成功企业业务流程重组案例
业务流程优化与重组
大纲
11 业务流程优化与重组的经典案例
2 什么是流程？ 3 什么是业务流程重组？
4 什么是业务流程优化？ 5 什么情形下企业需要进行业务流程优化？ 6 业务流程优化的基本方法 7 业务流程重组与优化的关键因素有哪些？ 8 业务流程优化的主要步骤有哪些？ 9 几个业务流程重组案例与讨论
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1、什么是业务流程重组
ABB公司（全球500强，是电力与自动化技术领导者），通过 流程再造，实现了全球化的组织；
海尔是少数几个成功实施了流程重组的企业之一；
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3、国内外一些进行业务流程重组 与优化的企业
经典重组失败的案例：实达集团公司； 1998年11月，上市公司实达集团以300万元的咨询费用，聘请
麦肯锡公司为实达进行管理咨询，以挽回销售额下降局面。麦 肯锡公司提出重组方案。1999年6月宣告重组失败。最后整体 上给公司带来1.3亿元的亏损。
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1、什么是业务流程优化
众多案例表明，大部分企业经受不住BPR实施过程中产生的彻底性、 根本性、剧烈性的震荡，最终导致企业的混乱；
业务流程优化（Business Processes Improvement）是以企业的业务流 程为研究对象，通过对现有流程的梳理、完善和改进，建立符合新 的管理模式和信息化要求的新流程，以适应企业的发展需求，并提 升企业的竞争能力。
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2、业务流程优化的原则
第一，要获取高层管理人员的支持和参与。 由于BPI是一项跨职能的活动，它的实施将改变企业的管理模式和
业务流程，必然对各部门的工作员工产生较大的影响，甚至产生 抵触情绪。
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2、业务流程优化的原则
第二，重视员工切身利益，坚持以人为本的管理方式。 企业的变革涉及到权利和利益的重新分配，积极维护员工的切
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程，以实现业务目标的提升和效率的提高。
下面是10个企业流程再造案例：1. 采购流程再造：某公司的采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。
经过再造，公司建立了电子采购系统，实现了在线采购下单、自动审批等功能，大大加快了采购流程。
2. 生产流程再造：某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作，导致生产效率低下。
通过再造，该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备，使生产效率提升了30%。
3. 销售流程再造：某家传统零售企业的销售流程繁琐，对顾客体验不佳。
经过再造，该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术，实现了线上线下销售的无缝对接，提升了销售效率和顾客满意度。
4. 人力资源流程再造：某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题，导致招聘和员工管理效率低下。
通过再造，该公司实施了人力资源管理系统，实现了在线招聘、员工档案管理等功能，提高了人力资源管理的效率和准确性。
5. 财务流程再造：某公司的财务流程繁琐，存在着人工核对、手动录入等问题，容易出错。
通过再造，该公司实施了财务管理系统，实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能，提高了财务处理效率和准确性。
6. 客户服务流程再造：某家客服中心的服务流程复杂，导致客户反馈问题不能及时解决。
通过再造，该企业建立了一套完整的客户服务流程，包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节，提升了客户满意度和问题处理效率。
7. 供应链流程再造：某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。
通过再造，该公司建立了供应链管理系统，实现了供应链各环节的实时监控和协同，提高了供应链的可视性和响应速度。
8. 项目管理流程再造：某公司的项目管理流程繁琐，项目进度控制不精准。
通过再造，该公司实施了项目管理软件，实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能，提升了项目管理的效率和准确性。
业务重组案例
业务重组案例在商业领域，业务重组是一种常见的策略，旨在提高企业的效率和竞争力。
下面我们来看一个关于业务重组的真实案例。
在某个跨国公司A，公司的业务分布广泛，涉及多个行业，包括制造、零售和服务业。
然而，由于公司规模庞大，管理困难和内部沟通不畅成为了公司面临的主要问题。
为了解决这些问题，并提高整体效率，公司决定进行业务重组。
首先，公司进行了大规模的内部调查和数据分析，以了解业务运作的状况和问题的根源。
通过这些分析，公司发现许多业务部门之间存在重叠和冲突，导致资源的浪费和低效率。
此外，公司还发现一些部门的运营成本过高，而利润率较低。
在分析结果的基础上，公司制定了一项全面的业务重组计划。
首先，公司决定关闭一些低效的业务部门，并将资源重新分配到更具潜力和利润空间的部门。
这样可以减少资源浪费，并提高整体利润率。
其次，公司设立了一个专门的团队负责内部沟通和协调。
这个团队的职责是确保各个部门之间的信息流通顺畅，提高合作效率。
此外，公司还增加了对员工培训和发展的投资，以提高员工的专业能力和团队合作精神。
最后，公司通过引入新的技术和流程来提高整体运营效率。
这些技术和流程包括ERP系统的实施，以及标准化的工作流程和流程优化。
这些措施不仅提高了工作效率，还减少了错误和重复劳动。
经过一段时间的努力，公司成功地实施了业务重组计划，并取得了显著的成效。
公司的整体利润率提高了20%，运营效率得到了明显提高。
此外，公司的员工满意度也有所增加，员工之间的合作氛围变得更好。
这个案例充分展示了业务重组的重要性和效果。
通过合理的分析和计划，企业可以解决内部问题，并提高整体竞争力。
然而，业务重组需要慎重考虑，并确保与公司的战略目标和价值观相一致。
只有这样，业务重组才能为企业带来真正的益处。
业务流程重组(BPR)
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BPR的定义
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少
信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻 了第一种方案，决定彻底重建其流程。
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BPR的主要思想与原则 顾客与企业的联系不是单点方式 （Single Point of Contact），如一个顾客要想 查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与 之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。 此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满 足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很 多无效的工作。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和 产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特 点和取得成功的标志。
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BPR的定义 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理 流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开 的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链 （Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链 的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才 有可能真正获得市场上的竞争优势。
企业重组的案例
企业重组案例企业重组案例：某大型国有企业的战略重组一、背景某大型国有企业（以下简称“企业”）成立于上世纪50年代，是我国某重要行业的领军企业。
随着市场经济的深入发展和国际竞争的加剧，企业面临着内部机制不活、创新能力不足、市场竞争压力大等问题。
为了适应市场变化，提高企业核心竞争力，企业决定进行战略重组。
二、目标1. 优化企业结构，提高经营效率。
2. 强化创新能力，提升产品竞争力。
3. 拓展市场空间，增强企业盈利能力。
4. 推进企业现代化，提升企业软实力。
三、策划与实施1. 制定重组方案：企业聘请了专业咨询公司，结合企业实际情况，制定了详细的重组方案。
方案主要包括业务板块调整、组织架构优化、人力资源配置、技术创新、市场拓展等方面。
2. 业务板块调整：企业对现有业务进行梳理，将业务板块划分为核心业务、培育业务和退出业务。
对核心业务加大投入，培育业务进行战略布局，退出业务进行有序处置。
3. 组织架构优化：企业对组织架构进行扁平化改革，减少管理层级，提高决策效率。
同时，设立战略、人力资源、财务、技术等职能部门，加强对业务板块的支撑。
4. 人力资源配置：企业推行员工竞聘上岗，建立激励与约束并重的薪酬体系，激发员工积极性和创造力。
同时，引进外部优秀人才，提升企业整体素质。
5. 技术创新：企业加大研发投入，建立企业技术创新体系，加强与高校、科研院所的合作，推动产学研一体化。
6. 市场拓展：企业制定市场拓展策略，巩固传统市场，开拓新兴市场。
同时，加强品牌建设，提升企业形象。
7. 企业文化整合：企业在重组过程中，注重企业文化的传承与创新，形成具有企业特色的文化体系，增强员工凝聚力和向心力。
四、结果与评估1. 经营效益提升：通过重组，企业内部机制得到优化，经营效益显著提升，实现了盈利能力的增长。
2. 市场竞争力增强：企业产品竞争力得到提升，市场份额逐步扩大，行业地位得到巩固。
3. 创新能力提高：企业研发能力得到加强，新产品、新技术不断涌现，为企业持续发展提供动力。
生产业务流程重组的例子
生产业务流程重组的例子Business process reengineering (BPR) is vital for any company looking to make their operations more efficient and effective. This process involves the restructuring of business processes to maximize productivity, minimize costs, and increase overall quality. For example, a manufacturing company may choose to reorganize its production line to reduce waste and increase output. This can involve implementing new technologies, retraining staff, and revising existing procedures. 生产业务流程重组对于任何希望使其业务更加高效和有效的公司来说都是至关重要的。
该过程涉及重组业务流程，以最大化生产力，最小化成本，并提高整体质量。
例如，制造公司可能会选择重组其生产线，以减少浪费并增加产量。
这可能涉及实施新技术，对员工进行再培训，以及修订现有程序。
One example of a company that successfully underwent business process reengineering is Ford. In the 1980s, Ford Motor Company was facing stiff competition and declining sales. In response, they implemented a BPR initiative that revolutionized their production processes. They introduced new assembly line techniques and focused on lean manufacturing principles, which drastically reducedwaste and improved efficiency. This initiative played a crucial role in Ford's turnaround and re-established them as a leader in the automotive industry. 一个成功进行业务流程重组的公司的例子是福特。
企业流程重组的案例
企业流程重组的案例一、企业流程重组的概念。
1.1 企业流程重组啊，简单来说，就是企业对自己的业务流程来个大变身。
就好比一个人觉得自己的生活方式不健康，要彻底改变一样。
这可不是小打小闹的调整，而是从根本上重新思考和设计业务流程，目的就是为了提高效率、降低成本，让企业在市场上更有竞争力。
1.2 打个比方，原来企业的流程可能像一团乱麻，各个部门之间沟通不畅，办事拖沓。
这时候企业流程重组就像是一个巧手的织女，把这团乱麻重新梳理，织出一幅漂亮又实用的锦缎。
二、企业流程重组的成功案例。
2.1 咱先说说福特汽车公司。
以前福特的应付账款部门工作那叫一个复杂又低效。
员工们每天忙得晕头转向，就像没头的苍蝇。
后来他们进行了企业流程重组。
怎么重组的呢？他们不再像以前那样，采购部门下订单、收货部门收货、验收部门验收、财务部门付款，各干各的，信息不共享。
而是建立了一个集成的信息系统，把各个环节的信息都整合起来。
这一改变，就像给汽车加了个超级引擎。
应付账款部门的人员大幅减少，工作效率却大大提高，以前繁琐的流程变得简洁明了，真可谓是“事半功倍”。
2.2 再看看IBM信贷公司。
以前它的信贷业务流程冗长，从销售代表提出申请到最终放款，要经过好多部门的层层审批，就像过关斩将似的。
客户等得心急火燎，员工也累得够呛。
后来IBM信贷公司进行企业流程重组，把那些分散在各个部门的专家组成一个个专门的信贷处理团队。
这样一来，一个团队就能搞定整个信贷流程，大大缩短了处理时间。
这就好比把一群各自为战的散兵游勇整合成了一支训练有素的特种部队，效率提高得不是一星半点。
2.3 还有海尔集团。
海尔在发展过程中也不断进行企业流程重组。
以前海尔的管理比较松散，各部门之间缺乏协同。
海尔痛定思痛，进行了大刀阔斧的改革。
它建立了以订单为中心的业务流程，从客户下单开始，整个企业的研发、生产、配送等环节都围绕订单快速运转。
这就像一场音乐会，有了指挥棒（订单），各个乐器（部门）都能协调奏响美妙的乐章。
业务流程重组的一个经典案例
第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车)Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。
公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。
当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。
马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。
5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。
整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。
应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。
思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。
重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。
现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。
业务处理流程如下图所示：业务重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。