物业服务公司发展战略转型问题研究
中小物业企业发展战略研究
二、 中 小 物 业 服 务 企 业 发 展 战 略 的 重 要 性
中小 物 业 服 务 企 业 的 存 在 是 物 业 管 理 行 业 发 展 的 客 观
２ ． 中小物业 服务 企业 提供 的服务无 差异化
中小 物 业 服 务 企 业 对 业 主 提 供 的 服 务 基 本 上 没 有 什 么
的生 死存 亡 ， 随着 国 内外 大 型物 业 服 务企 业 的不 断 扩 张 ， 其 对物 业市 场 的 占有 率越来 越高 ， 这 对 于中小 型物业 服 务企 业
来说 ， 将 面 临更加 激烈 的 市场 竞 争 ， 目 前 我 国 中 小 物 业 服 务
三、 实施 中小 物业 服务 企业 发展 战略 的主要 障碍
原 因导致 的成 本上 升或 下 降 因 素 ， 如 物 价 上涨 等 ， 需 适 时 调 整 预算 。 ２ ． 标 准 成 本 在 社 区业 绩 考 评 中 的 应 用 标准 成本 在社 区业绩 考评 中的应用分 为三 个步 骤进行 ：
第三 ， 进 行 奖 惩 。根 据 确 定 的 责 任 部 门进 行 工 作 效 率 的
对策 。
关键词 ： 物 业 管 理 ； 物 业 管 理 企 业 ；发 展 战 略 弓 ｌ 言 剧 中 小 物 业 服 务 企 业 之 间 的竞 争 。 那 么 ， 企 业 要 想 在 激 烈 的
一
．
物业 管理作 为一 个房 地产 开发 的最后 一个 流程 ， 在我 国
目前 还 处 在 发 展 完 善 阶 段 ， 作 为 直 接 服 务 于 广 大 城 市 居 民 的 第 三 产业 ， 物 业 管 理 的好 坏 直 接 关 系 到 城 市 的 和 谐 发 展 。 作
中油阳光物业发挥专业指导作用,推进企业高质量发展
中油阳光物业：发挥专业指导作用，推进企业高质量发展中油阳光物业管理有限公司总经理杨金峰2021年，中油阳光物业管理有限公司（下简称“阳光物业”）按照华油集团提出的“专业板块要尽快完成从集团化经营实体向专业化运营指导机构转型”的要求，深入探索研究，把准转型升级发展思路和方向，完成从“决策管理服务经营运行”向“专业指导服务区域公司”的转变，强化标准引领，打造特色服务，为区域公司经营管理提供战术支撑和技术保障，有力推进了企业的高质量发展。
全方位推进企业标准化建设自企业转型以来，阳光物业从5个方面推进标准化建设，取得了丰硕成果：一是制定并不断完善公司标准体系。
阳光物业按照华油集团物业专标委三年计划，保质保量完成3项新标准制订工作，提升新标准专业性、科学性和适用性；以物业项目星级评定为基础，实现标准实施、服务质量、运行质量等监督内容的融合，形成一体化、规范化、信息化的标准质量监管体系；做好QHSEF五标管理体系维护,编制危险源辨识与评价、内审和管理评审、合规性评价等方面的体系标准,指导体系健康运行。
二是推进专属服务标准化建设。
阳光物业聚焦构建中石油大后勤服务体系，精研专属服务特色，制订高端政务、科研办公、高端社区、宴会团餐、油气销售五类业态后勤专属服务标准文本，持续跟进油气管输、炼化厂区、医疗机构后勤专属服务标准的试运行情况，并持续修订完善，让标准真正成为区域公司开拓市场的“敲门砖”和项目标准化运行的“工具书”，彻底打破传统单兵作战局面，发挥区域资源优势，将点连成线、将线扩成面，做强做大同类业态后勤服务产业链条，全力推进石油后勤专属服务商建设。
三是推进市场开发商务文件标准化建设。
阳光物业围绕技术咨询、承接后评价等,提供专业化、标准化、合规化的商务活动服务，提升市场开发水平；在炼化厂区、油气管输基础上，完成制订高端政务、科研办公、高端社区、宴会团餐、油气销售、医疗机构六类业态的商务文件标准化文本，提升投标质量和效率；强化新项目运营数据的对标管理，实现效益评价的标准化；建立“资质文件+专属标准+商务文本”全套服务机制，采取“一事一授权”,指导、支持、服务于区域公司市场开发与规模发展。
物业管理模式的转变及其发展思路
物业管理模式的转变及其发展思路摘要：本文主要阐述了物业服务企业将从“一体化” 物业管理模式向“管理型”物业管理模式转变；“管理型” 物业管理模式逐步引入职业经理人机制；业主自主管理模式将会出现并占有一定的市场份额。
这种变革既是物业服务企业健康成长的需要，也是满足人们多元化物业服务需求，提升我国物业管理行业整体发展水平的需要。
关键词：物业管理；一体化；管理型；转变；发展思路一、引言随着物业管理行业的快速发展，业主维权意识和物业服务消费意识的提高，物业管理行业在高速发展下隐藏的一系列深层次问题也逐渐暴露了出来，各种矛盾Ft趋显现与激化，物业服务企业面临前所未有的考验和挑战。
新的法律环境和市场竞争环境正在催生我国物业管理模式发生变革。
二、传统的“一体化” 物业管理模式物业管理模式又称物业服务模式，是指社会上的一定组织开展物业服务活动的组织形式和运行机制。
我国现代物业管理是伴随着城市住房制度改革、土地使用制度改革和房地产开发制度改革而发展起来的。
从组织形式上来看，提供物业服务的物业服务企业的主要有房地产开发企业建立的物业服务企业、社会上独立的物业服务企业、政府房屋管理机构转制建立的物业服务企业和企事业单位转制成立的物业服务企业几种形式。
从物业服务企业的运行机制上来看，以上这些不同类型的物业服务企业，在较长的时问内，所采用的物业管理模式大多属于“一体化” 物业管理模式。
“一体化” 物业管理模式是指专业化的物业服务企业，作为管理服务的提供方，按照市场化要求，接受物业委托方的选聘，对特定的物业区域实行统一管理，并对业主提供常规性的以房屋维修、保安、保洁、绿化为基础的综合服务[1]。
是目前我国物业管理市场中主流形态的一种物业管理模式。
“一体化”物业管理模式的特点是物业服务企业在管理的物业区域内，接受全体业主的委托，为业主提供全方位的服务和管理，我们传统意义上的房屋维修、保安、保洁、绿化等服务项目都由物业服务企业自主提供，并不依赖于社会上专业化的服务企业(这种管理体制形成的初期，整个社会的专业化水平偏低，物业服务企业只能选择自主向业主提供服务)。
物业服务企业数字化转型思考与建议
文_高丽娜 胡煜物业服务企业数字化转型思考与建议物业服务企业的数字化建设已经取得了不小的成果，特别是领先物业服务企业，通过数字化建设不断进行业务升级，丰富了业务模式，扩展了业务能力边界，找到了新的利润增长点。
近年来，随着信息技术日新月异的发展，数字经济呈现出蓬勃发展的态势，并与传统经济深度融合，推动各行各业转型升级，人类社会的生产方式、经济结构和生活方式发生了巨大改变。
我国物业管理行业经过几十年的发展取得了巨大的成就，物业服务企业也在过去几年不断推进企业的数字化建设，但是战略思维、商业模式和服务理念等尚未同步转型，无法满足数字经济时代人们不断多样化和个性化的需求。
因此，物业服务企业必须基于数字化、网络化、智能化的新一代信息技术，推动企业发展战略、运营管理、业务模式等全方位的数字化转型。
物业服务企业数字化建设现状自1981年深圳市物业管理有限公司成立以来，得益于城镇化的不断发展和由此带来的人口红利，我国物业管理行业在过去三十多年实现了飞速发展。
然而，近年来不断上涨的人工成本正在挤压物业服务企业的利润空间，相对固化和简单的收入结构又进一步限制了物业服务企业的发展。
同时，由于人们对物业服务品质的要求不断提高，需求更加多样化和个性化，这对物业服务企业提出了更高的要求。
在此背景下，越来越多的物业服务企业通过自建、合作或对外采购的方式，加强数字化建设，以降低业务成本、提升服务品质。
当前，物业服务企业的数字化建设主要集中在三个方面：一是基础设施和管理的一体化解决方案，成为其他物业服务企业的“赋能者”，与联盟企业共同深挖社区价值，实现社区生态繁荣。
彩生活借助“彩之云”平台，以“互联网+”思维不断创新业务合作和社区服务模式。
彩生活通过“平台孵化+小股操盘”的轻资产扩张模式不断扩大业务规模，并以开放合作的态度，与京东、百果园、58到家等企业建立合作关系，从社区服务企业过渡到平台型企业，实现了传统线下物业与线上互联网平台的互联互通，增值服务延伸至维修、能源、停车、教育、金融等多个领域，形成了强大的社区服务生态圈。
浅析西安物业服务企业的发展战略
管 理 研 究 ＞ ＭＡ Ａ ＭＥ Ｔ豫 ｇ ＞ Ｎ ＧＥ Ｉ ｎ Ｃ ￣
浅析 西安物业服务企业的发展战略
张海潮 魏 仲 斌
西安 ７０ ６ ） １ ０ ５ （ 西安嘉翔物业管理有 限公司 ，陕西
关键词 ：西安 ；物业服务企业 ；发展战略 摘 要 ：分析 了西安物业管理的现状与存在的７ 个方面 的问题 ，指 出了西安物 业管理发展 的７ 个方 向与策略 ，最后提 出 了西安物业管理后续发展 的４ 点建设性建议。
平。
（ ）当前存 在问题 二
深圳 在管 物 业 面积 近３ Ｉ ，就市 场份 额 占有 的 多寡 来 亿 Ｉ １ ２ 讲 ，由 占有 １ ％左右 的深圳 品牌 物业服务 企业 占有 约８ ％ ０ ０
，深 １ 、管理理念 、管 理方法和管理 思想过 于陈 旧 、缺乏 左 右 的物 业市 场份额 。资料 显示‘ 圳万 科物 业 、中海 巨 创 新 ，对业 主 的服务 始终停 留在 “ 老三篇 ” 即 “ 修 、 维 物业 、金 地物 业 、中航 物业 、万 厦居 业等 品牌 物管 “ 头 ” ，平 均每 家 的物业管 理面积 均 已超 过 １ ０ 万 Ｉ ，品 ， ０ Ｉ ２ １ ２ 保洁绿化 、保 安” 上 ； ２ 、品牌意识 不强 ，多数物业 服务企业 没有长期 的 品 牌 物 业服 务企 业 的管理 面积 ，告诉 我 们 当今竞 争其 实质 牌 战略 ，忽视 对 品牌 的包装 和宣传 ，对公 司 品牌的 影响 就 是品牌竞争 。 品牌 消 费 已成 为 时 尚 ，从 消费 需求 上看 ，消费 者认 力 缺乏正确 的认识 ；
维普资讯
ＭＡ Ａ Ｅ Ｎ Ｅ Ｅ Ｃ ＜ 管 理 研 究 Ｎ Ｇ ＭＥ Ｔ Ｒ Ｓ ＡＲ Ｈ
同并追 求 品牌 物业 服务 成 为发展 趋 势 。大 多数业 主购 买 的方 式将 后勤 推 向市 场 ，打破 了以往 的计划 模式 ，实 现 住宅是 一次性 行为 ，而人 的一生 ２３ ／ 的时 间要在 住宅 中度 高校 社会 效益 和经 济效 益 同步发 展 ，改 变后 勤制 约高 校 过 。从 长远 发展 看 ，人 们对 品牌 物业 服务 的追 求 ，要 胜 工 作 的瓶 颈 。据 中国 院校信 息 网发 布 的公 办 院校 后勤社 过 对住 宅本 身 的追求 ；随着人 民生活 水平 的提 高 和住 宅 会化 改革 财政 支 出表对 比 ，１ ９ 年后 勤支 出平均 ￣２ ０ ９７ Ｌ０３ 条 件 的改善 ，购 房者 对 物业管 理 的需 求正 向纵 深 发展 ， 年高２ ． 。 ３５ 万 业 主 已开始 强烈 关 注小 区综合 生 活环 境质 量 ，高 度重 视 数据表一 （ 勤改制前 ） 后 小 区文 化 品质 、情感 体验 等文 化价 值 。这 种业 主需 求 的 多 样性 与 品牌化 ，实 质是 对物 业服 务 知名 品牌 的追 求 ， 因此可 以得 知优 质 品牌 物业服 务 才能 够满 足并 赢得 消 费 者和社会公众 的认 同和购 买。 品牌能 够创 造 价值 。有 人 做过 统计 ，品牌 企业 的平 均利润 比一般 企业利 润要高 出８ ，在 很多 行业里 ，前 四 ％ 名 的 品 牌 占 了 整 个 市 场 ７ ％ 的 份 额 ，这 就 说 明 品 牌 的 重 ５
某物业公司发展战略规划
某物业公司发展战略规划一、公司战略目标♦战略定位：依托核心业务，拓展行业外物业服务项目，形成自身核心竞争力，打造行业与商业物业服务一流品牌企业。
♦发展方针：规范管理，精细运作，创新高端行业与商业物业服务管理模式，提供高质量、全方位、多层面的卓越服务，树立优秀物业管理企业社会形象。
♦实施策略：策略性长期规划，全程服务于物业设备设施管理的专业化发展，充分挖掘人才，以客户满意与忠诚为导向，配套经营,增强企业品牌影响力和核心竞争力。
二、公司发展策略(一)品牌建设策略1、通过国家认可的资质及管理评定逐渐扩大企业的市场影响力，使公司这块牌子在物管中发挥更大社会效益。
2、提供差异化服务创建品牌。
3、本着“,”的企业理念，通过创优工作打造品牌，以优秀管理项目为示范作用，带动公司物业管理水平和服务水平的提高,全面提升公司的知名度和市场竞争力。
(一)人力资源策略1、通过人力资源规划，引入竞争机制，实施内退制度，能者上、庸者下，促进服务意识的转变，提高劳动生产水平。
2、以新酬改革作为出发点，按照定岗定编的原则，结合岗位绩效考核，优化人力资源结构，体现员工个人价值，提高竞争力。
3、进一步规范培训工作，培养复合型、一专多才的员工，全面提高员工素质，实现人力资源的最大化，为提升服务质量有了更可靠的保障。
(三)企业文化策略1、客户的满意是公司人的期望，公司致力于创建轻松的、有利于员工自身发展的企业文化氛围，提倡团队合作精神，促进企业员工内部的互动和对外的联动。
公司将通过开展“服务明星”、创优等评选活动，激励员工主动积极地做好服务工作，从而提高顾客的满意度,以此带动品牌塑造。
2、采取以支持和协调为主的领导方式，树立以市场为导向的工作作风，构建民主、高效、务实、创新的企业氛围。
3、确立以人为本的价值观，形成互相协作、互相鼓励的工作气氛，促进公司团队成长。
(四)业务发展策略1、协调与业主的关系，提供专家级服务，争取业主的支持公司在做好服务工作的基础上，通过组织社区文化活动、召开交流会、公司刊物、宣传栏等渠道加强与业主的沟通，逐步将他们的思路引向朝市场化运作的方向，服务标准及收费标准以物业管理市场标准为依据，建立稳定的价格定位和收费模式，在业主得到优质专家级服务的同时，也使物业公司能够良性循环发展。
金沙物业战略转型工作思路
1.提供管家式贴心服务；2.做好 四大模块基础管理；3.加强装修 管理；4.服务十大举措实施；5. 社区 文化活动开展。
D
常规管理
三
物业管理现状及解决思路
三、物业公司管理现状及解决思路
• 内部缺乏制度、体系、标准、流程； • 老小区物业费偏低，维护成本依靠地产反哺计划； • 物业公司经营亏损，依靠地产补贴过日子； • 管理服务没有提升，物业调价困难； • 业主满意度低，物业与业主粘性互动不够，多种经营开展遇到瓶颈； • 物业前期介入一片空白，导致收楼后岗位配置、能耗等成本增加； • 新项目和即将调价项目物业管理基础差，服务没有凸显出来特色； • 会所经营、多种经营如何开展； • 人力成本快速上升与单一的收入来源不能满足公司发展需求； • 人才瓶颈严重制约物业产业链的升级
英语中的管家“butler”一词源自法语的“bouteiller ”——贵 族或宫廷宴会上的司酒官。英国管家带给用户的应该是一种有品 位的生活状态。
四、确定安保人员着装规范，并符合集团对推盘整体展示效果为基本原则； 五、确保开盘（开放）前一周（最少三天）保安人员集结到位； 六、至少提前一周向公安、交警、消防等主管部门沟通汇报（书面），以求支持配合；
七、了解当地民风民俗，并制定相应措施确保开盘期间工作人员无冲撞当地民风民俗
情冴出现，如有必要，可通过分公司及项目领导拜访属地村委，寻求支持配合。
售后 服务
救火队
开发商遗留问题交给物 业公司处理
救火队
战略支撑
通过提升物业服务知名度塑 造品牌，提高销售房屋溢价
战略 支撑
物业 定位
树立 品牌 房产下 属部门
房地产下属部门
虽然是地产一个部门，但是 员工福利、待遇相差较大
物业公司发展战略研究
物业公司发展战略研究近年来，随着国家的不断完善和经济的快速发展，物业行业得到了飞速发展，成为了社会发展中不可或缺的一个重要环节。
物业公司在这个行业中发挥着越来越重要的作用。
然而，物业公司面临着许多问题和挑战，如竞争激烈、资金压力、管理问题等。
因此，本文旨在研究和探究物业公司发展的战略，以期为物业公司提供发展战略的参考和建议。
一. 物业公司的发展现状1.1. 行业概述物业管理是指对物业进行维修、保养、监管、安全等方面的工作。
物业管理行业是以服务业为导向，以房地产为依托的产业。
物业服务公司根据管理范畴、运营模式和服务对象的不同，可以分为住宅物业管理、商业物业管理、工业物业管理等。
当前，物业管理行业已成为国民经济新兴产业之一，其在社会基础设施建设、经济发展、社会管理等方面发挥着巨大的作用。
但是，物业管理行业还面临着一些问题和挑战。
1.2. 发展现状随着住房制度的改革和城市化进程的加快，物业管理行业呈现出快速增长的状态。
据统计，2019年我国物业服务收入达到了1.8万亿元，同比增长了7.5%。
同时，行业的规模扩大，竞争格局越来越激烈，导致行业的利润率不断下降。
此外，物业管理行业还面临着技术和人才不足的问题。
因此，物业公司需要制定切实可行的发展战略，加强自身实力，提高市场竞争力。
二. 物业公司发展战略2.1. 优化产品物业公司的产品主要指物业服务。
优化物业服务是增强市场竞争力的关键，也是物业公司树立品牌形象的核心。
优化物业服务的方式可以从以下几个方面入手：（1）服务创新。
物业公司可以开发一些创新产品和服务，使其与竞争对手的服务相比具有差异性。
例如，在住宅物业管理中，物业公司可以提供一些便民服务、增值服务等，为业主创造更好的居住环境。
（2）客户定制化服务。
物业公司应该充分了解客户需求，为不同类型的客户提供个性化的服务，并且根据客户的反馈及时调整服务内容，增强客户满意度。
（3）品质保证。
物业公司应该加强人员培训和管理，提高服务质量的标准，建立完善的服务管理制度，确保客户的服务质量。
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物业服务公司发展战略转型问题研究
作者：刘雪芬
来源：《中国经贸》2016年第10期
【摘要】随着我国市场经济体制的不断完善，物业服务公司之间的竞争日趋激烈，这就要求物业公司根据市场环境条件转变发展战略，在激烈的竞争中谋求良好的发展。
本文对当前环境进行了分析，并结合物业公司的实际提出了一些发展战略，给物业公司的发展提供参考。
【关键字】物业；发展；战略
随着我国房地产等行业的持续发展，物业服务公司在飞速发展。
虽然当前的市场环境给物业公司的发展带来很好的契机，但是在生存和发展方面面临更多的挑战，这就需要物业公司通过战略转型来完善自己，以谋求更好的发展。
一、物业服务公司战略转型的环境分析
1.政治环境
物业管理行业涉及多种关联部分，经常会受到政府部门的管理和约束，其中最为突出的是物业企业中多方面的经营活动要接受多种行业法规的约束，其所接受的物业法律主要有三方面：一是宪法的相关规定；二是国家颁布的物业管理法律法规；三是各地区、省市部门所颁布的物业管理行政规章制度等等。
目前我国出台了各种相关的政策法规，如《物业管理条例》《物业承接查验办法》等，这给物业公司的运行提供了指导，也在一定程度上保障了业主的权益。
政治环境是对公司发展有一种无形的潜在影响力的外部因素，它在一定程度上引导着公司的发展方向，由于我国2007年颁布的《劳动合同法》以及《就业促进法》等各种关于劳动力保障以及就业政策等法规的实行，我国对于劳动者合法权益的保护更加具体，物业行业首当其中受到了一定的影响，劳动力成本的增加导致其利润的压缩，行业内部用人以及项目承接的风险也在逐步提高。
对于整个物业管理行业而言，其正在面临着外部政治环境所带来的服务升级、业务充足的转型压力，只有资质健全、服务水平更高、转型发展良好的品牌才能够具有市场竞争能力。
2.经济环境
当前国际经济形势逐渐放缓，但是由于发达国家债务危机导致其经济复苏能力严重不足，受到西方贸易保护的影响我国企业所面临的外部环境更加严峻。
从经济供给的层面看，我国预期低通胀将会长期存在，对于物业管理行业而言，其所需要的能源、人工以及物料等方面的价格不断提高，但是物业管理费却不具备上调空间，导致物业企业的利润进一步降低。
3.文化环境
文化环境一般是由社会观念，伦理道德等组成。
不同的文化环境对住房环境及品质的认识也就不同，进而影响对物业管理的观念，也导致了对物业不同的需求，影响了物业转型发展。
随着人们生活水平的提高，对居住环境和物业服务的需求也在不断提高，使得物业管理成为影响人们选购住房的一大因素。
人们除了对住房内建筑的要求外，同时对住房的环境，比如小区内的运动设施，活动场地，绿化情况，治安管理等有一定的要求，这些都是物业管理的范畴。
但是有少数人并不习惯这些物业所带来的额外费用，他们习惯了自己独院的生活方式，不是很容易接受物业的管理，这也是制约物业公司的一大因素。
二、物业管理公司战略转型的相关措施
公司战略转型是公司在分析环境情况的前提下制定的适合公司未来发展的策略和方案，其对于公司中的多个方面都会造成一定的影响，物业公司要实现自身的健康、持续发展就要实施战略转型，提升内部管理水平。
1.强化绩效考核管理
物业管理企业需要实现从传统型到“管理型”的模式转变，简言之，在日常公司经营过程中更加注重管理职能的实现，针对这一方面需要在公司原有的管理机制中强化管理要素，主要可以通过如下措施实现，用数据来量化各区域的责任，首先，在对于不同区域负责人的绩效考评中实行以业主满意度为主要参考指标，将业主满意程度进行非常满意、基本满意、不满意以及非常不满意四个层次的划分，定期对于业主进行问卷调查，统计结果计入区域负责人的绩效考评成绩中；其次对于不同区域负责人的绩效考评中实行以物业收费率为主要参考指标，对于业主满意程度在60%～70%以上且物业收费率满足要求的人员，按照实收物业费用的6%计入绩效奖励中，对于不达标的区域，按照实收物业费用和标准线差额的4%进行处罚。
2.控制成本
物业管理由于其自己优越的性能，在成立之初就广泛受到人们的关注，因此其在我国也得以迅速发展。
物业公司是在市场环境下诞生的，它就是为盈利而诞生。
公司的发展受到市场的影响，要想使得公司的利益最大化就要控制好成本，可以通过添加一定的成本低的增值服务，来赚取更多利润，也可以通过利用有效的资源创造出更多的服务来增加利润。
物业公司的根本就是提供服务，在赚取利润的同时一定要注重服务的质量。
优质的服务才能带来更高的价值，控制成本一定要在保证服务质量的前提下，否则就会因小失大，得不偿失。
平常，每个员工都要养成节俭的好习惯，从自身做起，从细节做起，节约不分大小，这样才能实现利益的最大化。
3.做好人力资源规划
在物业服务公司转型期间，首先，要改变传统观念，树立新时期以人为本的管理理念，主要体现在两个方面：一是以业主为本，努力打造和谐优质的服务水平；二是以员工为本，在公司内部营造良好的工作气氛。
其次，打破传统人力资源管理的思维，构建战略型人力资源管理体系，可以通过培养高素质的区域经理为主要发展方向，建设一支高水平的管理团队。
再次实行公开招聘的用人机制，主要通过加大网络招聘的力度以及校企合作模式，以便能够吸引更好的人才；最后是人力资源开发模式的优化，健全企业内部良好的人才激励机制，让每个员工都能在企业转型发展中获得自身的晋升机会。
三、结语
物业公司的管理战略是建立在正确分析市场环境条件，明确公司发展方向下所建立的适合公司发展的策略与方法，它给公司的发展提供一定的参考价值，有利于公司在激烈的竞争下扬长避短，实现公司的良性发展。
参考文献：
[1]周武刚.FT物业服务公司发展战略转型问题研究[D].河北工业大学，2014.
[2]孟庆新.内蒙古仁和物业服务公司发展战略研究[D].内蒙古大学，2012.
[3]顾东彪.广州奥园物业服务有限公司发展战略研究[D].华南理工大学，2013.。