运营管理第五章能力规划与设计培训讲学
• 有效能力。也为实际能力，企业按现有资源及利用状况 ，经过调查、调整，计算核定的能力，是企业在计划年 度内能达到的能力。一般根据计划期内资源条件和产品 的变化，以及采取的技术组织措施情况确定。由于企业 的可利用资源，以及产品、工艺方法的变化，实际的有 效能力往往不同于理论能力。
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5.2 生产能力的度量与评价
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1
第5章 能力规划与设计
5.1 生产能力的基本概念 5.2 生产能力的度量与评价 5.3 能力规划与决策 5.4 生产能力规划的相关理论 5.5 学习曲线
2020/8/5
2
5.1 生产能力的基本概念
▪ 生产能力
所谓生产能力（capacity），一般是指企业在一定时期内，充 分利用现有资源，能够产出规定产品的最大数量。
• 流程组织与分工模式。包括：流程组织方式、分工模式通过对生产周 期、劳动者的技术及熟练程度、定额时间的消耗等影响生产能力。
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理论能力与有效能力
• 理论能力。也可以称为设计能力，是根据理想状态下， 资源的配置与利用确定的生产能力。这是企业在工厂建 设，或者在工厂改造时，根据技术文件确定的标准能力 。有时设施处于投资过程中，尚未形成的能力，所以也 称为潜在能力。
③
40 120 60 80
换算 系数
④=③ /120 0.33
1.00
0.50 0.67
换算为代 表
产品数量
换算后 产品
产能力为 3100台)
⑤=②× ④
⑥=⑤⑤/
⑦=3100×⑥/ ④
693 23.40%
2198
1500 50.66%
1570
500 268 2961
现在根据市场需求情况，年计划生产A、B、C、D产品产 量分别为2100台、1500台、1000台和400台. 请问能否满足计划生产要求?
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13
以代表产品为计量单位的生产能力换算
产品 名称
①
A B （代表产品） C D 合计
计划 产量
②
2100 1500 1000 400 5000
产品工 时定额
11
生产多种产品时大能力计算 （1）代表产品法：
其次，计算以代表产品表示的生产能力。 M0＝Fe·S／T0
其中， S：工作中心的设备数量。 最后，计算以实际产品表示的生产能力。
（a）计算按代表产品产量表示的产量比重，即 γi＝N0i／∑N0i
（b）计算生产能力，即 M0＝Fe·S／T0
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▪ 资源与生产能力：
对于制造企业来说，生产能力主要取决于流程的装备，所以一 般是指：企业的固定资产，在一定时期内，在一定技术组织条件 下，经过综合平衡后，所能生产一定种类产品的最大数量。
根据企业类型不同，流程能力可以用产品的产出量表示，也可 以用资源的投入量表示。
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3
生产能力的决定因素
12
生产多种产品时大能力计算 （1）代表产品法：
• 计算举例：
设A、B、C、D四种产品结构和工艺相似，B产品为代表产品； 在铣床上单位加工时间定额分别为40工时、120工时、60工时、 80工时，铣床组有80台铣床，每台年有效工作时间为4650工 时，则以B产品表示的铣床生产能力为：
M 铣 床 46 工 5 8 0 时 台 0 1工 20 3 时 1台0 代表0产品B
➢ 生产能力的核算是根据系统分析的方法，首先确定各 工作中心（构成系统的各环节）的能力，然后依据系 统流程中各中心的关系推算系统能力。
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8
1、工艺专业化工作中心能力核算原理
工作中心能力计算
工艺原则工作中心的特点是，工作中心的设备种类相同，设备 为并连组合形成工作中心。设备之间可以相互替代，中心可面对 多种产品。所以能力是所有设备能力的累加。
• 生产能力的表示方法
➢ 对生产能力可以采用两种基本形式度量：投入度量或 产出度量。
➢ 一般对于实物制造业比较多地用产出量度量，如一个 汽车制造厂，其生产能力可用年产汽车的数量度量； 但对多品种生产的企业，以及非实物生产的服务业， 多用投入量度量更方便。如对于一家医院，可以用它 的投入来度量，如它所拥有的床位数量；对于航空客 运企业，可用它拥有的飞机数量（投入）度量，对于 一个商业企业，可用其所拥有的营业面积（投入）度 量等等。
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生产能力的核算原理
➢ 一个系统的整体生产能力取决于构成系统的各个环节 的能力，以及各环节之间的联结关系。由于企业设备 投资、技术改造、产品改变、工艺变化、劳动效率提 高、组织方式变革等原因，均可以使生产能力发生变 化。所以，必需定期地对生产能力进行核查、计算， 给计划工作提供最可靠的依据。
• 资源（固定资产）的质量和数量。资源数量：生产面积、设备数量。 资源质量：生产设备的工作效率，生产面积可利用系数等。
• 计划期内的有效工作时间。生产能力一般以年度为计算单位。所以， 一年内可以利用工作时间是影响生产能力的重要因素。
• 加工对象的技术工艺特征。产品的技术工艺特征决定加工一件产品的 消耗时间，对应不同的产品，不同的加工方法，时间消耗是不同的。
材料
2020/8/5
工件 工作中心
9
生产单一品种时能力的核算方法
• 工作中心能力计算公式为：
M＝Fe·S／T
式中：M:工作中心的生产能力(台)； Fe:有效工作时间（分）； S:工作中心的设备数量(台) T:制造单位产品所需该种设备的台时数(分／台)
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10
生产多种产品时大能力计算
（1）代表产品法：
首先，计算以代表产品表示的计划产量，方法 为按产品的工作量将其他产品折算成代表产品。具体 计算方法如下。 （a）计算换算系数， αi＝Ti／T0， 其中，Ti:i产品 的单件工时定额；T0:代表产品的单件工时定额
（b）计算以代表产品表示的产量。N0＝∑Ni·αi其 中，Ni: i产品的计划产量；
2020/8/5
16.89% 9.05% 1.00
1047 418 5233
根据相关数据进行处理，推算出现有铣床生产能力能够生产A、B、C、D产品分 别为2198台、1570台、1047台、418台，显然可以满足计划生产要求。
2020/8/5
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（2）假定产品法 ：
此方法的基本特点是各产品按一定比例，构成一个不存在的假 定产品，计算其生产能力，然后再换算成实际成品的能力。步骤如 下：
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5.2 生产能力的度量与评价
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第5章 能力规划与设计
5.1 生产能力的基本概念 5.2 生产能力的度量与评价 5.3 能力规划与决策 5.4 生产能力规划的相关理论 5.5 学习曲线
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5.1 生产能力的基本概念
▪ 生产能力
所谓生产能力（capacity），一般是指企业在一定时期内，充 分利用现有资源，能够产出规定产品的最大数量。
• 流程组织与分工模式。包括：流程组织方式、分工模式通过对生产周 期、劳动者的技术及熟练程度、定额时间的消耗等影响生产能力。
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理论能力与有效能力
• 理论能力。也可以称为设计能力，是根据理想状态下， 资源的配置与利用确定的生产能力。这是企业在工厂建 设，或者在工厂改造时，根据技术文件确定的标准能力 。有时设施处于投资过程中，尚未形成的能力，所以也 称为潜在能力。
③
40 120 60 80
换算 系数
④=③ /120 0.33
1.00
0.50 0.67
换算为代 表
产品数量
换算后 产品
产能力为 3100台)
⑤=②× ④
⑥=⑤⑤/
⑦=3100×⑥/ ④
693 23.40%
2198
1500 50.66%
1570
500 268 2961
现在根据市场需求情况，年计划生产A、B、C、D产品产 量分别为2100台、1500台、1000台和400台. 请问能否满足计划生产要求?
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以代表产品为计量单位的生产能力换算
产品 名称
①
A B （代表产品） C D 合计
计划 产量
②
2100 1500 1000 400 5000
产品工 时定额
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生产多种产品时大能力计算 （1）代表产品法：
其次，计算以代表产品表示的生产能力。 M0＝Fe·S／T0
其中， S：工作中心的设备数量。 最后，计算以实际产品表示的生产能力。
（a）计算按代表产品产量表示的产量比重，即 γi＝N0i／∑N0i
（b）计算生产能力，即 M0＝Fe·S／T0
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▪ 资源与生产能力：
对于制造企业来说，生产能力主要取决于流程的装备，所以一 般是指：企业的固定资产，在一定时期内，在一定技术组织条件 下，经过综合平衡后，所能生产一定种类产品的最大数量。
根据企业类型不同，流程能力可以用产品的产出量表示，也可 以用资源的投入量表示。
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生产能力的决定因素
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生产多种产品时大能力计算 （1）代表产品法：
• 计算举例：
设A、B、C、D四种产品结构和工艺相似，B产品为代表产品； 在铣床上单位加工时间定额分别为40工时、120工时、60工时、 80工时，铣床组有80台铣床，每台年有效工作时间为4650工 时，则以B产品表示的铣床生产能力为：
M 铣 床 46 工 5 8 0 时 台 0 1工 20 3 时 1台0 代表0产品B
➢ 生产能力的核算是根据系统分析的方法，首先确定各 工作中心（构成系统的各环节）的能力，然后依据系 统流程中各中心的关系推算系统能力。
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1、工艺专业化工作中心能力核算原理
工作中心能力计算
工艺原则工作中心的特点是，工作中心的设备种类相同，设备 为并连组合形成工作中心。设备之间可以相互替代，中心可面对 多种产品。所以能力是所有设备能力的累加。
• 生产能力的表示方法
➢ 对生产能力可以采用两种基本形式度量：投入度量或 产出度量。
➢ 一般对于实物制造业比较多地用产出量度量，如一个 汽车制造厂，其生产能力可用年产汽车的数量度量； 但对多品种生产的企业，以及非实物生产的服务业， 多用投入量度量更方便。如对于一家医院，可以用它 的投入来度量，如它所拥有的床位数量；对于航空客 运企业，可用它拥有的飞机数量（投入）度量，对于 一个商业企业，可用其所拥有的营业面积（投入）度 量等等。
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生产能力的核算原理
➢ 一个系统的整体生产能力取决于构成系统的各个环节 的能力，以及各环节之间的联结关系。由于企业设备 投资、技术改造、产品改变、工艺变化、劳动效率提 高、组织方式变革等原因，均可以使生产能力发生变 化。所以，必需定期地对生产能力进行核查、计算， 给计划工作提供最可靠的依据。
• 资源（固定资产）的质量和数量。资源数量：生产面积、设备数量。 资源质量：生产设备的工作效率，生产面积可利用系数等。
• 计划期内的有效工作时间。生产能力一般以年度为计算单位。所以， 一年内可以利用工作时间是影响生产能力的重要因素。
• 加工对象的技术工艺特征。产品的技术工艺特征决定加工一件产品的 消耗时间，对应不同的产品，不同的加工方法，时间消耗是不同的。
材料
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工件 工作中心
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生产单一品种时能力的核算方法
• 工作中心能力计算公式为：
M＝Fe·S／T
式中：M:工作中心的生产能力(台)； Fe:有效工作时间（分）； S:工作中心的设备数量(台) T:制造单位产品所需该种设备的台时数(分／台)
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生产多种产品时大能力计算
（1）代表产品法：
首先，计算以代表产品表示的计划产量，方法 为按产品的工作量将其他产品折算成代表产品。具体 计算方法如下。 （a）计算换算系数， αi＝Ti／T0， 其中，Ti:i产品 的单件工时定额；T0:代表产品的单件工时定额
（b）计算以代表产品表示的产量。N0＝∑Ni·αi其 中，Ni: i产品的计划产量；
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16.89% 9.05% 1.00
1047 418 5233
根据相关数据进行处理，推算出现有铣床生产能力能够生产A、B、C、D产品分 别为2198台、1570台、1047台、418台，显然可以满足计划生产要求。
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（2）假定产品法 ：
此方法的基本特点是各产品按一定比例，构成一个不存在的假 定产品，计算其生产能力，然后再换算成实际成品的能力。步骤如 下：
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运营管理原理培训课件(PPT 52页)
转化的过程就是生产/运营。
4、运营系统的概念： 运营系统是由人和机器构成的，能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
08.02.2020
8
第一节 运营系统及其管理
二、生产/运营系统
4、运营系统的概念：
表1-1 典型组织的输入、转化和输出
组织
主要输入 转化的内容
主要输出
工厂
原材料
加工制造
产品
运输公司 产地的物资
控制-进度 质量 成本 库存
组织-集中程度 转包
指挥-激励 颁布工作秩序 工作分派
08.02.2020
14
第一节、运营系统及其管理
三、运营管理
4、运营系统组织结构
1）目标、功能与结构的关系 2）运营系统的目标：
市场对运营系统的要求：Time、Quality、Cost、Service 高质、高效、低耗、灵活、准时的生产合格产品或提供满意服务。 3）运营系统的功能（6+1） ： 创新、质量、柔性、成本、继承性、按期交货+ 特色
控制：如何保证按计划完成任务。 进度、质量、成本、库存
08.02.2020
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第一节、运营系统及其管理
三、运营管理
3、职能 2）运营职能
· 运营主管/部门经理职能： 通过计划、组织、人事、指挥和控制职能协调资源的使用。
计划-运营能力 产品或服务 自制或外购 布置 进度安排
人事-雇佣/解雇 额外时间利用
离散性生产——指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断
改变形态与性能，最后形成产品的生产。
备货型生产——指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产
2、
品系列进行的生产。
订货型生产——指按用户订单进行的生产。
4、运营系统的概念： 运营系统是由人和机器构成的，能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
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第一节 运营系统及其管理
二、生产/运营系统
4、运营系统的概念：
表1-1 典型组织的输入、转化和输出
组织
主要输入 转化的内容
主要输出
工厂
原材料
加工制造
产品
运输公司 产地的物资
控制-进度 质量 成本 库存
组织-集中程度 转包
指挥-激励 颁布工作秩序 工作分派
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第一节、运营系统及其管理
三、运营管理
4、运营系统组织结构
1）目标、功能与结构的关系 2）运营系统的目标：
市场对运营系统的要求：Time、Quality、Cost、Service 高质、高效、低耗、灵活、准时的生产合格产品或提供满意服务。 3）运营系统的功能（6+1） ： 创新、质量、柔性、成本、继承性、按期交货+ 特色
控制：如何保证按计划完成任务。 进度、质量、成本、库存
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第一节、运营系统及其管理
三、运营管理
3、职能 2）运营职能
· 运营主管/部门经理职能： 通过计划、组织、人事、指挥和控制职能协调资源的使用。
计划-运营能力 产品或服务 自制或外购 布置 进度安排
人事-雇佣/解雇 额外时间利用
离散性生产——指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断
改变形态与性能，最后形成产品的生产。
备货型生产——指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产
2、
品系列进行的生产。
订货型生产——指按用户订单进行的生产。
运营管理第五章能力规划与设计培训讲学
• 流程组织与分工模式。包括：流程组织方式、分工模式通过对生产周 期、劳动者的技术及熟练程度、定额时间的消耗等影响生产能力。
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理论能力与有效能力
• 理论能力。也可以称为设计能力，是根据理想状态下， 资源的配置与利用确定的生产能力。这是企业在工厂建 设，或者在工厂改造时，根据技术文件确定的标准能力 。有时设施处于投资过程中，尚未形成的能力，所以也 称为潜在能力。
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计算方法如下：
M＝Fe·S／t0 其中：t0:关键工序的工时定额
Fe:有效工作时间 S:关键工序的机床数
例：P130某企业的一条齿轮加工流水生产线，有七道工序，各工序的 单件定额时间为：t1＝2.20, t2＝3.54, t3＝3.54, t4＝2.41,t5＝ 3.50, t6＝9.93, t7＝9.93
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第5章 能力规划与设计
5.1 生产能力的基本概念 5.2 生产能力的度量与评价 5.3 能力规划与决策 5.4 生产能力规划的相关理论 5.5 学习曲线
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5.1 生产能力的基本概念
▪ 生产能力
所谓生产能力（capacity），一般是指企业在一定时期内，充 分利用现有资源，能够产出规定产品的最大数量。
N＝每天制度工作时数×每年制度工作日数 这样得到的是理论上的总工作时数。在此基础上还需要再考虑到其实 际的利用率，进行调整，这个调整可根据设备利用率计算：
H＝N（1－C） 其中： H——某设备一年可提供的实际工作时数 N——某设备一年的制度工作时数 C——能力缓冲，可根据管理水平确定（用百分比来表示）。
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能力需求的计算方法
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理论能力与有效能力
• 理论能力。也可以称为设计能力，是根据理想状态下， 资源的配置与利用确定的生产能力。这是企业在工厂建 设，或者在工厂改造时，根据技术文件确定的标准能力 。有时设施处于投资过程中，尚未形成的能力，所以也 称为潜在能力。
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计算方法如下：
M＝Fe·S／t0 其中：t0:关键工序的工时定额
Fe:有效工作时间 S:关键工序的机床数
例：P130某企业的一条齿轮加工流水生产线，有七道工序，各工序的 单件定额时间为：t1＝2.20, t2＝3.54, t3＝3.54, t4＝2.41,t5＝ 3.50, t6＝9.93, t7＝9.93
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第5章 能力规划与设计
5.1 生产能力的基本概念 5.2 生产能力的度量与评价 5.3 能力规划与决策 5.4 生产能力规划的相关理论 5.5 学习曲线
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5.1 生产能力的基本概念
▪ 生产能力
所谓生产能力（capacity），一般是指企业在一定时期内，充 分利用现有资源，能够产出规定产品的最大数量。
N＝每天制度工作时数×每年制度工作日数 这样得到的是理论上的总工作时数。在此基础上还需要再考虑到其实 际的利用率，进行调整，这个调整可根据设备利用率计算：
H＝N（1－C） 其中： H——某设备一年可提供的实际工作时数 N——某设备一年的制度工作时数 C——能力缓冲，可根据管理水平确定（用百分比来表示）。
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能力需求的计算方法
《运营管理》教学大纲
《运营管理》教学大纲编制单位：金审学院编写人（执笔人）：李卫东审核人：***编制时间：2013年2月课程说明部分一、课程概述：（一）课程介绍本课程是经管类各专业的主要专业课程，也是工程类各专业的选修课程之一。
本课程的教学目的在于使学生掌握生产与运作管理的基本概念，原理和方法。
要求学生在牢固掌握传统的生产与运作基本理论与方法基础上，进一步了解生产与运作管理学科的最新发展，了解本课程最新理论和方法。
结合课程设计和企业实习，使学生具备灵活利用本课程知识分析和解决现代制造和服务企业生产运作系统问题的实际操作能力。
（二）教学目标通过对该课程的学习，掌握运营管理的基本理论、知识体系、方法，并能灵活运用于各类组织的运营管理实践，解决组织中的运营问题，为各类组织提高运营管理水平、提高经济效益、实现组织的可持续发展服务。
为各类组织培养需要的运营管理人才服务。
（三）课程性质《运营管理》是企业管理专业的专业主干课程，是工商管理专业的必修课。
学生掌握该课程的理论知识与方法对完善工商管理专业的知识结构体系，有效学习其它各门专业课有重要的作用。
（四）适用对象2011级金审物流管理专业（五）预修课程《管理学》、《运筹学》、《统计学基础》二、课时分配：（一）课时分配说明2011级金审物流管理两个班级的课时要求相同，均为54学时。
（二）课时分配正文部分第一章基本概念【本章教学目的和要求】：通过学习，使学生掌握生产运作系统的基本概念，生产运作管理在企业管理系统中的地位，重点是生产运作系统的结构和运行原理，生产运作系统的分类及其特点，生产运作管理原则和要求，生产运作管理的对象和内容结构体系，生产运作系统的运行环境，现代生产运作理论的发展。
【本章重点、难点】本章重点：生产运作系统结构机运行原理，生产与运作系统的类型及特点。
本章难点：生产运作管理概念，生产与运作管理原则与要求。
第一节运营管理的定义【教学内容】一、生产的含义二、运营管理决策的目标三、运营管理决策的范围第二节运营系统类型【教学内容】一、生产运营系统二、服务运营系统第三节运营管理理论的发展【教学内容】一、运营管理的发展历程二、运营管理理论的发展第四节运营管理的新趋向【教学内容】一、范围更宽二、运作管理与经营管理联系更紧密三、计算机技术在生产与运作管理中得到广泛运用四、运作主流发生改变【实践教学内容】观摩《生产线上》【本章教学建议】注意师生互动第二章运营策略与竞争【本章教学目的和要求】：通过学习，使学生了解现代企业的生存和发展环境及其对企业运作系统的影响，企业战略和战略管理理论，生产运作战略的内容，生产与运作战略决策方法。
第5章 运营能力规划
19
(二)盈亏平衡分析法 • 盈亏平衡分析（Break-even Analysis），也 称损益平衡分析。它主要描述成本、利润 与生产数量之间的关系，可用来估计一个 组织在不同生产量情况下的预期收益。盈 亏平衡分析有助于对生产能力计划中不同 方案的评估。
20
总成本（TC）与生产数量之间的关系用公式表 示如下：
年份 1 2 3 4 5 A方案（元） 100000 200000 300000 400000* B方案（元） 200000 400000* 420000 C方案（元） 10000 60000 160000 360000 760000*
*表示原始投资在该年收回。 从上表中可以看出，A方案的回收期为4年，B方案为2年， C方案则在4~5 年之间。所以，按照此招投资回收期法的原则，B方案回收期最短，应选 择B方案。
18
预期收益（新建）=0.7×130+0.3×30=100（百万元） 预期收益（扩建）=0.7×120+0.3×40=96（百万元） 预期收益（不扩建）=0.7×130+0.3×0=91（百万元） 对以上预期收益进行分析，可以看出，如果不考虑资金 的时间价值，应该选择新建配送中心。
思考：
该例题为不考虑时间价值的算法，如果考虑资金的时 间价值,假设银行的贴现率为2.96%,用决策树法如何 解决呢？
• 企业制定生产能力计划,是为了解决以下三个问题: 需要何种生产能力,需要多大的运营能力以及什么时 候需要这种运营能力。
11
一、生产能力计划的分类 1.长期生产能力计划 2.中期生产能力计划 3.短期生产能力计划
12
二、生产能力计划的重要性 1.生产能力影响一个组织满足未来市场需求 的能力。 2.生产能力与营运成本密切相关。 3.生产能力计划会影响生产作业成本。 4.生产能力计划是对生产资源的长期安排。
(二)盈亏平衡分析法 • 盈亏平衡分析（Break-even Analysis），也 称损益平衡分析。它主要描述成本、利润 与生产数量之间的关系，可用来估计一个 组织在不同生产量情况下的预期收益。盈 亏平衡分析有助于对生产能力计划中不同 方案的评估。
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总成本（TC）与生产数量之间的关系用公式表 示如下：
年份 1 2 3 4 5 A方案（元） 100000 200000 300000 400000* B方案（元） 200000 400000* 420000 C方案（元） 10000 60000 160000 360000 760000*
*表示原始投资在该年收回。 从上表中可以看出，A方案的回收期为4年，B方案为2年， C方案则在4~5 年之间。所以，按照此招投资回收期法的原则，B方案回收期最短，应选 择B方案。
18
预期收益（新建）=0.7×130+0.3×30=100（百万元） 预期收益（扩建）=0.7×120+0.3×40=96（百万元） 预期收益（不扩建）=0.7×130+0.3×0=91（百万元） 对以上预期收益进行分析，可以看出，如果不考虑资金 的时间价值，应该选择新建配送中心。
思考：
该例题为不考虑时间价值的算法，如果考虑资金的时 间价值,假设银行的贴现率为2.96%,用决策树法如何 解决呢？
• 企业制定生产能力计划,是为了解决以下三个问题: 需要何种生产能力,需要多大的运营能力以及什么时 候需要这种运营能力。
11
一、生产能力计划的分类 1.长期生产能力计划 2.中期生产能力计划 3.短期生产能力计划
12
二、生产能力计划的重要性 1.生产能力影响一个组织满足未来市场需求 的能力。 2.生产能力与营运成本密切相关。 3.生产能力计划会影响生产作业成本。 4.生产能力计划是对生产资源的长期安排。
运营管理第5章产品和服务运营能力战略规划课件
第三部分：系统设计 第5章： 产品和服务运营能力战略规划
第5章应掌握的内容
1. 运营能力规划的重要性； 2. 定义和测量运营能力的方法； 3. 有效的运用能力包含哪些因素； 4. 制定运营能力方案的主要考虑因素； 5. 评价运营能力方案的方法。
2
5.1 引言
运营能力指一个作业单元满负荷生产所能处理的 最大限度。
运营能力规划中的关键决策所涉及的问题
运营能力规划中的关键决策涉及： 1. 所需资本的数量； 2. 变化的时间性； 3. 保持整个系统的平衡； 4. 设施和劳动力的柔性程度。 当未来需求存在不确定性时，设计的运营能力要
高于预期需求，叫做运营能力缓冲，用百分比表 示。
运营能力规划的步骤
1. 估计未来运营能力要求； 2. 对现有运营能力及设施进行评估，找出差距； 3. 确定满足要求的可行性方案； 4. 对每一个方案进行财务分析； 5. 评价每一个方案的关键性问题； 6. 选择一个要采取的方案； 7. 实施该方案； 8. 监控结果并反馈。
5.6 确定对运营能力的需求
运营能力规划决策分长期和短期考虑。 长期考虑与运营能力整体水平有关，主要需考虑
时间长度、变化速度、周期长度和峰值等； 短期考虑与运营能力可能的变动有关，主要由于
季节性变动、随机波动等造成。季节波动包括年 、月、周、日等。
5.7 自制或者外购
决定是自制或者外购，主要需考虑以下问题： 1. 已有运营能力； 2. 专业技能； 3. 质量考虑； 4. 需求特性； 5. 成本； 6. 风险。 (可得性、经济性、安全性、其它)
规模经济
规模经济与规模不经济
规模经济与规模不经济成因
规模经济的成因： 1. 固定成本分摊； 2. 建造成本增幅下降； 3. 加工成本下降。 规模不经济成因： 1. 分销成本增加； 2. 复杂性增加造成成本增加； 3. 非柔性问题； 4. 管理复杂，官僚。
第5章应掌握的内容
1. 运营能力规划的重要性； 2. 定义和测量运营能力的方法； 3. 有效的运用能力包含哪些因素； 4. 制定运营能力方案的主要考虑因素； 5. 评价运营能力方案的方法。
2
5.1 引言
运营能力指一个作业单元满负荷生产所能处理的 最大限度。
运营能力规划中的关键决策所涉及的问题
运营能力规划中的关键决策涉及： 1. 所需资本的数量； 2. 变化的时间性； 3. 保持整个系统的平衡； 4. 设施和劳动力的柔性程度。 当未来需求存在不确定性时，设计的运营能力要
高于预期需求，叫做运营能力缓冲，用百分比表 示。
运营能力规划的步骤
1. 估计未来运营能力要求； 2. 对现有运营能力及设施进行评估，找出差距； 3. 确定满足要求的可行性方案； 4. 对每一个方案进行财务分析； 5. 评价每一个方案的关键性问题； 6. 选择一个要采取的方案； 7. 实施该方案； 8. 监控结果并反馈。
5.6 确定对运营能力的需求
运营能力规划决策分长期和短期考虑。 长期考虑与运营能力整体水平有关，主要需考虑
时间长度、变化速度、周期长度和峰值等； 短期考虑与运营能力可能的变动有关，主要由于
季节性变动、随机波动等造成。季节波动包括年 、月、周、日等。
5.7 自制或者外购
决定是自制或者外购，主要需考虑以下问题： 1. 已有运营能力； 2. 专业技能； 3. 质量考虑； 4. 需求特性； 5. 成本； 6. 风险。 (可得性、经济性、安全性、其它)
规模经济
规模经济与规模不经济
规模经济与规模不经济成因
规模经济的成因： 1. 固定成本分摊； 2. 建造成本增幅下降； 3. 加工成本下降。 规模不经济成因： 1. 分销成本增加； 2. 复杂性增加造成成本增加； 3. 非柔性问题； 4. 管理复杂，官僚。
运营管理 第6版课件ppt_第05章
运营管理
-1-
引导案例：快捷宝的选址与设施布置
一个月来，一个令人不安的消息困惑着快捷宝的王老板。据可靠消息，快捷宝USTB分站目前所在位 置要建一个高分子材料研究基地。这个项目一旦落地，USTB快捷宝就必须搬迁。
凡事预则立，不预则破。近来，王总时不时会在校园里东转转，西看看，琢磨着哪个地方更适合设置 智能柜。
运营管理
✓ 分时段门前人流量分类统计。分时段：每周分三个大时段，每时段从 早7点到晚11点，每2小时一次作为小时段。门前人流：门前及宽度不 超过10米的马路对面的行人和骑单车的人。分类：老年、青年、少年、 儿童。流量：统计完小时段的人流量后，再换算成每15分钟的人流量。
✓ 销售额估算。销售额=人流量×捕捉率×客单价。
交通流量 0.05 80
租金
0.40 70
店面大小 0.10 86
店面布置 0.20 40
运营成本 0.15 80
合计
1.00
80 0.05×80=4.00 0.05×80=4.0
90 0.40×70=28.0 0.40×90=36.0
92 0.10×86=8.6
0.10×92=9.2
70 0.20×40=8.0 0.20×70=14.0
5.1 选址概述 5.2 选址方法 5.3 设施布置概述 5.4 产品专业化布置与工艺专业化布置 5.5 非制造设施布置
运营管理
-12-
5.2 选址方法
因素评分法 重心法 运输模型及其在选址中的应用
运营管理
-13-
因素评分法
➢ 因素评分法的步骤 ✓ 识别影响选址规划的主要因素 ✓ 根据影响因素的重要性，给每个因素赋予权重 ✓ 确定一个统一的分值，如100分 ✓ 对每一个备选地址的每一个因素给出评价分值 ✓ 将每一个因素的评价分值与其权重相乘，计算出每一个 备选地址的每一个因素的加权评分值
运营管理优化培训课件
运营管理优化培训课 件
汇报人：
2024-01-01
目录
• 运营管理概述 • 运营管理流程优化 • 运营管理工具与技术 • 运营管理案例分析 • 运营管理实践与建议 • 总结与展望
01
运营管理概述
运营管理的定义与重要性
总结词
理解运营管理的定义和重要性是优化运营管理的基础。
详细描述
运营管理是指对企业运营过程的计划、组织、实施和控制，以确保企业能够高 效地实现其战略目标。它涉及到企业内部的各个领域，如生产、物流、销售等 ，是企业成功运营的关键。
案例三：某物流企业配送路线优化
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过配送路线优化，降低运输成本和提高配送效率。
该物流企业针对配送路线存在的问题，采用智能路径规划 和优化算法，对配送路线进行优化。同时，引入实时路况 信息和天气预报数据，动态调整配送路线，降低运输成本 和时间成本，提高配送效率和客户满意度。
05
运营管理的核心要素包括战略规划、组织结构、人力资源管 理、质量管理、供应链管理等方面。这些要素相互关联，共 同影响企业的运营效率和绩效。
02
运营管理流程优化
流程分析
总结词
明确流程目标、识别关键流程、分析 流程瓶颈
详细描述
在流程分析阶段，需要明确运营管理 流程的目标，识别出关键流程，并分 析这些流程中的瓶颈，找出影响流程 效率和效益的关键因素。
案例二：某零售企业库存管理优化
总结词
采用先进的库存管理技术和策略，降低库存 成本和提高库存周转率。
详细描述
该零售企业针对库存管理存在的问题，采用 智能仓储管理系统和实时库存监控技术，实 现库存的精准控制和快速调配。同时，引入 联合库存管理策略，与供应商建立协同库存 管理体系，降低整体库存成本，提高库存周 转率。
汇报人：
2024-01-01
目录
• 运营管理概述 • 运营管理流程优化 • 运营管理工具与技术 • 运营管理案例分析 • 运营管理实践与建议 • 总结与展望
01
运营管理概述
运营管理的定义与重要性
总结词
理解运营管理的定义和重要性是优化运营管理的基础。
详细描述
运营管理是指对企业运营过程的计划、组织、实施和控制，以确保企业能够高 效地实现其战略目标。它涉及到企业内部的各个领域，如生产、物流、销售等 ，是企业成功运营的关键。
案例三：某物流企业配送路线优化
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过配送路线优化，降低运输成本和提高配送效率。
该物流企业针对配送路线存在的问题，采用智能路径规划 和优化算法，对配送路线进行优化。同时，引入实时路况 信息和天气预报数据，动态调整配送路线，降低运输成本 和时间成本，提高配送效率和客户满意度。
05
运营管理的核心要素包括战略规划、组织结构、人力资源管 理、质量管理、供应链管理等方面。这些要素相互关联，共 同影响企业的运营效率和绩效。
02
运营管理流程优化
流程分析
总结词
明确流程目标、识别关键流程、分析 流程瓶颈
详细描述
在流程分析阶段，需要明确运营管理 流程的目标，识别出关键流程，并分 析这些流程中的瓶颈，找出影响流程 效率和效益的关键因素。
案例二：某零售企业库存管理优化
总结词
采用先进的库存管理技术和策略，降低库存 成本和提高库存周转率。
详细描述
该零售企业针对库存管理存在的问题，采用 智能仓储管理系统和实时库存监控技术，实 现库存的精准控制和快速调配。同时，引入 联合库存管理策略，与供应商建立协同库存 管理体系，降低整体库存成本，提高库存周 转率。
chapt运营能力规划实用PPT学习教案
等概率准则。即平均主义准则，也称拉普拉斯准则（ Laplace Criterion）
后悔值准则。即最大最小后悔值准则(Minimax Regret Criterion)，也称萨维奇准则（Savage Criterion）准则。
运营管理
-23- 第22页/共70页
完全信息价值（Expected Value with Perfect Information，EVPI）
✓ 维修费
➢
与等待服务有关的成本
✓
现场服务 人员的 工资
✓
与预设等 待空间 （如银 行的大 厅、机 场的候 机室等 ）有关 的费用
✓
因排队对 其它业 务所造 成的干 扰
✓
商誉的降 低
✓
因顾客流 失所导 致间接 损失
运营管理
-35- 第34页/共70页
最理想服务水平
C(M )cMM cWL(M )
运营管理
-11- 第10页/共70页
能力决策的步骤
➢ 估算对运营能力的需求 ➢ 核算现有运营能力与所需运营能力之间的差距 ➢ 调整运营能力 ➢ 评价运营能力方案 ➢ 实施方案 ➢ 测评实施效果
运营管理
-12- 第11页/共70页
第04章 运营能力规划
4.1 概述 4.2 能力战略与实施 4.3 决策论及其在运营管理中的应用 4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.5 排队论在服务运营能力规划中的应
只知道将要发生几种情况既不知道哪种情况一定发生也不知道每种情况发生的概率况既不知道哪种情况一定发生也不知道每种情况发生的概率占有少?决策过程?识别问题确定目标?确定自然状态?提出若干决策方案马风才博士运营管理马风才博士运营管理10?提出若干决策方案?估算收益值?依据一定的决定准则评价并选择决策方案方案顾客对本超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市方案顾客对本超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市1624新建中型超市算例马风才博士运营管理马风才博士运营管理11新建中型超市12127新建小型超市101010?确定型环境下的决策收益表方案顾客对本超市商品的需求方案顾客对本超市商品的需求需求旺盛建市建市马风才博士运营管理马风才博士运营管理12新建大型超市16新建中型超市12新建小型超市10?确定型环境下的决策收益表方案顾客对本超市商品的需求方案顾客对本超市商品的需求需求一般马风才博士运营管理马风才博士运营管理13新建大型超市2新建中型超市12新建小型超市10?确定型环境下的决策收益表方案顾客对本超市商品的需求方案顾客对本超市商品的需求需求低迷马风才博士运营管理马风才博士运营管理14新建大型超市4新建中型超市7新建小型超市10?风险型环境下的决策方案顾客对本超市商品的需求方案顾客对本超市商品的需求ev需求旺盛02需求一般05需求低迷03收益表马风才博士运营管理马风才博士运营管理15005迷03新建大型超市162430新建中型超市12127105新建小型超市101010100?不确定型环境下的决策方案顾客对本超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市方案顾客对本超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市1624新建中型超市马风才博士运营管理马风才博士运营管理16新建中型超市12127新建小型超市101010?不确定型环境下的几种决策准则?乐观准则optimisticcriterion
后悔值准则。即最大最小后悔值准则(Minimax Regret Criterion)，也称萨维奇准则（Savage Criterion）准则。
运营管理
-23- 第22页/共70页
完全信息价值（Expected Value with Perfect Information，EVPI）
✓ 维修费
➢
与等待服务有关的成本
✓
现场服务 人员的 工资
✓
与预设等 待空间 （如银 行的大 厅、机 场的候 机室等 ）有关 的费用
✓
因排队对 其它业 务所造 成的干 扰
✓
商誉的降 低
✓
因顾客流 失所导 致间接 损失
运营管理
-35- 第34页/共70页
最理想服务水平
C(M )cMM cWL(M )
运营管理
-11- 第10页/共70页
能力决策的步骤
➢ 估算对运营能力的需求 ➢ 核算现有运营能力与所需运营能力之间的差距 ➢ 调整运营能力 ➢ 评价运营能力方案 ➢ 实施方案 ➢ 测评实施效果
运营管理
-12- 第11页/共70页
第04章 运营能力规划
4.1 概述 4.2 能力战略与实施 4.3 决策论及其在运营管理中的应用 4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.5 排队论在服务运营能力规划中的应
只知道将要发生几种情况既不知道哪种情况一定发生也不知道每种情况发生的概率况既不知道哪种情况一定发生也不知道每种情况发生的概率占有少?决策过程?识别问题确定目标?确定自然状态?提出若干决策方案马风才博士运营管理马风才博士运营管理10?提出若干决策方案?估算收益值?依据一定的决定准则评价并选择决策方案方案顾客对本超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市方案顾客对本超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市1624新建中型超市算例马风才博士运营管理马风才博士运营管理11新建中型超市12127新建小型超市101010?确定型环境下的决策收益表方案顾客对本超市商品的需求方案顾客对本超市商品的需求需求旺盛建市建市马风才博士运营管理马风才博士运营管理12新建大型超市16新建中型超市12新建小型超市10?确定型环境下的决策收益表方案顾客对本超市商品的需求方案顾客对本超市商品的需求需求一般马风才博士运营管理马风才博士运营管理13新建大型超市2新建中型超市12新建小型超市10?确定型环境下的决策收益表方案顾客对本超市商品的需求方案顾客对本超市商品的需求需求低迷马风才博士运营管理马风才博士运营管理14新建大型超市4新建中型超市7新建小型超市10?风险型环境下的决策方案顾客对本超市商品的需求方案顾客对本超市商品的需求ev需求旺盛02需求一般05需求低迷03收益表马风才博士运营管理马风才博士运营管理15005迷03新建大型超市162430新建中型超市12127105新建小型超市101010100?不确定型环境下的决策方案顾客对本超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市方案顾客对本超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市1624新建中型超市马风才博士运营管理马风才博士运营管理16新建中型超市12127新建小型超市101010?不确定型环境下的几种决策准则?乐观准则optimisticcriterion
《运营能力规划》课件
成功实施运营能力规划的关键因素
1 领导层支持
领导层的全面支持和参与 至关重要。
2 团队合作
跨部门合作和沟通能力是 成功实施的关键。
3 数据驱动决策
基于数据进行决策能帮助 优化运营能力。
结论和总结
运营能力规划是提升企业运营效能的重要手段，通过合理规划和策略实施， 将为企业带来可观的经济效益和竞争优势。
《运营能力规划》PPT课 件
本课件将介绍运营能力规划的定义和意义，核心要素，构建步骤，案例分析， 评估和调整，成功实施的关键因素，以及结论和总结。
运营能力规划的定义和意义
运营能力规划是指为了实现组织战略目标而制定的运营优化方案。它能帮助 企业提升效率，降低成本，并增强竞争力。
运营能力规划的核心要素
1 战略规划
2 流程优化
与组织整体战略相一致的目标制定。
整合和优化运营流程，提高工作效率。
3 人员培养
培养和提升员工的专业能力和综合素质。
构建运营能力规划的步骤
1
分析现状
评估组织当前运营能力的强弱点。
设定目标
2
制定明确的运营能力提升目标。
3
制定方案
设计实施运营能力提升的具体方案。
运营能力规划的案例分析
公司ABC
通过优化供应链流程，提高产品交付效率，过提升员工培训计划和内部沟通机制，快速响应市场变化并实现了更高的客户满意度。
组织1 2 3
通过引入先进的信息系统和数据分析工具，提升了运营决策的准确性和效率。
运营能力规划的评估和调整
定期评估运营能力规划的实施效果，并根据评估结果进行相应调整和优化，以确保持续改进。
运营能力与规划知识讲稿
化运营体系，提高运营效率和客户满意度。
智能化运营
03
企业需要借助智能化技术，如智能分析、智能决策等，提高运
营决策的准确性和效率。
感谢您的观看
THANKS
采购与库存管理
制定采购计划，控制库存量， 确保物资供应及时。
物流与配送
优化物流网络，提高配送效率 ，降低运输成本。
设备维护与更新
定期检查设备运行状况，及时 维修保养，提高设备使用寿命
。
物资消耗控制
制定合理的物资消耗标准，降 低浪费现象，节约成本。
信息资源的管理
信息收集与整理
收集内外部信息，整理归类， 为决策提供依据。
企业需要具备对生产计划的制定和实施能 力，以实现生产目标并确保产品质量和交 货期。
02
运营流程管理
运营流程的定义与分类
总结词
运营流程是组织内的一系列活动和操作，用于实现特定目标 。
详细描述
运营流程是组织内部的一系列活动和操作，旨在实现组织的 目标和战略。根据不同的分类标准，运营流程可以分为多种 类型，如按功能、按业务领域、按产品或服务类型等。
运营能力的构成要素
资源整合能力
流程设计能力
企业需要具备对各种生产要素的整合能力 ，包括原材料、设备、人力资源等，以实 现资源的优化配置和高效利用。
企业需要具备对生产流程的设计和优化能 力，以提高生产效率、降低成本、缩短生 产周期。
生产组织能力
计划实施能力
企业需要具备科学的生产组织和管理能力 ，以协调各个生产环节和部门之间的关系 ，确保生产顺利进行。
战略实施与监控
企业需要建立有效的战略实施机制，包括资源配 置、组织协调、绩效考核等方面的机制，以确保 战略的有效执行。