多品种小批量生产类型的管理系统

ERP深度解析:多品种小批量生产类型的MIS(组图)作者: 胡自新, 出处:eNet硅谷动力,责任编辑: 徐蕊,2007-11-16 13:41一.多品种小批量生产类型企业的特点面对形形色色的制造业企业和千差万别的生产过程，为了识别它们的特征及其经营管理的规律性，在研究中将按照一定的分类标志，对不同的生产过程进行分类，从而划分成不同的生产类型。

相对于不同生产类型，将有与之相适应的生产经营管理模式和管理信息系统的解决方案。

因此，分析生产类型的特点，也是研究企业管理信息系统的出发点。

对于离散制造业来说，按照生产的稳定性和重复程度，可以把生产类型大致划分为三种：大量流水生产、多品种小批量生产和单件生产三种生产类型。

属于多品种小批量生产类型的企业有如：机床、工程机械、纺织机械、卷烟机械、印刷机械、仪器仪表等。

多品种小批量生产类型企业有以下特点：·该生产类型企业产品品种数量多，而每一品种产品生产的数量少，生产专业化程度较低;·多品种小批量生产中，由于产品品种多，批量量又不大，如果把1~2种零件固定安排在一台设备或工作中心加工，很难保证其工作负荷饱满。

因此，经常使用一种设备生产多种产品，或由一个车间承担多道工序进行装配和加工;·在生产过程中，由于考虑到零件成套性的要求，以及为了减少生产准备时间，在每台设备或工作中心，对某种零件往往要按一定数量组织成批生产，这会造成一定的在制品积压;·由于多品种小批量生产的产品多而且各不相同，使得加工工序繁多。

因此，不可能象大量生产那样采用较多的自动化或半自动化的加工设备，很难形成流水生产线，自动化程度显然不如大量生产类型高;多品种小批量生产时，往往被加工的对象在车间内频繁地由一个工作中心转换到另一个工作中心，形成复杂的工艺路线;·在编制车间生产作业计划时，经常会遇到工作中心生产能力不平衡的问题。

因此，需要同时进行生产能力(设备、人力)的测算，找出生产能力和负荷之间的差距，并采取措施保持能力的平衡和生产的均衡;·多品种小批量生产过程中，经常会遇到客户定单发生改变的情况，或者增加临时的紧急定单，这样会打乱原有的生产计划，而影响交货期。

因此，要缩短生产计划编制的周期和及时调整计划，以适应客户需求的变化;·在多品种小批量生产条件下，要求工人掌握多种操作技术，而且应具有一定的熟练程度，以适应多品种和周期性生产变动的要求。

二.多品种小批量生产类型企业管理中存在的问题(1)当前很多企业的计算机应用还处在单项应用阶段，信息孤岛仍然存在。

当前有很多的企业计算机应用还处在局部应用阶段，例如仅实现如财务、库存、统计等的电算化，而大量的管理功能还处在手工管理状态。

由于在管理中采用传统的以手工处理为主的企业管理模式，信息处理方式处于落后状态。

在信息采集、处理、传输、存储等方面速度慢、存储容量小、而且信息处理的质量得不到保证。

在企业中，由于信息交流很困难，各部门的信息采集和处理后只能存储在自己的部门中(以纸质文档方式为主)，甚至存放在个人的抽屉里或头脑中，使企业的生产经营管理信息成为部门或个人私有，不能实现信息共享。

这种信息“私有”的状态，使各部门的信息形成了一个个“信息孤岛”。

在这种情况下，如果一个部门或某人需要了解和使用另一部门(或某个人)的某种信息是很困难的，这些信息要经过复杂的传递路径和复杂的审批手续，由一个层级到另一个层级，由一个部门到另一个部门地进行“公文旅行”，严重迟缓了信息传递的速度，而且在漫长的传递过程中难免会发生失真，降低了管理和决策的水平。

信息的部门所有，造成了信息的大量重复。

例如很多部门都需要材料消耗定额，各部门自己都要准备一套，不但造成数据的冗余，而且由于缺乏统一维护，造成数据的不一致性，影响计划的准确性。

(2)计划体系混乱，使各计划之间不能做到密切地衔接。

企业的现行的组织机构仍属于传统的以职能划分“科层制”的金字塔式结构。

企业按管理职能设立若干职能处室，如经营计划、生产管理、供应管理、销售管理、财务管理等部门。

这些部门具有相对独立性，它们各自隶属一个专职的副厂长或副经理，各自编制自己负责的计划。

这些计划本应该相互关联、相互衔接结合成一个整体。

但是，由于部门的限制，人为地将这些计划割裂开来，使计划控制造成了混乱。

最典型的例子是零件需求计划的编制，多品种小批量生产类型的企业，同时上场的产品很多，产品又非常复杂，使得零件的品种和数量十分庞大，这些零件根据其工艺类型分别由不同的车间生产，或外购，或外协。

由于编制零件计划工作非常繁重，因此当前很多企业的零件的生产进度计划往往不是由生产处统一编制，而是下放给各责任部门(处室或车间)去编制，如齿轮的生产作业计划由齿轮车间去编制、铸造毛坯由铸造车间编制、采购件由供应部门编制等等。

生产处每个月只给各部门和车间下达产品投入/产出的台份计划。

这样使得有的企业参与编制零件计划的计划人员多达十几位，造成人员的浪费。

更严重的是，由于各部门编制计划时所依据的资料(如各自掌握的库存数据、车间在制品数据、物料清单、期量标准等)不准确，以及编制计划的时间不统一。

而造成各个零件计划不配套，使得各车间生产的零件不齐套，最终影响的装配进度拖期，不能按时交货。

(3)由台份计划带来的弊病企业编制生产作业计划传统上采用以产品为计划单位的台份计划，也就是以装配成品所需要的全套零件或毛坯做为一个统一的单位，来规定车间的生产任务。

各车间都有其负责生产的各种产品的零件明细表，产品的零件分解(拆零)工作是在各车间进行的。

因此，在给各车间下达生产计划任务时，只明确产品名称、型号、生产数量、完成日期即可。

这种台套计划方式的特点是不分装配需用的先后，不分零件提前期的长短，都规定一个统一的投入/出产期限。

这种方法也称为“累积编号法”。

由于企业生产管理部门每月对各车间下达的生产作业计划是台套计划，造成零件的计划和管理权下放到各车间，厂级生产管理部门失去了对零件的有效控制。

由于企业属于多品种小批量生产方式，再加上当前客户个性化需求越来越多，新产品层出不穷，产品结构也日趋复杂，使得在车间同时加工生产的零件数量激增。

在这种情况下，如果仅仅依靠车间管理人员用头脑凭经验去管理零件的生产，必然会造成混乱，无法保证零件的成套，使得生产管理部门下达的生产计划如同虚设，零件加工车间成套情况混乱，造成零件“长的长，短的短”，有些零件大量积压，有些零件短缺，严重地影响装配车间的生产进度，无法按时交货。

这种“以产品为中心”的计划方法，必然造成在生产控制上的“以调度为中心”。

由于零件不齐套，为了保证产品装配进度，只能靠调度人员去“跑缺件”，使得调度工作成为“救火队”。

这种无序的生产状况，不但影响产品的按时交货，还会造成在制品的大量积压和工人的加班加点，以及大量废品的产生，给企业带来巨大的经济损失，因此，这种传统的产品台份计划模式已不适应当前的形势。

(4)车间在制品管理混乱。

在多品种小批量生产类型的制造企业，在制品管理是“老大难”问题，主要是由于自制零件数量多，批量没有规律性，生产周期长，质量精度要求高，工艺复杂，传递过程中变化大。

以手工方式去管理在制品，日常工作量巨大，而且人工管理经常出错，工作质量差。

在制品管理往往成为的管理难题，特别是车间在制品管理更为混乱。

由于在制品在各车间中不断流动，各种原始凭据繁多，在各车间交接时重复开票、重复登记，车间在制品统计人员的日常工作十分繁忙，他们不可能对每批零件都进行精确的盘点。

再加上在制品在流动过程中由于丢、漏、锈、废等因素，难免造成在制品统计数据的不真实、不及时、不准确的混乱状况。

同时，由于生产管理部门下达的是产品台份的投入/产出计划，没有按零件提前期对各车间生产零件提出投入和产出的具体时间进度要求，有些车间往往在月初，不管零件生产周期的长短一起领料和盲目投产。

这样对那些生产周期短的零件的材料和零件在车间积压较长时间，使得车间在制品占有较多的流动资金。

(5)客户定制生产所造成的矛盾。

随着由“卖方市场”向“买方市场”的转化，客户在购买产品时，对产品的个性化要求越来越多。

企业为了获得客户定单占有市场，就必须改变计划经济时期那种少品种大量生产的“以产定销”模式。

为了争得客户，企业就必须千方百计地满足客户的需求。

这样一来，企业生产产品的花色品种、规格型号就越来越多，在系列产品中也允许客户在订货时有多种选择。

由于竞争激烈，客户订货时对产品交货要求十分苛刻。

这给企业造成了很大困难，既要满足客户的个性化需求，又要在超短的生产周期内把产品制造出来，准时交货，又不能保持太多的成品和半成品库存。

这种矛盾必须在信息化中得到解决。

注：企业现行管理中还存在许多其他问题，由于篇幅限制，不能过多叙述。

三.系统的总体目标通过对企业现行管理存在问题的分析可以看到，有些是由于过去计划经济体制下遗留的问题，有些是由于采用的管理模式过于陈旧，还有些是由于手工管理带来的弊病。

这些问题如果不及时解决，必然会影响企业的生存和发展。

特别是我国加入WTO以后，企业面临的竞争更加激烈。

在这种严峻的环境下，企业必须勇于对自己旧的管理模式和管理手段进行改革和创新。

在信息技术蓬勃发展的今天，企业管理和信息技术密不可分。

开展企业管理信息化建设是实现企业管理现代化的突破口。

先进的企业管理应用软件系统(如ERP等)，不但为企业带来信息技术，而且还给企业引进先进的管理理念和管理方法。

因此，企业应在管理信息系统的建设和实施过程中，必须与企业的实际情况相结合，在引进管理软件的同时引进先进的管理思想和管理模式。

从企业管理信息化的高度出发，结合企业管理中目前存在的问题确定系统的总体目标。

(1)建立合理、高效率的生产计划编制体系企业需要尽力做到“以销定产”完全按照合同订单和市场需求来生产，产品要严格地执行合同订单的所要求的交货期。

属于多品种小批量生产类型的企业，生产计划的安排，应该完全地由市场和用户合同来驱动。

同时由于市场需求经常可能发生变化，物料供应失调和各种干扰因素都可能随时产生，在这样复杂的条件下，来组织多个车间的自制零部件的生产，是极为复杂的，数据处理量和计算量大到用人工不可能承担的地步。

因此，传统手工管理限制了企业向订单式的生产模式的转变，这必然严重影响企业在激烈的市场竞争中适应能力。

因此改变传统的手工编制计划方式，打破各个部门都编制计划，计划不相关联的状态。

重新整合计划体系，增强各计划间的关联，提高计划的应变能力是本方案的重要目标。

通过建立ERP系统，组成由主生产计划-粗能力需求计划-物料需求计划-细能力需求计划-车间生产作业计划为主线的生产计划编制体系，使产品级计划、零件级计划和工序级计划一气呵成，在严格的计划控制下实现均衡生产。