第十章 组织变革和组织发展讲解

（1）有足够的稳定性 （2）有足够的持续性 （3）有足够的适应性 （4）有足够的革新性
组织变革的具体目标：
（1）完善组织结构
（2）优化组织功能
（3）和谐组织的社会心理气氛（4）提高组织效能
二、组织变革的动力和方向
（一）组织变革的动力
组织变革的动力来自外环境与组织内部力量两方面。
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解冻现状
时间
推动力
抑制力
现状
理想状态
（二）组织变革的程序 1.罗希程序 （1）创造一个需要变革的知觉； （2）分析诊断环境，以创造变革的环境及变革的方向； （3）沟通变革所影响的人员； （4）监督变革，并调整修正，使其合适。 2.克利（凯利）程序 即把变革分为确定问题、诊断、列方案、发展决策准
3.技术：自动化、计算机化、管理信息系统 4.人事：考核 、选拔、激励、培训等
组织变革的内容
结构 任务
技术
人员
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三、组织变革的阻力与对策
（一）组织变革的阻力：
1.个体阻力 ：个体的知觉、个性、习惯、对权力和影 响力的威胁、害怕未知和经济原因等。
2.组织阻力：组织设计、组织文化、资源限制、固定 投资、组织间的协议等。
（4）人们能够打破横向或纵向的界限，彼此公开地进 行交流，而无须顾虑受到批评或者惩罚。
（5）为了一起工作以达成组织的共同愿景，人们能够 升华其个人利益和牺牲部门的利益以服从组织的整体 目标。
3.管理学习 （1）制定战略 （2）重新设计组织结构 （3）重新塑造组织文化
第二节 组织发展
（1）自我超越 （2）改善心智模型 （3）建立共同愿景 （4）团队学习 （5）系统思考
2.学习型组织的特征 （1）存在一个大家一致赞同的共同愿景。 （2）在解决问题和从事工作时，人们能够摒弃旧的思
维方式和常规程序。
（3）组织成员把组织的过程、活动、功能及其与环境 的交互作用看成是一个相互联系的系统整体之一。
1.外部动力 （1）社会政治与经济压力：加入WTO、全球经济一
体化、市场竞争、金融危机
（2）科学技术进步：信息技术和计算机网络的普及 （3）劳动力性质的变化：终身雇佣关系的破除、临时
劳动力增加、员工的忠诚降低、员工适应能力增强
（4）价值观念的改变：工作生活质量 2.内部动力 组织结构的变化 ，组织职能的转变 ，社会心理因素的
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（二）克服变革阻力的对策
教育和沟通
参与
谈判
促进和支持
操纵和收买
强制
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四、组织变革的程序和步骤
（一）勒温的组织变革的模型
解冻
变革
再冻结
Lewin’s Three-Step Process
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©Prentice Hall, 2001 Chapter 18
二、组织发展的内容
（一）以人为中心的组织发展
1.调查反馈 2.咨询活动 3.敏感性训练 4. 团队建设 5.团际发展 （二）以任务和技术为中心的组织发展：
1.社会技术系统 2.工作设计 3.弹性工作时间 4.目标管理MBO （三）以组织结构为中心的组织发展
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组织变革的阻力
选择性信 息加工
习惯
个体阻力
对未知 的恐惧
经济因素
安全感
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对已有权力 关系的威胁
组织变革的阻力
群体惰性
组织阻力
结构惰性
对已有资源 分配的威胁
对专业知识 的威胁
有限的变 革关注
第十章 组织变革和组织发展
第一节 组织变革 第二节 组织发展
第一节 组织变革
一、组织变革的概念和目标
（一）组织变革的概念
组织变革：是指组织根据外部环境变化和内部情况的
变化，及时改善自身的结构和功能，以适应客观发展 需要，更好地实现组织目标的过程。
（二）组织变革的目标
组织变革应达到动态平衡的目的，包括下列内容：
思考题：
1. 三星变革的动因和目标是什么？
2. 三星进行的是一场什么类型的变革？
3. 三星推行新管理政策遇到哪些阻力？李健熙是如何 克服这些阻力实施变革的？
为了克服这些障碍，并在现实中推行“新管理”政策， 李健熙大刀阔斧地采取激进变革措施。为了提高质量， 他实施了线上停工体制，任何员工只要发现一个残次 品就可以停止生产；他引入了六西格玛方案，建立每 百万零件或程序中差错不得超过3.4个的目标；他还引 入了很多其他方面的优异质量控制办法。为了改变员 工的自满情绪，李健熙向他们提出挑战：“除了妻子 之外改变一切！”为了改变三星的文化，它授权给员 工，使他们拥有更多的决策权，他要求高层管理者定 期走出自己的办公室去下面视察，他取消了很多不必 要和不一致的要求。企业中的很多工作都进行重组， 从而使公司中各部门的工程师和设计师不得不为多种 项目而共同工作；大量的高级管理者被解雇以让位给 更年轻和更有进取精神的领导者。
一、组织发展的含义 组织发展不是一般意义上的概念，而是一个学术专称。
组织发展是近20年来在组织行为学中发展起来的新领 域。组织发展的零星活动，开始于50年代末。 组织发展主要是从两个方面演变而来的。一是对工业 组织运用了实验室训练方法 ，并逐步发展成“全国训 练实验室”。这种方法已成为早期组织发展的基本手 段之一。二是用调查和反馈的方法来解决组织成员的 态度。 组织发展（organization development）简称OD， 是指根据组织内外环境的变化，运用相关学科的理论 知识和技术，进行有计划的、全局性的活动，通过对 组织内各种过程的有计划的干预，以增进组织效能和 健康发展。
三星集团的“新管理”政策
1993年7月7日，三星集团总裁李健熙（Kun-Hee Lee）正式宣 布了他的“新管理”政策。他的目的是什么呢？他要对三星集团 进行脱胎换骨的改变！李健熙向员工提出挑战：要把三星变成一 个真正的创新型企业，要成为最前沿技术的使用者，而不再是模 仿别人设计的廉价产品的制造商。
变革。
Managing Planned Change
第一层次的变革
线性 连续 循序渐进
第二层次的变革
多层次 不连续 激进的
五、90年代管理中关键的变革问题
（一）激励组织创新
1.创新的概念
创新就是形成一种创造性的思想并将其转换成有用的产 品、服务或作业方法的过程。
2.创新的来源 （1）有机的组织结构利于创新 （2）创新与较长的管理期限有关 （3）创新通常产生于资源的短缺 （4）创新型组织中部门间的交流程度很高 组织创新过程是一个系统，不仅受到组织内部结构有资
源、组织文化和人才资源的影响，还要受到整个社会经 济环境的制约。
（二）创建学习型组织 1.什么是学习型组织 学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。
1990年麻省理工大学斯隆学院的彼得.圣吉出版了 《第五项修炼---学习型组织的艺术与实务》一书，激 起了对学习型组织的研究热潮。该书详细描述了组织 和个人如何通过五项修炼，构建学习型组织。这五项 修炼是：
则、选择解决方法、计划变革、执行、评估效率、反 馈等九个步骤。
3.艾诺芬程序 有十个主题：
（1）明白你和你们组织的变革力量； （2）决定你们的变革能力； （3）创造变革的气候； （4）涉及参与变革的人员； （5）为了变革而进行组织； （6）引发动机； （7）规划变革； （8）执行变革； （9）使风险与冲突极小化； （10）提供领导。
（三）变革的步骤 （一）根据控制的程度：被动性变革和主动性变革 1.被动性变革：也称无计划变革，是指当事情发生后
才实施变革。 2.主动性变革：也称有计划变革，是一种有意图、有
目标取向的组织变革。 （二）根据变革程度：渐进式变革和剧烈式变革 1.渐进式变革：一系列线性连续的改进。 2.剧烈式变革：一种多维度、多层次、不连续激进的
影响。
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劳动力 世界政治
组织变革的动力
技术
社会潮）组织变革的内容
美国管理学家哈罗德·莱维特提出，一个组织变革一般 从四方面着手：
1.组织结构：组织设计、控制幅度、报酬制度、集权 与分权等
2.任务：工作再设计（工作扩大化、工作丰富化、轮 换工作制）
三、未来组织的特点 1.组织的动态性和灵活性 将有一个从稳定-机械式组织转向适应-有机式系统的运动
过程。 （1）机械模型（Mechanistic model) 特点：广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络
（主要是自上而下式的沟通）和基层员工几乎不参与决 策。 （2）有机模型(Organic model) 特点：结构扁平化、更多运用跨等级、交叉职能的团队 进行工作、组织正规化程度较低、拥有全面完整的信息 网络（不仅有自上而下式的沟通，还使用水平沟通以及 自下而上式的沟通） ，员工高度参与决策过程。 2．组织活动的风险性 3．组织管理的创造性
就在三星的主要竞争对手，如富士、松下、东芝、爱 立信、Gateway等这些公司，处于赔本或几乎没有盈 利之时，三星集团一直保持着稳定的利润水平。例如， 2002年人们估计三星电子的销售额达到303亿美元， 利润为58亿美元，而三星电子的销售额不足集团总体 水平的四分之一，在这个高度竞争的全球化市场当中， 李健熙的新管理政策和他对于变革的不断承诺对公司 的成功可谓功不可没。
不到10年时间，李健熙实现了他的目标。今天，以韩国为基地的 三星集团已成为生产内存芯片、液晶显示器、显示器和布郎管的 全球领先企业。并且，它还推出了大量的创新型产品，包括组合 式手机、便携式仪器、纯平彩电和超薄笔记本电脑。