工作分析——操作流程及方法.ppt
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操作分析 程序分析
Company name
人—机作业分析
• 记录操作者和 设备在同一时 刻的工作情况 并加以分析， 寻求合理的操 作方法，使人 和机器的配合 更加协调，以 充分发挥人和 机器的效率
• 用于一人 操作一台 或多台机 器的情况 • 借助于人 机作业分 析图进行 分析
• 发现影响人—机作 业效率的原因 • 判断操作者能够同 时操作机器的台数 • 判断操作者和机器 哪一方面对提高效 率更有利 • 进行安全性研究 • 设备改造、实现自 动化及改善作业区 布置
Company name
含义
特征
用途
人—机作业分析
以适当的线段的长短代表时间比 例。如1cm代表10min等。 在纸上采用适当的间隔分开人与 机，作出垂线。最左方为工人操 作时的动作单元及垂线，在此垂 线上按所取的时间比例，由上向 下记录工人每一动作单元所需时 间。当工人操作时用实线（或其 它方式）表示，空闲用虚线 （ 或其它方法）表示，机器同样。 待人与机器的操作时间均已记录 之后，在此图的下端将工人与机 器的操作时间、空闲时间及每周 期人工时数予以统计，供分析时 参考。 人 移开铣成件 量深度 锉锐边 取新铸件 清洁机器 开动机器 时间(min) 0.2 0.4 机
操作分析 程序分析
工作研究（Work Study）
方法研究（Method Study）
程序分析（Process Analysis）
工作衡量（Work Measurement）
时间研究（Time Study） 马表测时法（Stop Watch） 速度评比（Tempo Rating） 宽放时间（Allowances） 工作抽样（Work Sampling）
0.6 0.8 1.0
1.2
工作分析方法
17
©邓成华版权所有，授权使用
企业运营管理升级
收集工作分析资料的人员选择
主管——
对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了 解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间 上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性
18
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企业运营管理升级
收集工作分析资料的人员选择
集信息的标准化程度较差；工作职责的
完整性较差；可能造成员工间矛盾
19
©邓成华版权所有，授权使用
企业运营管理升级
工作分析的方法——观察法
通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程
序、目的等信息记录下来，把取得的岗位信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。
领导说明、个人填写
上级领导审核 修 改 N 正确 Y 上交劳资科 32
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企业运营管理升级
何谓岗位
不是一个 人，也不 是一项工 作
岗位是最基本的组织责任单元，承担一 定的责任，这责任有可能是一项工作， 也可能是多项工作的组合；
33
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企业运营管理升级
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企业运营管理升级
岗位调查的工具——岗位说明书
基本资料
（1）岗位名称；（2）直接上级岗位； （3）所属部门； （4）岗位等级；（6）下级岗位；（7）定员人数；
工作职责
目标责任 工作内容
工作权限
工作条件 工作关系
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企业运营管理升级
收集工作分析资料的人员选择
主管——
对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了 解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间 上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性
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企业运营管理升级
收集工作分析资料的人员选择
集信息的标准化程度较差；工作职责的
完整性较差；可能造成员工间矛盾
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企业运营管理升级
工作分析的方法——观察法
通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程
序、目的等信息记录下来，把取得的岗位信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。
领导说明、个人填写
上级领导审核 修 改 N 正确 Y 上交劳资科 32
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何谓岗位
不是一个 人，也不 是一项工 作
岗位是最基本的组织责任单元，承担一 定的责任，这责任有可能是一项工作， 也可能是多项工作的组合；
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企业运营管理升级
岗位调查的工具——岗位说明书
基本资料
（1）岗位名称；（2）直接上级岗位； （3）所属部门； （4）岗位等级；（6）下级岗位；（7）定员人数；
工作职责
目标责任 工作内容
工作权限
工作条件 工作关系
工作岗位分析ppt课件
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岗位规范的结构模式（Y） 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求； 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材； 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例； 生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）： 1.岗位的职责与主要任务 2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限 3.完成各项任务的程序和操作方法 4.与相关岗位的协调配合程度 5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
13
（二）工作说明书（X） 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： ❖岗位工作说明书 ❖部门工作说明书 ❖公司工作说明书
14
工作说明书的内容（X） 1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析 日期等方面的识别信息。 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6.劳动条件和环境 7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评
位分析
工 ▪管理档 ▪确定岗 ▪对岗位
作案
位定义 进行分
内 容
▪如没有， 则由人
的准确 性
析并达 成共识
力资者
责 源部
与人力 资源部
人
合作
▪根据标 准格式 改进岗 位定义
▪确保岗 位定义 符合要 求
▪在内部 相关部 门达成 共识
▪现任者 与人力 资源部 合作
▪人力资 源部
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岗位名称
性质
劳动强度 岗 位 说 工作程序 明 与其它岗位
岗位规范的结构模式（Y） 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求； 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材； 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例； 生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）： 1.岗位的职责与主要任务 2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限 3.完成各项任务的程序和操作方法 4.与相关岗位的协调配合程度 5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
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（二）工作说明书（X） 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： ❖岗位工作说明书 ❖部门工作说明书 ❖公司工作说明书
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工作说明书的内容（X） 1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析 日期等方面的识别信息。 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6.劳动条件和环境 7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评
位分析
工 ▪管理档 ▪确定岗 ▪对岗位
作案
位定义 进行分
内 容
▪如没有， 则由人
的准确 性
析并达 成共识
力资者
责 源部
与人力 资源部
人
合作
▪根据标 准格式 改进岗 位定义
▪确保岗 位定义 符合要 求
▪在内部 相关部 门达成 共识
▪现任者 与人力 资源部 合作
▪人力资 源部
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岗位名称
性质
劳动强度 岗 位 说 工作程序 明 与其它岗位
《工作分析》PPT课件 (2)
• SOP的构成要素与样本 • SOP的落实
确定管理目标，分解流程，与内外部专家讨论标准，标准化文件，宣传， 试点，推广，激励与约束。
• SOP的修订与完善
客人需求变迁、产品创新与管理需要、行业标准、市场竞争等方面的需 要都会推动饭店SOP的修订与完善。 需要有专门的组织与人员负责。
9
SOP01：客房服务员岗位工作说明书
5、客房的维护保养；
6、布草、杯具的送洗。
10
SOP02：送果蓝服务项目程序与标准说明书
A.订单审批
前厅经理、餐饮部经理共同审批送果蓝的申请单
B. 服务要求
➢ 西餐冷菜厨房负责准备果蓝并用保鲜膜封好。 ➢ 在客人到店之前由送餐部缠上彩带送入房间。彩带起装饰、暗示和日期提醒作用。 ➢ 彩带的时间含义：
控制，全面指导销售部的各项活动。 1．整理和保存常住顾客与VIP的销售档案资料，并与VIP保持联系； 2．与总经理和其他部门一起，实施有助于销售的计划，如员工培训指导计划等，提高业绩水平； 3．审查市场方向与主要竞争对手活动资料，确定顾客需求、潜在消费量、价格一览表、折扣串
与竞争活动； 4．负责与旅行社、社团签订未来使用饭店产品及服务的合同； 5．列席每周部门经理会议，报告一周来的销售活动及下周的销售计划，并主持本部门会议； 6．就全面的销售事务向总经理做出报告； 7．制作每周已确定的预定业务项目报表； 8．制作每周销售费用报表，并附加必要说明； 9．负责与餐饮部、前台、客房等部门合作，保持业务信息的准确完成； 10 ．负责答复有关销售方面的问询与其他相关工作。 (二)工作条件和物理环境。75％以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响；
17
Human Resource Management
确定管理目标，分解流程，与内外部专家讨论标准，标准化文件，宣传， 试点，推广，激励与约束。
• SOP的修订与完善
客人需求变迁、产品创新与管理需要、行业标准、市场竞争等方面的需 要都会推动饭店SOP的修订与完善。 需要有专门的组织与人员负责。
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SOP01：客房服务员岗位工作说明书
5、客房的维护保养；
6、布草、杯具的送洗。
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SOP02：送果蓝服务项目程序与标准说明书
A.订单审批
前厅经理、餐饮部经理共同审批送果蓝的申请单
B. 服务要求
➢ 西餐冷菜厨房负责准备果蓝并用保鲜膜封好。 ➢ 在客人到店之前由送餐部缠上彩带送入房间。彩带起装饰、暗示和日期提醒作用。 ➢ 彩带的时间含义：
控制，全面指导销售部的各项活动。 1．整理和保存常住顾客与VIP的销售档案资料，并与VIP保持联系； 2．与总经理和其他部门一起，实施有助于销售的计划，如员工培训指导计划等，提高业绩水平； 3．审查市场方向与主要竞争对手活动资料，确定顾客需求、潜在消费量、价格一览表、折扣串
与竞争活动； 4．负责与旅行社、社团签订未来使用饭店产品及服务的合同； 5．列席每周部门经理会议，报告一周来的销售活动及下周的销售计划，并主持本部门会议； 6．就全面的销售事务向总经理做出报告； 7．制作每周已确定的预定业务项目报表； 8．制作每周销售费用报表，并附加必要说明； 9．负责与餐饮部、前台、客房等部门合作，保持业务信息的准确完成； 10 ．负责答复有关销售方面的问询与其他相关工作。 (二)工作条件和物理环境。75％以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响；
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Human Resource Management
工作分析与工作设计精品课件
15、一个人炫耀什么，说明他内心缺 少什么 。。2020年9月 上午10时18分 20.9.2210:18September 22, 2020
16、业余生活要有意义，不要越轨。2020年9月22日 星期二 10时18分7秒10:18:0722 September 2020
17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。上 午10时18分7秒 上午10时18分 10:18:0720.9.22
谢谢大家
27
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9
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工作分析的公式
用谁(use who) 做什么(what to do) 何时做(when to do) 在哪里做(where to do) 如何做(how to do) 为什么做(why to do) 为谁做(for whom to do)
10
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工作分析
工作分析的目的
销售经理的工作描述（教材P82） 某车间技术员工工作描述（教材P82-83） “中文文书”岗位工作规范（教材P84） “销售经理”的任职资格（教材P85-86）
20
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职务说明书的编写
参见教材P95-100 按教材P99的职务说明书模板，写一份相关岗
位的职务说明书（作为课后练习）
12
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§3 工作分析的主要内容与方法
工作描述：确定工作的特征 （1）工作名称 （2）工作活动和程序 （3）工作条件和物理环境 （4）社会环境 （5）职业条件 工作要求：有关工作程序和技术的要求、工作技能、
独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、 警觉性、操作能力、工作态度和各种特殊能力要求
第四章 工作分析
1
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§1 组织结构
(工作分析)工作分析方法
（工作分析）工作分析方法工作分析方法壹、通用工作信息收集方法1.访谈法访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。
访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
能够适用各类职位的职位分析要求，而且对中高层管理职位进行深度工作分析效果最好地方法。
访谈的成果不仅仅表当下书面信息的提供上，更重要的是，通过资深工作分析师牵引指导，协助任职者完成对职位的系统思考、总结和提炼。
访谈的内容：（1）工作目标：组织为什么设立这壹职务，根据什么确定职务的报酬。
（2）工作内容：任职者于组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果如何。
（3）工作的性质和范围：这是访谈的核心，包括该工作于组织中的关系，其上下级职能的关系，所需的壹般技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决的问题的性质及主动权。
（4）所负责任：设计组织、战略政策、控制、执行等方面。
注意问题：（1）访谈者的培训：工作分析访谈是壹项系统性的、技术性的工作，因此于访谈准备阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论和技术培训。
（2）事前沟通：应于访谈前壹星期左右事先通知访谈对象，且以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，且有利于获得访谈对象的支持和配合。
技术配合：于访谈之前，访谈者须事前对访谈工作进行文献研究，且通过开放式工作分析问卷初步收集、整理和汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。
（3）沟通技巧:于访谈过程中，访谈者应和被访谈者建立且维持良好的互信和和睦关系，适当的运用提示、追问、控制等访谈技巧，把我访谈的节奏，防止访谈中的“壹边倒”现象。
信息确认：访谈过程中，访谈者应就获得的信息及时向被访谈者反馈且确认，于访谈结束前，应当向被访谈者复述所获信息的要点，以得到最终的认可。
（4）访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。
工作分析方法
工作日志法
• 工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的 工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种 方法。 1.优点： ①信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、 劳动强度等方面的信息； ②所需费用较低； ③对于高水平与复杂性工作的分析，比较有经济有效。 2.缺点： ①这种方法的主要缺点是注意力集中于活动过程，而不是结果； ②使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求 最清楚； ③使用范围小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无大起伏 的职位； ④信息整理的工作量大，归纳工作繁琐； ⑤工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而 影响分析结果，另外在一定程度上填写日志会影响正常工作； ⑥若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职 务； ⑦存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。
工作分析的方法
学习目标 掌握工作分析方法的分类； 掌握工作分析的主要 方法，即问卷法、访谈法、观察法、工 作日志法、工作要素分析法、关键事件方法、主管人员分析法、 能力要求法、主题专家会议法、测试法、工作抽样法、工作实 践法、秩序分析法、文献资料分析法、海氏计划等。
工作分析的主要方法
• 工作分析方法从定性和定量两个角度划分，主要有以
观察法
观察法是工作分析人员到现场实地去查看员工的实际操作情况， 并予以纪录、分析、归纳，并整理为适用的文字资料的方法。在分析 过程中，应经常携带员工手册、分析工作指南，以使参考运用。分析 人员观察工作时，必须注意员工在做什么，员工如何做，员工为何要 做，以及原工作的技能好不好？而对于可以改进、简化的工作事项， 也应予以纪录说明。当观察完某工作场所人员如何执行某工作后，最 好再在其他两三处工作场地再予观察，以证实其工作内容，避免因所 观察工人个人习惯所产生的小缺点。分析人员应注意的是，研究的目 的是工作而不是个人的特性。 观察法在从事动作研究的时候，虽常为工业工程师所运用，但在工 作分析，如果仅运用此方法，所获得资料往往不足以供撰写职务说明 或职务规范之用。所以实际上，观察法多应用与了解工作条件、危险 性或所使用的工具及设备等项目方面。其优缺点如下： 优点：通过对工作的直接观察和工作者介绍能使分析人员更多、更深 刻的了解工作要求，从而使所获得的信息比较客观和正确。但是另一 方面也要求观察者要有一定的实际操作经验。 缺点：不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作；不易观察紧急 而又偶然的工作，例如处理紧急情况。
工作分析及岗位梳理实操培训PPT
评定；
14
工作分析的信息来源
信息来源
来源亍产业/行业的标杄 ✓ 其他企业的职位说明书 ✓ 职业数据 ✓ 美国职业名称大词典 ✓ 职业信息网
来源亍组织内部的文献 ✓ 组织现有的政策、制度文献 ✓ 组织结构图 ✓ 工艺流程图 ✓ 以前的职位说明书或岗位职责描述
来源亍不职位相关的组织人员 ✓ 该职位的仸职者 ✓ 该职位的同事 ✓ 该职位的上级 ✓ 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员
一般来说， 当企业出现以下情况时， 就表明非常需要进行工作分析： 新的组织建立时， 分解、确定各项工作的内 容 组织发展变化产生新的工作内容时 制度发生重要变革 由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时
6
工作分析的方法— — 目标导向的责权分工体系
总体结构示意图
公司&客户 需求满足
职责不仸务
需求
目标不价值 部门
仸 务
人员
分工体系
岗位说明
7
以责权分工体系对部门职能进行分析、分解
组织架构、部门的战略定位以及部门职责是岗位梳理的前提
客户&目标
部门职责 分析
公司目标 关键能力分 析
客户需求分析
部门职责
职责关键 性分析
仸务-活 劢分解
仸务活劢 分析
输入&输出
责权分配
岗位说明
仸务分配
岗位说明书
工作特 性分 析
18
工作分析的总结完成阶段
1、计划准备阶段
2、信息收集阶段
3、分析整理阶段
4、总结完成阶段
① 将信息处理结果写成岗位说明书并检验； ② 将“职务描述书”不“岗位说明书”不实际工作对比； ③ 修正“职务描述书”不“岗位说明书”； ④ 对工作分析工作迚行总结评估， 确定并归档保存“岗位说明书”；
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工作分析的信息来源
信息来源
来源亍产业/行业的标杄 ✓ 其他企业的职位说明书 ✓ 职业数据 ✓ 美国职业名称大词典 ✓ 职业信息网
来源亍组织内部的文献 ✓ 组织现有的政策、制度文献 ✓ 组织结构图 ✓ 工艺流程图 ✓ 以前的职位说明书或岗位职责描述
来源亍不职位相关的组织人员 ✓ 该职位的仸职者 ✓ 该职位的同事 ✓ 该职位的上级 ✓ 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员
一般来说， 当企业出现以下情况时， 就表明非常需要进行工作分析： 新的组织建立时， 分解、确定各项工作的内 容 组织发展变化产生新的工作内容时 制度发生重要变革 由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时
6
工作分析的方法— — 目标导向的责权分工体系
总体结构示意图
公司&客户 需求满足
职责不仸务
需求
目标不价值 部门
仸 务
人员
分工体系
岗位说明
7
以责权分工体系对部门职能进行分析、分解
组织架构、部门的战略定位以及部门职责是岗位梳理的前提
客户&目标
部门职责 分析
公司目标 关键能力分 析
客户需求分析
部门职责
职责关键 性分析
仸务-活 劢分解
仸务活劢 分析
输入&输出
责权分配
岗位说明
仸务分配
岗位说明书
工作特 性分 析
18
工作分析的总结完成阶段
1、计划准备阶段
2、信息收集阶段
3、分析整理阶段
4、总结完成阶段
① 将信息处理结果写成岗位说明书并检验； ② 将“职务描述书”不“岗位说明书”不实际工作对比； ③ 修正“职务描述书”不“岗位说明书”； ④ 对工作分析工作迚行总结评估， 确定并归档保存“岗位说明书”；