏目的特点是什么？我们都称为叫功能性的专业栏目。
《星光大道》有很强的功能性，我们过去看一个电视节目笑一笑，观众就是观众，演员都是专业演员，现在不是，栏目已经从综艺性栏目走向一个专业性栏目，所以像李咏离开中央电视台他代表着什么？代表着没有明确功能的电视栏目的完结，所以大家看到《星光大道》特点是什么？主持人毕福剑长的委婉一点，最近开始卖萌了，也戴眼镜了，显得有文化了。
《星光大道》这个电视栏目主持人很好，咱们这里面有一半都可以去当，下一个，下一个，跟演员调侃几句，你来了什么东西来了，你来唱，掌声欢迎，下面请梁宏达你来点评一下，但是即使这个主持人水平如此之差，为什么这个栏目还会非常火？因为他应和了经济学的基本思想，就是创造价值，能给用户带来利益，你就有生存的空间，就是你对上去唱歌的人态度再差没关系，只要上去唱，唱完了以后他能发财，唱完以后他能出名就够了，所以像这种《星光大道》所谓的带有功能性的。
商业模式专家李江涛：企业战略如何有效制定
《大学》里讲，“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。
用我们现在的说法叫“懂道理”，叫“亲民”，最后叫“止于至善”。
至善是最高境界，就是很多东西都达到完美的程度，所以后来有一个词就叫“完善”。
现在管理学经常讲一个词，叫“优化完善”。
这个完善就是至善。
怎么达到至善呢？要经过几个步骤。
第一个叫“知止而后有定”。
知止就是你的结局是在那儿。
知止而后有定，用我们现在管理学的话讲，就是你要知道自己的最高目标是什么，你要知道自己人生的最高境界是什么，你的人生追求，你的使命到底是什么。
你到底是追求钱，是追求名，是追求为人民服务，还是追求自己人生的价值实现。
现在很多企业研究战略都研究错了，很多企业的战略都叫“进门战略”，其实研究战略真正应该研究“出门战略”。
所以，现在给企业做咨询，我对企业的要求就是企业要先研究终局。
我打个比方，大家知道散户炒股票为什么赔钱吗？因为很多股评人士都是告诉你买哪支股票，什么时候买，但是从来没有人告诉你什么时候卖。
包括我们现在的教育，都是进门教育，没有出门教育。
要考大学，需要通过考试。
大学毕业要参加工作，学校很少教大家怎么找工作，找什么样的工作。
参加工作的目的是什么。
包括很多家长都催促孩子结婚，但是他们不告诉孩子结婚的目的是什么。
导致现在很多年轻人被父母逼着结婚，结了婚，没几天就离婚。
很多年轻人不懂人生的追求是什么，追求到什么程度；不懂两个人结婚是为什么。
过去人结婚是因为不孝有三，无后为大。
结婚是父母之命，媒妁之言。
结婚的目的是生小孩，结婚的对象你不喜欢也没办法，娶了就不能扔掉。
妻子叫原配，差不多相当于父母给你分配的名额。
年龄大了，该要小孩子了，配个妻子给你。
就相当于管理干部到了一定的级别，要配车，要配秘书一样。
妻子被娶到你家里来要给你干活儿，要伺候老人，要给你生孩子，这叫传宗接代。
过去父母不能给孩子娶上老婆，那是父母对不起孩子，所以过去的人要死的时候，必须干一件事儿，就是给孩子留遗产。
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小米，是否明日黄花—最典型互联网企业的研究和思考
序小米，这朵互联网的奇葩能够开多久
小米是一朵奇葩，堪称是互联网的一个奇迹。
小米从成立开始就一路狂奔，发展的浪潮一浪高过一浪，在经历了高速增长之后。
2010年4月6日是小米的发展原点。
小米公司创立以来，短短五年间，它已从一个默默无闻的小公司，发展到如今国内外知名的企业，它的每一次布局，都能让同行颤抖，于是我们不能不问，这朵花是怎样长大的？
一、惊人的增长速度
2011年它实现含税销售额5亿元，2012年126亿元，2013年316亿元，2014年743亿元，2015年小米将销售额预订在千亿。
2011年初，该公司估值2.4亿美元；2011年末升至10亿美元；2012年达到40亿美元；2013年达到100亿美元；2014年是450亿美元；2015年中，公司成立五周年之际，估值飙升至800亿美元，五年间翻了300多倍！
这是一组多么令人咋舌的数据，但是，小米做到了。
不可否认的是，小米的确有它的特别之处，它在互联网中的很多创新和试水都值得我们学习。
从这个角度来说，小米就是一朵无比艳丽的奇葩。
二、深刻的商业和管理理解
雷军的经历无疑是令人羡慕的。
毕业于名校。
长期从事软件，做到国内老大。
从事天使投资也成果辉煌。
做小米也是对商业和管理有独特的理解。
从战略到管理，到营销，到研发，到人员管理，雷军和小米对传统管理的理解达到登峰造极的程度，这也是我要写这本书的主要目的。
就是互联网企业会有什么样的管理。
因此我最早将这本书定义为互联网+管理。
在小米的很多管理领域值得称道和借鉴。
从对战略的远见，到对客户心理的洞察和运用，从产品的设计和对资源的把控能力看出其技巧。
从其品牌定位，看出是最有存在感的定位。
以前对于手机的品牌定位，各大厂商都试图刻画到消费者的脑海中，比如音乐手机、商务手机、女性手机等，而小米却跳出了这个怪圈定位成“发烧友手机”，这个超越了性别、年龄、地域、阶层的神棍级定位，反而深得人心。
三、提出独特的互联网思维
我们之所以写这本书，就是源于雷军的独特的互联网思维和对互联网运用的程度。
小米用活了互联网这个最具杀伤力的武器。
雷军认为，互联网不是一种技术，而是一种全新的方法论，是一整套东西。
“用这套东西做任何一个产品、产业，都能产生核爆炸。
”最终，雷军将这套方法总结成了做互联网的七字诀：专注、极致、口碑、快。
在雷军“七字诀”的指导下，小米创造了一个超高性价比的神话。
2011年小米1刚刚发布的时候，市面上同等配置的智能手机定价大多在三四千元，1999元的亲民价格使小米迅速聚集起一大批忠实的“发烧友”。
如今是“酒香也怕巷子深”，虽然小米手机性价比超高，但在这个创新爆发的年代，如果没有好的营销，再好的产品也会被埋没。
小米公司之所以有这么强大的影响力，和它成功的营销是分不开的。
社区模式+微博宣传就是小米营销的利器。
小米的做法和对应的互联网源头，能让我们探知小米是如何深度复制互联网的。
这些成功的做法我们也完全可以用在自己的产品和市场，以寻找新的做法和方向。
这种转变，就是传统行业的互联网转型。
但是，摘掉小米头上的“光环”，我们也应该看到，2015年时，小米暴露出来了很多问
题。
2015年双十一，小米仍然是手机总销量第一的公司，但在销售额上，它却已经被华为超越。
实际上不仅双十一，整个2015年，小米出货量的增速都不太理想。
2015年上半年，小米完成的销量为3740万台，而全年的销量则由原来的1亿台下调为8000万台；2015年第三季度，其销量在国产手机销量排行上，已经被华为超越。
有消息称，由于预计小米智能手机出货放缓，配件供应商们也调低了对小米的内部预期。
四、小米这朵花能够开多久
如果把小米比如成一朵盛开的花朵的话，我们要问，小米能盛开多久。
通过着力分析小米的管理框架、营销模式、平台战略等后认为，小米的冬天有如下的表现。
1.滞后于对新技术的预测和快速跟进。
曾经的小米依靠性价比吸引了一批又一批的米粉，但在性价比日趋无味之后，小米对新技术的跟进嗅觉却并不灵敏，小米在4G手机和手机指纹识别上的姗姗来迟，就是这个短板的具体反映。
2.出海遇挫，专利问题凸显。
从2014年开始，小米就急欲在海外市场博得一席之地，但是随之而来的专利打击却让小米无所适从。
由于自身专利储备的不足，在专利保护极为严谨的海外，专利问题势将成为小米一道绕不过去的坎。
3.小米移动生态链尚不完善。
到目前为止，小米的强项仍然在硬件部分，而小米又一直将自己定位在互联网企业的形态。
于此而言，小米目前还处在有布局无生态的阶段，要打造真正的小米生态链，还有很长的一段路要走。
4.质量问题引发的负口碑效应。
小米的性价比是一个优势，但与之相对应的就是小米不断爆发的质量问题。
2015年的屏幕门事件就是小米质量问题的一个缩影，问题出现后小米的闪烁其词更是让广大用户感觉到了心寒。
随着用户群的不断变化，小米的这些积压起来的质量问题很可能就会演变成滚雪球般的负面口碑效应，在互联网时代负口碑快速扩散的今天，如何杜绝负口碑，将成为小米面临的一个重要问题。
5.营销优势不再。
一直以来，小米都以饥饿营销和低价策略占领市场。
但实践表明，中国用户的忠诚度并不高，用户在多次通过小米网络渠道进行固定时间点的抢购而未果的情况下，都可能失去耐心转而购买其他公司的产品。
近来，小米又玩起了国货营销并且增加了线下体验店的数量，但如此的改变，是否能挽回增长的颓势，目前还不明朗。
6.爆品战略背后的隐忧。
小米一直强调要做爆品，但是要知道，“火爆一时易，火爆一世难”，各行各业都上演了很多过气的故事，要想维持爆品的生命周期，就一定要投入很大的人力和物力，而且还不一定能够守住。
7.对产业链的掌控。
小米的优势是营销，而不是生产层面。
在芯片制造结构上小米就一直比较依赖高通，这使得小米不得不受制于高通这样的公司。
而要知道，一个做硬件的厂商，要想真正的健康发展，就势必得全面掌控产业链。
好在，雷军已有了这方面的意识，小米自主的芯片开发也许将会在未来的不久帮助小米解决这个难题。
8.各厂商的围剿。
快速的发展让小米正在变得越来越孤独，它的生产模式、营销模式正在被各个厂家模仿超越，当小米的模式、产品被模仿以后，小米原来引以为傲的产品特色很自然地就会被冲淡，而且竞争对手也在逐渐掌握防御小米的方法，有的甚至是在侵蚀。
在这种情况下，小米如何突围，将是对它最大的考验。
从过去看，小米值得学习，从现在看，小米值得反思。
因此，我们需要理性地看待小米。
它有值得借鉴的地方，也有值得规避的地方。
但不管怎样，小米肯定还会朝前走下去。
小米的明天会走向何方，是盛开的牡丹，还是凋零的黄花，其实完全在于小米自己，而我们，只能在书中做出一个初始的判断而已。
2014年，小米副总裁黎万强写过一本很火的书叫《参与感》，但它描述的只是具象的感受层面，而我们这本书将以一个全方位的角度，分析小米做事方式，分析小米的得与失，更多的是在分析层面，探讨小米值得学习和反思的东西，在为我们自己调整方向之时，也为小
米的未来做一个整体的梳理。
李江涛 2016年1月6日。