福特业务流程分析.
福特业务流程分析
0 但是参观了Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，
其在福特公司占有22%的股份，而马自达汽车公司做同样 工作的人只有五人。
部门人数
600 500 400 300 200 100 0 福特 马自达 部门人数
0 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但是5:500
的差距却让福特公司震惊。。
新流程采用的是 “无发票”制 度，大大简化工 作环节
带来的结果
1．以往应付款部门需在订单、验收报告和 发票中核查14项内客，而如今只需3项——零 件名称、数量和供货商代码； 2．实现裁员75％，而非原定的20％；
3．由于订单和验收单的自然吻合，使得付 款也必然及时而准确，从而简化了物料管理 工作，并使得财务信息更加准确。
第一组：庞子珊、杨舒霞、刘塘莲、申琳
于是他们推翻了第一组方案，决定对其公司及与 应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。
新的业务流程是这样的： 1．采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数 据库； 2．供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中 的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通 知数据库，计算机会自动按时付款。
1、采购部门向订货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部 门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款 部门(验收部门自己无权处理验收信息) 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订 单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付 款而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上， 从而造成了人员，资金和时间的浪费
福特汽车公司原先的原材料、零部件采购流程显然是 按常规办事的。流程一开始，由采购部门向供应商发出购 货订单，并将一份副本送交应付账款部门。供应商发货， 货物运到福特汽车公司的收货点后，点上的办事人员填写 一份表格，说明收到货物的情况，并将表格发交给应付账 款部门。与此同时，供应商向福特汽车公司的应付账款部 门送去发票。 现在，福特汽车公司的应付账款部门关于 这批货物有三种凭证——购货订单、收货凭证和发票。如 果这三种凭证上的数据互相吻合，应付账款部门的办事人 员就签字同意付款。
北美福特汽车公司财会部的付款业务流程重组
北美福特汽车公司财会部的付款业务流程重组北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管理费用，是BPR最经典的案例之一。
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。
北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。
福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。
进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
福特汽车公司原付款流程是：财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。
财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
原付款业务处理流程如图1示。
第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。
图1重组前的业务流程针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项：零件部名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。
迈克尔哈默,流程再造
流程分类与特性
战略流程
战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化
管
企业信息管理
理
流
人力资源管理
程
财务会计管理
行政后勤管理
采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
经营流程：业务流水线
一般流程框架图（以制造业企业为例）
战略 管理 系统
核心 经营 系统
支持 管理 系统
战略决策
发展规划与投资
采购付款流程第二次改进
改进点
采购部
预 购 单
发货
供货商
物料部
退
核对
不对
货
对
订
收货单
货
单
付帐部
付款
减少到25人
采购付款流程第三次改进
采购部
发货
供货商
购货信息
共用 数据库
物料部
核对
退 不对 货
对
订
货
收货信息
单
付帐部
付款
采购付款流程的真正再造
采购部
订货单
发货
供货商
购货信息
共用 数据库
对 物料部 核对 不对 对
综合计划与预算
研发
生产
营销
人力资源开发与管理 信息资源与技术管理
财务管理 环境、健康与安全管理计划的执行
外部关系管理 管理改进与变革
效 益
顾 客
效 率
流程的特性
• 逻辑性 • 变动性 • 可分解性 亚当.斯密在《国富论》中举的大头针制造
流程例子：
拉出铁丝
拉直铁丝
切断铁丝 削尖
磨光
检查
装盒
出售
• 目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客 户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。
系统分析与设计试题
五、设计题( 本大题共3小题，1题15 分、2题5分、3题3分，共23分) 若页面空间不足，请将答案填在试卷背面，并标明题号。
1. 根据下面给出的背景、流程和逻辑的文字描述，运用系统分析工具完成下述问题。
问题背景概述港口是为各类南来北往货物提供物流功能的设施与场所。
经港口运输的货物一般分为集装箱和散货两类货物进港后一般存放在露天堆场或由港口提供的仓库中，为此所进行的装卸和堆存将产生相应的物流费用。
所进行的各种装卸活动均可以反映在各类理货单中，理货单的填写是由理货员来完成的。
货物由汽车运进港内，理货员要填写市入理货单；从港内用汽车运出要填写市出理货单；货物由船上卸下或装到船上要产生卸船或装船理货单；货物由火车运进港口或用火车运出港口要产生卸、装火车理货单；如果货物需要在港口内由一个堆场（或仓库）移向另一个堆场（或仓库），则要产生倒载（或转栈）理货单，等等。
所有理货单要正确反映货物在港的数量及在岗作业情况，港口物流计费系统则主要依据各类理货单来完成货物在港物流费用的计算任务。
一个货主所要进行装卸的一种货物称为“一票货”。
港口物流计费系统将依据各类理货单，并参照各类物流活动的费率计算每票货物在港物流费用，并填进相应的表格中，审核后交财务部门按表格内容进行收费。
货物进港的物流计费流程描述由船舶运输经由港口进入内陆（以下简称进港）的散货物流计费业务流程如下：船舶到港卸船后，计费员将船主提供的货物交接单、理货员记录的卸船理货单收集到一起进行验证，货物交接单中的货物数量和重量应该等于卸船理货单中该票货的数量和重量。
核对正确后再根据卸船理货单中的实际作业情况，并依据货物进出港费率来计算卸船费，并将该费用写进港口物流费用收据。
货主依据提货单来提取进港货物，如果是由汽车运出堆场（或仓库）则产生装火车理货单，计费员则要将提货单与市出理货单（或装火车理货单）进行比对验证，提货单中的货物数量与重量应与理货单中的该票货的货物数量和重量一致。
福特汽车业务流程再造
福特汽车业务流程再造业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
20世纪80年代初，美国汽车业处在一片萧条之中，福特的最高管理层仔细研究了应付账款部以及其他许多部门，希望找到减少成本的办法。
仅在北美地区，应付账款部就雇佣了500多人。
管理层认为，通过实现流程合理化和安装新的计算机系统，可以减少大约20%的人员。
福特管理层逐渐提高了他们的目标：应付账款部不只是要减少100名员工，而是要减少几百名员工。
它开始着手实现该目标。
首先，管理人员对原有系统进行分析。
过去，当福特采购部填写一张订购单后，发送一份给应付账款部。
随后，当材料控制部收到商品，将一份收据送到应付账款部。
同时，供应商将商品发票送到应付账款部。
然后，应付账款部将订购单、收据和发票进行核对。
如果三者一致，部门就准备付款。
该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情况。
如果出现这种情况，应付账款部职员需要调查差错原因、推迟付款、制作文件。
福特对自己加强应付账款控制的计划满怀热情，直到它开始留意马自达公司。
一个400人的部门已经让福特感到十分振奋，而马自达的应付账款部总共才5个人。
数字上的绝对差异让大家感到非常震惊。
福特管理层认识到，造成这一差异的绝不会是健身操、低利率之类的东西。
为了杜绝以上不一致情况的发生，福特建立了“无发票处理流程”。
从此以后，采购部填写了一张订购单，它会将该信息输入到在线数据库，不需要将该订单复印件发送给任何人。
业务流程重组(BPR)
13
BPR的定义
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少
信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻 了第一种方案，决定彻底重建其流程。
17
BPR的主要思想与原则 顾客与企业的联系不是单点方式 （Single Point of Contact），如一个顾客要想 查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与 之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。 此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满 足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很 多无效的工作。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和 产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特 点和取得成功的标志。
14
BPR的定义 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理 流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开 的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链 （Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链 的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才 有可能真正获得市场上的竞争优势。
福特公司的流程再造
一、企业流程再造的概念企业流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)这一概念最初于1990年由美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。
接着哈默(Michael Hammer)和钱辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution”一书，全面提出BPR概念。
在书中，他们将“企业流程再造”定义为“从根本上重新思考、彻底改造业务流程，以便在衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的改善”，其中衡量绩效的指标包括产品和服务客户满意度、成本、工作效率等。
这个定义包括了四个关键词：根本的(Fundamental)，彻底的(Radical)，显著性(Dramatic)和流程(Process)。
这就是企业再造的四个核心内容：第一，所谓根本的，是指企业再造需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想，等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。
第二，所谓彻底的，是指企业再造工程不是对企业进行肤浅的改变或调整修补，而是要追根溯源，进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，对企业进行重新构造，不是对企业进行改良，增强或调整。
第三，所谓显著性，是指企业再造的目标不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本，缩短研发生产周期，提高质量等。
不是缓和的，渐进式的改善，而是大幅度的跳跃，渐进式的变革只需要精细微调旧系统，而业绩上的巨大飞跃则需要以新的系统取代旧的系统。
第四，所谓企业流程(Business Process)，就是企业将多种资源输入转换成对客户有价值的输出的一连串活动集合。
福特APQP学习教程
J1
FS
CFMEA
50 41
36 33.5
25.5
14.5
8
4.5 3.5
0
-6
25
3 – 设计FMEA (续)
可交付性:
开发DFMEA, PFMEA, 和机器FMEA计划和时间安排
DFMEA的RPN在<PA> 100%完成 每月评审DFMEAs状态和质量 控制计划中的SC和CC在FMEAs中被识别出来
PR
CP
CC LR LS
J1
FS
19
14.5
8
4.5 3.5
0
-6
28
5 – 设计验证计划
定义:
列出工程评估和试验的文件，以确定设计适合预 期的环境
SI 50 41
SC PH PA ST 36 33.5 30 25.5
PR
CP
CC LR LS
J1
FS
19
14.5
8
4.5 3.5
0
-6
29
5 – 设计验证计划 (续)
DFMEA中推荐的措施在<PR> 得到100%实施
SI
SC PH PA ST
PR
CP
CC LR LS
J1
FS
CFMEA
50 41
36 33.5
25.5
14.5
8
4.5 3.5
0
-6
26
4 – 设计评审
定义:
定期安排会议验证设计，并与管理层监控 计划进度
SI 50 41
SC PH PA ST 36 33.5 30 25.5
可交付性:
制定样件制造控制计划开发的工作计划