成功的企业业务流程重组案例
企业bpr业务流程重组案例
企业bpr业务流程重组案例Business process reengineering (BPR) is the analysis and redesign of core business processes to achieve improvements in productivity, flexibility, and quality. 企业业务流程重组（BPR）是对核心业务流程进行分析和重新设计，以实现生产力、灵活性和质量的提升。
One successful case of BPR is the reorganization of a manufacturing company's production process. 首先，该制造公司采取了全面的改革策略，确保所有部门都能积极配合实施业务流程重组。
The company conducted an in-depth analysis of their existing production process and identified several inefficiencies, such as redundant tasks and unnecessary paperwork. 公司进行了对其现有生产流程的深入分析，并确定了一些低效问题，比如重复的任务和不必要的文书工作。
Through the reengineering process, the company implemented new technologies and automated systems to streamline their production process. 通过重组流程，公司实施了新的技术和自动化系统，以简化其生产流程。
This not only reduced the time and resources required for production but also improved the overall quality of their products. 这不仅减少了生产所需的时间和资源，同时也提高了产品的整体质量。
业务流程优化与重组
大纲
11 业务流程优化与重组的经典案例
2 什么是流程？ 3 什么是业务流程重组？
4 什么是业务流程优化？ 5 什么情形下企业需要进行业务流程优化？ 6 业务流程优化的基本方法 7 业务流程重组与优化的关键因素有哪些？ 8 业务流程优化的主要步骤有哪些？ 9 几个业务流程重组案例与讨论
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1、什么是业务流程重组
ABB公司（全球500强，是电力与自动化技术领导者），通过 流程再造，实现了全球化的组织；
海尔是少数几个成功实施了流程重组的企业之一；
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3、国内外一些进行业务流程重组 与优化的企业
经典重组失败的案例：实达集团公司； 1998年11月，上市公司实达集团以300万元的咨询费用，聘请
麦肯锡公司为实达进行管理咨询，以挽回销售额下降局面。麦 肯锡公司提出重组方案。1999年6月宣告重组失败。最后整体 上给公司带来1.3亿元的亏损。
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1、什么是业务流程优化
众多案例表明，大部分企业经受不住BPR实施过程中产生的彻底性、 根本性、剧烈性的震荡，最终导致企业的混乱；
业务流程优化（Business Processes Improvement）是以企业的业务流 程为研究对象，通过对现有流程的梳理、完善和改进，建立符合新 的管理模式和信息化要求的新流程，以适应企业的发展需求，并提 升企业的竞争能力。
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2、业务流程优化的原则
第一，要获取高层管理人员的支持和参与。 由于BPI是一项跨职能的活动，它的实施将改变企业的管理模式和
业务流程，必然对各部门的工作员工产生较大的影响，甚至产生 抵触情绪。
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2、业务流程优化的原则
第二，重视员工切身利益，坚持以人为本的管理方式。 企业的变革涉及到权利和利益的重新分配，积极维护员工的切
企业流程再造的案例
企业流程再造的案例一、企业流程再造的概念。
1.1 企业流程再造啊，就像是给企业来一场大手术。
它不是小修小补，而是从根本上重新思考和彻底重新设计企业的业务流程，目的呢，就是要在成本、质量、服务和速度这些关键指标上取得巨大的改善。
打个比方，就像你住的老房子，破破烂烂的，这时候不是简单地刷刷墙、补补瓦，而是把整个房子拆了重新设计建造，让它变成一个现代化的住宅。
1.2 这一理念的核心就是打破原有的条条框框。
很多企业啊，发展着发展着就被那些陈规旧矩给束缚住了，就像一个人穿了一身不合身的衣服，走路都不利索。
企业流程再造就是要把这些不合适的东西统统扔掉，重新打造一套合身的“衣服”，让企业能够轻装上阵。
二、成功的企业流程再造案例。
2.1 福特汽车公司就是一个经典的例子。
以前福特公司的应付账款部门那叫一个混乱啊，人多事杂效率低。
他们痛定思痛，决定进行流程再造。
他们不再是各个部门各自为政，而是整合了采购、接收和付款这三个环节。
这就好比是把散落在各处的珠子用一根线串起来了，以前要好多人做的事情，现在几个人就能搞定。
这一下，工作效率大大提高，人力成本大幅下降，就像打了一针强心剂，让福特公司在市场竞争中又有了新的活力。
2.2 再说说海尔集团。
海尔那可是咱们中国企业的骄傲。
海尔以前的业务流程也是有点“拖泥带水”。
后来呢，他们进行了大刀阔斧的改革。
把原来的职能型结构变成了流程型网络结构。
就好比把一个个各自为战的小部落整合成了一个协同作战的大联盟。
各个部门之间的沟通顺畅了，对市场的反应速度也快得像闪电一样。
以前顾客反馈个问题，要层层上报，等解决的时候黄花菜都凉了。
现在呢，能够迅速响应，顾客满意度蹭蹭往上涨。
2.3 还有IBM公司。
IBM以前在管理流程上那可是积重难返。
后来他们进行流程再造，重新规划了全球的供应链。
这就像是把一盘散沙聚成了一座坚固的城堡。
以前物料供应经常出问题，产品交付不及时。
再造之后，供应链的各个环节就像紧密咬合的齿轮一样，有条不紊地运转，不仅降低了成本，还提高了产品的市场竞争力。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程，以实现业务目标的提升和效率的提高。
下面是10个企业流程再造案例：1. 采购流程再造：某公司的采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。
经过再造，公司建立了电子采购系统，实现了在线采购下单、自动审批等功能，大大加快了采购流程。
2. 生产流程再造：某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作，导致生产效率低下。
通过再造，该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备，使生产效率提升了30%。
3. 销售流程再造：某家传统零售企业的销售流程繁琐，对顾客体验不佳。
经过再造，该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术，实现了线上线下销售的无缝对接，提升了销售效率和顾客满意度。
4. 人力资源流程再造：某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题，导致招聘和员工管理效率低下。
通过再造，该公司实施了人力资源管理系统，实现了在线招聘、员工档案管理等功能，提高了人力资源管理的效率和准确性。
5. 财务流程再造：某公司的财务流程繁琐，存在着人工核对、手动录入等问题，容易出错。
通过再造，该公司实施了财务管理系统，实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能，提高了财务处理效率和准确性。
6. 客户服务流程再造：某家客服中心的服务流程复杂，导致客户反馈问题不能及时解决。
通过再造，该企业建立了一套完整的客户服务流程，包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节，提升了客户满意度和问题处理效率。
7. 供应链流程再造：某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。
通过再造，该公司建立了供应链管理系统，实现了供应链各环节的实时监控和协同，提高了供应链的可视性和响应速度。
8. 项目管理流程再造：某公司的项目管理流程繁琐，项目进度控制不精准。
通过再造，该公司实施了项目管理软件，实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能，提升了项目管理的效率和准确性。
企业流程重组案例
福特汽车的企业流程重组背景：福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了上世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，想方设法削减管理费和各种行政开支。
公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统的观念，业务量如此庞大的一家汽车公司，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。
当时有人想到，设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，但仅能提高20％的效率。
原因：日本马自达汽车公司促使福特公司认真地考虑了“应付账款”工作。
马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但已初具规模。
马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。
5：500的比例让福特公司经理无法泰然处之。
应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。
整个工作大体上是围着“三证”转，自动化无法帮太大的忙。
应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。
此时必须进行业务流程重组。
做法：重组前流程：Step1:采购部门向供货商发出订单，并一式三份送往应付会计部门；Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货，并送验收报告到应付会计部；Step3:供货商同时将产品发票送往应付会计部门。
定单重组后流程：Step1:采购部门向供货商发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货是否与数据库想吻合，是则收货，计算机按照付款条件自动付款；效果：为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。
分析：重组前福特付款部门员工500余人。
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。
而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作。
会计业务流程重组案例及分析
会计业务流程重组案例及分析一、会计业务流程重组背景Y车辆厂是中央直属特大型集团，是全国唯一拥有设计、制造主导权的铁路罐车定点企业，产品覆盖全国，并出口欧亚非一些国家和地区，该厂设计和制造的产品满足了石化、建材、军工等行业各种介质的运输需求。
每年都有产值超千万元的产品问世。
作为铁道部直属企业，该企业曾经创造过十分辉煌的业绩。
但是，随之铁路系统的改革，企业越来越感觉到竞争的压力。
迫于国内外各种竞争压力，该厂决心建立企业信息化管理系统，提升整个企业的管理水平，以增强竞争力。
该厂的业务量很大，业务流程比较复杂。
就生产业务来讲，包括新造、客车修理、火车修理三条主线，围绕这三条主线进行技术指标下达，原材料采购，备品备件准备，车间领料，库房发货等一系列工作相继进行。
该厂所要进行的就是这些工作的业务重组，以及各部门、车间、库房的数据共享，从而实现对业务的事前计划，事中控制和事后分析的目的。
二、销售业务流程重组销售作为企业利润和现金流的直接源泉，其管理质量将直接影响到企业的发展。
该厂业务流程重组之前，收款部门大量的人力、物力和时间花费在单据的核对和检查上，使得效率极其低下，进行会计业务流畅重组之后，销售应收业务流畅如下：（1）、销售部门收到订单，审核顾客信用、确定售价后，将订单内容输入并保存到中央数据库。
（2）、当销售订单审批后，则根据销售订单生成发货单至仓储部门。
（3）、仓储部门已发货单位依据，生成销售出库单。
（4）、发运部门审核出库单与货物是否相符，开具销售发票并通知财务部门确认应收款。
三、销售业务流程重组后的成效原来各个相对独立的部门和系统不能进行数据的传递，数据也不能进行交互使用。
建立新的中央数据库后，支持不同层次、综合性的数据需求。
在新的业务流程中，数出一源，简单统一，不再需要花费大量的时间去核对数据的一致性，在很大程度上节省了人力，缩减了时间，提高了效率。
而且，取消了多联次纸质传递过程，避免了在传递过程中出现了误差。
业务流程重组案例
8功能间的业务流程重组9预算脱节，战略、计划与预算的相互独立9目标离散，部门目标自成体系，各自为政9考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化9迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减案例企业年度计划与预算管理的问题年度经营计划制订管理流程说明11 1.目的9规范年度经营计划的确定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市场目标和资源配置。
9高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业的经营管理。
2.流程角色9主导部门：经营管理部9参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门9决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策）3.流程说明主要控制要点年度目标、计划提出9总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。
计划制定9经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解,制订相应措施，将责任落实到各部门，形成编制经营计划大纲的要求,于10月15日前将初稿下发到各基层单位和部门；9各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求，制定各自的年度经营计划并形成草案，于11月10日前交经营管理部汇总。
初审9经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对计划的初审，不符合要求的计划草案，责成有关基层企业/部门限期修改。
形成年度经营计划草案。
讨论9经营管理部牵头组织筹备召开年度经营计划质询会,公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业负责人参加会议，各部门对计划的全面性、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订。
决策9经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营计划方案，于12月20前报总经理审批后,提请董事长召开董事会审议、讨论，每年12月25日前将讨论通过后的年度经营计划正式下发。
跟踪9经营管理部每月对各基层企业年度经营计划完成情况进行落实,形成经营简报报总经理班子成员。
检查9经营管理部每季度组织一次业绩质询会，由各基层企业/部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等进行述职，经营管理部进行综合分析，形成季度运营报告，报总经理审批，对部分目标进行调整。
业务重组案例
业务重组案例在商业领域，业务重组是一种常见的策略，旨在提高企业的效率和竞争力。
下面我们来看一个关于业务重组的真实案例。
在某个跨国公司A，公司的业务分布广泛，涉及多个行业，包括制造、零售和服务业。
然而，由于公司规模庞大，管理困难和内部沟通不畅成为了公司面临的主要问题。
为了解决这些问题，并提高整体效率，公司决定进行业务重组。
首先，公司进行了大规模的内部调查和数据分析，以了解业务运作的状况和问题的根源。
通过这些分析，公司发现许多业务部门之间存在重叠和冲突，导致资源的浪费和低效率。
此外，公司还发现一些部门的运营成本过高，而利润率较低。
在分析结果的基础上，公司制定了一项全面的业务重组计划。
首先，公司决定关闭一些低效的业务部门，并将资源重新分配到更具潜力和利润空间的部门。
这样可以减少资源浪费，并提高整体利润率。
其次，公司设立了一个专门的团队负责内部沟通和协调。
这个团队的职责是确保各个部门之间的信息流通顺畅，提高合作效率。
此外，公司还增加了对员工培训和发展的投资，以提高员工的专业能力和团队合作精神。
最后，公司通过引入新的技术和流程来提高整体运营效率。
这些技术和流程包括ERP系统的实施，以及标准化的工作流程和流程优化。
这些措施不仅提高了工作效率，还减少了错误和重复劳动。
经过一段时间的努力，公司成功地实施了业务重组计划，并取得了显著的成效。
公司的整体利润率提高了20%，运营效率得到了明显提高。
此外，公司的员工满意度也有所增加，员工之间的合作氛围变得更好。
这个案例充分展示了业务重组的重要性和效果。
通过合理的分析和计划，企业可以解决内部问题，并提高整体竞争力。
然而，业务重组需要慎重考虑，并确保与公司的战略目标和价值观相一致。
只有这样，业务重组才能为企业带来真正的益处。
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•
（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 （4）工作效率提高。 （5）顾客成为第一服务对象。 （6）统筹、协调力度提高。 • 切身感受 就再造流程给他们带来的影响，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充
其量是执行经理的‘手’和‘脚’的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的 一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”
基 资 术 采
础 源 开 购
设 管 发
施 理
利 润 服务
利
内政后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 润
流程的广度和深度
业务流程重组的主要内容
清除/减少 过量生产 等待时间 运输 加工 库存 表格 程序 沟通 技术 流程 简 化 工作 团队 顾客 供应商 整 合 自动化 乏味工作 数据采集 数据传输 数据分析
程负责。
造者--各部门经理无关，却成了执行经
理的事务。
资料共享中心（完全免费）
经过再造后的组织结构
三个转变 职能部门为主体的组织架构 职能部门经理(可以胜任者) 职能部门经理(不能胜任者) 以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体 而构筑的组织架构 流程小组负责人或称产品经理 则另作安排
YY公司业务流程重组是为了适应变化的生存环 境，保持其核心竞争力而开展的管理变革
企业供应链 关注产品 以 “ 产 品 ” 导 向 的 工 业 经 济 时 代 供应商 以 “ 客 户 ” 导 向 的 新 经 济 时 代 关注3C：顾客、 竞争、变化
核心竞争力表现 •产品品种数量 •产品成本控制
制造企业
缺陷/失误
重复 转换格式 检验 协调
问题区域
导读：YY业务流程分类
业务流程重组综述
YY业务流程分类 YY客户类业务流程分析 YY保障类业务流程分析 成功的企业业务流程重组案例
YY业务流程重组的建议
YY业务流程重组的核心内容
在各大类流程中，改进点主要集中在： • 计划类流程：
客户类 流程
对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来 源责任；
—物料计划、生产安排由生产部经理负责 —物料的采购与出货由物料部经理负责 —工艺过程与成本控制由工程部经理负责 —品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不同的部 门经理负责，而无人对整个产品的生产流
行经理负责，执行经理再对总经理负责。
—各部门间的矛盾由执行经理来协调，整 个流程出现了问题同样由执行经理来处 理解决。 —顾客对产品的满意度与顾客满意度的制
客户
以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化； 反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重 点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业 管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、 突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作 业面方便的观点来设计任务； 流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的， 因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中， 时间是其关注的重要对象； 流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注 重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别 活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个 别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将 流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职 能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是 重视顾客需求的价值； 强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略 方向更密切配合，不致流于『依法行事』； 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体 现信息流增加效率.
业务流程重组是对组织中不同层级的流程进行重新设 计来提高组织绩效
第一层 战略性流程
运营/作业流程
支持流程（enabling processes) 第二层 高层组织流程
不同层级的流程示意图
第三层
竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中 的各种活动的重要性将分别出来
企 人
业 力 技
流程再造带来的变化
• 打破组织藩篱 将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中。不是对生产流程的再设计，而是打破了 组织的藩篱
职能经理转变职能 流程参与者们的工作并没有发生多大变化，但职能经理（或称产品经理）们的工作性质与工作内容却发 生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造 价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。 （1）责任扩大，工作强度提高。 （2）产品经理权力的扩大。
依法行事是其主要的行为准则；
职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定 职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺 的现象； 各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同 目标，导致目标不一致的现象； 重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻 碍； 管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效 率低下）性的工作为主；
低
绩效
高
以成本为驱动的产品设计开发流程的合理性是满足需 求达到产出的第一步
设计 工艺测试加工计划 发生 成本
5％ 3％ 2％ 5％
生产
85％
潜在 成本
60％
20％
10％
5％
5％
设计在整个开发过程中成本只占很少比例，但是直接决定日后的整体投入
在电子产品生产中，每一阶段的变动，引起的成本投入（损失）如下： 变化阶段 成本（$） 设计期间 1000 设计测试 10 000 加工计划 100 000 试生产 1 000 000 正式生产 10 000 000
核心竞争力表现 • 客户需求的把握 • 客户响应速度 • 技术和产品更新速 度 • „„
•产品质量控制
•„„
分销体系
客户
职能型 管理模式
过渡、转变
过程型 管理模式
从职能型管理模式向过程型管理模式的转变，是 现代企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞 争力培养的有效方式
客户
根据垂直职能的不同划分部门； 流程在各职能部门分解，无整体性； 建立层层的行政管理控制体系，企业管理体 系就是一个层级的控制命令体系；
• 激发活力 经过再造流程后，经理们工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的 工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工 作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。
局部流程再造分析
• 局部流程再造的特点： （1）再造的范围窄 按组织结构分，柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、人事及研究与 发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体 组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。 （2）牵涉面小 在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及 财务、人事等职能部门人员。 （3）再造流程的方式简单 再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流 程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么 复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者 充分授权。 （4）实施阻力小 由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益 分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过 程中的阻力就越大。 • 结论 局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。 据一些流程中人员反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，明显减弱。 因此可见，系统再造是必然的。
案例：柯达（电子）再造流程
公司名称：柯达电子（上海）有限公司 公司性质：美国柯达公司（Kodak）全资子公司 建成日期：1996年3月建成投产 员工人数：400多人 产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上海总部负责；产品主要 有APS相机、CBIO相机与一次性相机等 组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。
• 销售类流程： 为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范 管理；
•
• •
研发流程
采购类流程： 实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪； 生产及库存类流程： 减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下 达，形成双向沟通渠道；
整个公司的生产运作 由执行经理负责
其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过 程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。
再造前的产品生产流程
问题：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂
结果：运作过程中问题丛生，矛盾不断，生产 效率有限。 —各部门负责人只负责本身工作，对其他 部门的工作则漠不关心，都单个地对执
执行经理负责顾客满意度问题
由各产品经理负责顾客满意度问题
再造后的产品生产流程
•
• • •
再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度 等整个管理工作。
CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。 流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。 顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。
YY企业流程诊断报告
业务流程重组综述
业务流程重组综述
YY业务流程分类 YY客户类业务流程分析 YY保障类业务流程分析 成功的企业业务流程重组案例
YY业务流程重组的建议
新时期外部环境发生根本变化，对YY企业生产 组织和管理方式提出新的要求
工业经济时代 技术创新 环境 竞争优势 顾客需求 竞争空间 生产 生产组织 生产方式 管理思想 管理 组织结构 阶段性 来自效率 相对稳定 本地化 劳动分工、流水线式作业 少品种、重复制造、批量生产 劳动分工理论 注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理 高耸式多级职能部门管理 知识经济时代 持续性 来自创新 瞬息万变 全球一体化 流程化、动态重组 多品种、小批量、个性化 业务流程重组 注重业务流程整体最优 扁平式业务流程管理