6SIGMA--DMAIC方法
六西格玛管理法简介
六西格玛管理法简介六西格玛的由来6σ管理法的概念在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。
测量一个指定的过程偏离完美有多远。
六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。
在六西格玛里,“流程”是一个很重要的概念。
举一个例子来说明。
一个人去银行开账户。
从他进银行开始,到结束办理开户叫一个“流程”。
而在这个流程里面还套着一个“流程”,即银行职员会协助你填写开户账单,然后她把这个单据拿给主管去审核,这是银行的一个标准的程序。
去银行开户的人是一线员工的“顾客”,这是当然的顾客,叫“外在的顾客”,而同时一线员工要把资料给主管审核,所以主管也是一定意义上的“顾客”,这叫“内在的顾客”。
工厂与这个案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顾客”。
另一个重要的概念是“规格”。
客户去银行办账户,时间是很宝贵的。
办账号需要多长时间就是客户的“规格”。
客户要求在15分钟内办完,15分钟就是这个客户的规格。
而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完,那么,这就叫做“缺陷”。
假如职员要在一张单上五个地方打字,有一个地方打错了,这就叫做一个“缺陷”,而整张纸叫一个单元。
“机会”,指的就是缺陷的机会,如果一张单据上有五个地方要打,那么这个单元的缺陷机会为五。
引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。
1)是以顾客为关注焦点的管理理念六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。
它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。
假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。
六西格玛管理法
六西格玛管理法六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
是一种经营管理策略。
6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
定义σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6σ管理法，是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
由来编辑六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理法三层含义编辑一般来讲，包含以下三层含义：1）是一种质量尺度和追求的目标2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
六西格玛管理工具-DMAIC-确定阶段的主要任务.
六西格玛管理工具-DMAIC-确定阶段的主要任务6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。
它将理念变为行动，将目标变为现实。
这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。
DMAIC是指确定（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。
每个阶段又由若干个工作步骤构成。
虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。
但每个阶段的主要内容是大致相同的. 每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现,确定阶段在五个阶段中通过对项目范围、目标的设置等因素的确定进行了明确，因此，确定阶段明确了，才能为测量、分析、改进、控制阶段打下坚实的基础。
确定阶段的主要任务就是团队和过程的负责人需要在项目是什么、需要完成什么结果等方面要达成一致，主要包括以下几个方面的内容：对问题达成一致：明确我们的顾客对我们提供的产品和服务有什么意见，现在整个供应链体系在过程的输入和输出为何不能切实满足顾客的需求，等等。
充分理解该项目与公司战略的关系以及项目的投资回报率，或者可以将顾客的真实需求转化为可量化的数据，如我们设计顾客满意度调查问卷，明确本项目的顾客满意度，或者我们可以明确该项目要实现的投资回报率是多少，等等。
明确界定项目的范围。
项目选择范围太大，你需要考虑到整个团队的技术水平、时间节点等因素，如果整个团队的技术水平、时间节点等因素难以支撑项目的完成，那么，无疑会加大项目成功的难度。
制定衡量该项目成功与否的量化指标。
超经典6sigma_绿带培训教材
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
国际标准化组织对六西格玛方法的认可和推广，促进了其在全球范围内的普及和应用。
跨国企业的实践经验
许多跨国企业成功实施六西格玛的经验被广泛分享和传播，为全球范围内的企业提供了 借鉴和参考。
教育和培训机构的推广
各类教育和培训机构在培养专业人才和普及六西格玛知识方面发挥了重要作用，推动了 六西格玛在全球范围内的普及和应用。
详细描述
直方图可以清晰地展示数据的分布情 况，帮助我们了解数据的集中趋势和 离散程度。通过观察直方图的形状、 峰度、偏度等特征，可以对数据的特 性进行初步分析。
箱线图
总结词
箱线图也称为箱状图或箱状分布图，是 一种用于表示数据分布特征的图形化工 具。
VS
详细描述
箱线图由箱体、须线和异常值三个部分组 成。箱体表示数据的中位数、四分位数和 异常值范围；须线表示数据的最大值和最 小值；异常值则以圆圈或星号表示。通过 观察箱线图的箱体、须线和异常值，可以 了解数据分布的集中趋势、离散程度和异 常值情况。
六西格玛鼓励创新和学习，不断 引入新的方法和工具来提高组织 绩效。
02
CHAPTER
六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是用于描述一个过程或系统的运作流程的工具，通过图形化的方式展示从输入到输出的整个过 程。
详细描述
流程图使用图形符号表示各个步骤和操作，包括开始和结束符号、输入和输出符号、处理步骤符号、 决策符号、子流程符号等。通过绘制流程图，可以清晰地了解一个过程的所有步骤和操作，有助于发 现潜在的问题和改进点。
总结词
控制图是一种用于监测和控制过程的图形化 工具，通过将实际数据与控制限进行比较， 判断过程是否处于受控状态。
六西格玛基础必学知识点
六西格玛基础必学知识点
以下是六西格玛基础必学知识点：
1. 什么是六西格玛：六西格玛是一种管理方法和质量改进方法，旨在
减少组织中的变异性和缺陷，并提高业务流程的质量和效率。
2. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛项目的五个阶段的缩写，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）
和控制（Control）。
3. 六西格玛指标：六西格玛项目中使用的关键绩效指标包括缺陷机会
数（Defects per Opportunity，DPO）、缺陷率（Defects per
Million Opportunities，DPMO）和过程能力指数（Process
Capability Index，Cpk）等。
4. 顾客需求：六西格玛关注的核心是顾客需求，通过对顾客需求的全
面理解和分析，确保业务流程能够满足顾客的期望。
5. 根本原因分析：在六西格玛项目中，通过使用工具和技术如因果图、五力分析、鱼骨图等，找到问题的根本原因，并提出相应的改进方案。
6. 流程改进：六西格玛的目标是实现业务流程的稳定性和一致性，通
过消除变异性和缺陷，优化流程，并提高整体绩效和效率。
7. 团队合作：六西格玛项目需要跨部门和跨职能的团队合作，共同进
行问题解决、分析和改进。
8. 管理者的角色：管理者在六西格玛项目中发挥重要的角色，他们需
要提供资源和支持，建立有效的沟通和反馈机制，并监控项目的进展和结果。
以上是六西格玛基础必学知识点，希望对您有帮助！。
六西格玛DMAIC的总体思路及各阶段分析方法概述
What is 城市轨道交通 urban rail transport
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• 一种展望，一种基于数据制定决策的方法 ，及一种致力于改善客户质量的承诺。
• 产品质量和工序能力的衡量指标，目标是 每百万次机会3.4个缺陷。
• 它是一种思维方式，一种决策方法。
• 需要时所运用的工具或技巧。
六个西格玛的工具和技巧将提供更加有效的方式来解决问题及制定决策。
What is 城市轨道交通 urban rail transport
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在一百万个产品或机会中存在的缺陷数量 • 6 Sigma=3.4 • 5 Sigma=230 • 4 Sigma=6210 • 3 Sigma=66800 • 2 Sigma=308000 • 1 Sigma=690000
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• 确认顾客的关键需求并识别需要改进的产 品或流程，决定要进行测量、分析、改进 和控制的关键质量特性（CTQ）将改进项 目界定在合理的范围内
What is 城市轨道交通 urban rail transport
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Y= f （X1， X2， X3，…， Xn）
+30 10-15 8 - 10 4-8 3-6
所有变量
找出显著因素 找出主要因素 找到关键因素 控制关键因素
流程最优化
4、DMAIC方法的总体思路
DFSS/DMADV
精品ppt模板
• （SIGMA，西格玛）是希腊字母, 是一个 用来定义母体标准偏差的统计测量单位。 它衡量数据的变化程度或波动程度。
6sigma项目DMAIC阶段输出
DMAIC各阶段输出要求定义阶段明确你的过程、产品或服务是什么?决定项目需要的资源。
定义缺陷、收集有关产品或过程现状的(底线)数据，确立改进的目标。
1.1确定CTQ（关键质量特性）1.1.1 评估客户的呼声(VOC)，员工的呼声（VOE）。
1.1.2 将VOC转换成CTQ，并划分CTQ的优先级别。
1.1.3 获得来自主要客户的有关过程或产品的数据，确定与之相关的部门和人员、及其业务规划，决定需要解决的主要问题。
1.2项目申报按公司网上申报表要求填写申报表，应满足如下要求：1.2.1 对问题做出综述，描述目前所面临的问题，不应包括原因，不应隐含解决方案，应尽可能具体，并包括量化指标。
1.2.2 确定项目涉及的运作范围。
1.2.3 对目标作出陈述，明确通过问题的解决而要达到目的，应尽可能明确具体，包括衡量的指标1.2.4 制定项目规划和进程安排，并用Gantt图展示；1.2.5 估计的财务收益；1.2.6 确定小组成员；1.2.7 将供应商、输入、过程、输出和客户在流程图中表述出来。
注：随着项目的进行和对它认识的加深，对计划进行必要的修订。
1.3 立项审批项目的审批原则是：1.3.1 是否是客户呼声的问题突出点1.3.2 是否是部门间的工作瓶颈问题1.3.3 是否是公司或部门的KPI工作指标2 测量阶段对现状作深入的了解，找出问题可能发生的地点。
2.1 绘制现状的工作流程图。
并详细分析每个步骤的输入和输出。
2.2 利用适当的工具对流程分析中获得的输入输出作进一步的分解，获得影响CTQ的潜在的关键的影响因素。
（可以利用的工具包括：鱼骨图、XY矩阵、FMEA 等）2.3起草一分针对项目的CTQ和影响因子详细的数据收集计划2.4 对项目的测量系统予以确认2.4.1明确项目的产生的原因是过程导致的而不是由于测量本身所引起的。
2.4.2对Y和引起Y可能发生变异的X都有必要作测量系统的确认。
注：对于连续型变量采用GR&R系统作分析；对于离散型变量判定测量系统是否准确2.5 分析您所收集的数据，量化现有工序能力并设立底线。
六西格玛介绍(2)
提高绩效 对顾客真正的关注 由数据和事实驱动的管理 对流程的关注 无边界的合作
1. 提高绩效
6 Sigma 项目选择标准问题与关键业务事项有关问题与明确规定的过程相联系您可以找到使用或接受本过程产物的内部客户或外部客户您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率您能够证明改进过程将会如何提高财务绩效有适当的组织支持（总负责人，过程主管人）
确定周期时间并找出瓶颈。寻找造成缺陷的错误或不足之处。
S
U
P
P
L
I
E
R
S
Inputs
C
U
S
T
O
M
E
R
S
Outputs
Process
供应商
投入
过程
产出
客户
复印机
色粉
电力
原件
您自己
供电公司
办公用品供应公司
复印件
制造商
复印
您
档案
其它
过程步骤
纸张
SIPOC示例
过程能力
4.无界线的合作
— 什么才是我真正需要的数据或信息？
— 我们怎么使用这些数据信息，使我们的收益最大化？
帮助我们分析数据的工具 -- MINITAB
案例研究：交货期
一家大计算机制造商需要提高其竞争力。目标：缩短一个最受欢迎的产品的交货期时间现有资料表明，过去供应订货需要5–10天 管理部门的目标：本产品的订货95%在3天之内供应几个月之后，分区工厂报告结果
普通原因：在过程中总是有某种程度的存在
根据变差类型采取相应的措施
增大变差
将特殊原因当作普通原因变差处理实际上意味着什么？
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测量
1 2 3
六西格玛管理法导论
DMAIC 方法论
六西格玛管理法导论
六西格玛（DMAIC)项目实施步骤
定义
测评
分析
改进
控制
Define Measure
Analyze Improve
Control
六西格玛管理法导论
应用统计学解决问题
实际问题
统计问题
统计方案
实际方案
偏离目标值 隔离关键X
六西格玛管理法导论
DMAIC 12步
LSL
USL
Project: Department: Process: Characteristic: Units:
-40
1,000,000
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
50
60
Upper Spec: Lower Spec:
20 -10
-22.5
-10.0
2.5
15.0
27.5
40.0
52.5
4.将流程设计特征变成流程绩效标准
六西格玛管理法导论
◎强烈正相关 ○正相关 ×负相关
↑ ↑ 总 共 可 运 转 时 间 ※ ○ ↓ 总 共 被 迫 停 用 时 间 ○ ◎ △ ◎ ×
◎ ◎
↑
◎ ◎ 方向
↓ 燃 油 消 耗 率 ↓ 总 共 修 理 维 持 时 间 △ △
※强烈负相关
如 何 达 到
越多越好 越少越好 固定量
失败模式和影响分析（FMEA)
统计流程控制（SPC) 防错法（MISTAKE PROOFING)
六西格玛管理法导论
QFD:质量功能展开
鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及 流程设计中
使用步骤：
1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征 2.将服务特征量化、变成可评估性需求
3.将评估标准变成流程设计特征
公司的系统 环境不允许 公司内部网 速度太慢
环境
软件
六西格玛管理法导论
柏拉图法则：PARETO CHART
1. 根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收 入分配是不均匀的。即80％的财富由20％的人所掌握。同样的 在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。
2. 造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里 入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。
六西格玛管理法导论
DMAIC 12步
步骤 改善 描述 重点 工具 SSQC的结果
7
8 9 控制
筛选滞在原因
发现变量关系 建立操作关系
X
X Y、 X
DOE-筛选
因子设计 模拟
关键少数Xs（11）的列
建议解决方案（13） 试验方案（14）
10
定义并验证实际应用 中的X测量系统
确定流程能力
Y、X
连续数据测量系统R&R， 检验/再检验,属性数据的 R&R
主要任务 组 建 特 征 主要任务
＃2
质量之 屋 ＃3
关键性功能要求 关键组件特征
生 产 流 程
质量之 屋 ＃4
关键生产流程 关键流程变量
六西格玛管理法导论
鱼骨形图/因果图：CAUSE & EFFECT DIAGRAM
对效果根源进行鉴别，分类及排序的方法
由40年代早期日本川崎（Kawasaki)钢厂的石川首创
17 18 19
Report 1: Executive Summary
Process Performance
Actual (LT) Potential (ST)
Process Demographics
Date: Reported by:
0.265 0.695 18.1109 12.4729 155.574 -2.4E-02 6.31E-02 1000 -22.8825 9.9619 17.9801 26.6543 56.9202 18.8849 13.0450 18.8434
六西格玛管理法导论
改进方法
DMAIC • 评估 • 导出对业务流程质量的影响点和具体要求 • 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。 找出差距 • 开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型 • 找出造成这些缺陷的所有可能的原因
六西格玛管理法导论
导出对业务流程质量的影响点和具体要求
流 程 图
六西格玛管理法导论
核心方法论
DMAIC 测量
导出对业务流程质量的影响点和具体要求 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距
开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型
找出造成这些缺陷的所有可能的原因
六西格玛管理法导论
核心方法论
DMAIC
分析
分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因
63
99
27
六西格玛管理法导论
服务领域应用
项目要求
客 户 需 求
主要流程
质量之 屋 ＃1
项 目 要 求
质量之 屋 ＃2
主要任务 主 要 流 程 步 骤
质量之 屋 ＃3
关键项目要求 主要流程步骤
主要任务
六西格玛管理法导论
产品领域应用
项目要求 客 户 需 求 主要流程
质量之 屋 ＃1
功 能 要 求
质量之 屋
f (X)
原因 X1 . . . X n 独立 输入--过程 问题 根源
原因
通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的
六西格玛管理法导论
要确定项目的目标和范畴 客户的反映
• 我们对贵公司做为供应商深感满意. 当然我们需要 从你们那得到低成本,可靠性高的组件.这一切你们看 来都做得非常好. • 但你们的交货期却有很大问题! 你们经常迟发货. 如果你们过早的发货同样会给我们带来很大麻烦.我 们实在没有能力去处理此类事情.
如果我们不按客户制定日期发货,我们的客户会选择其他的供应商.
所以准时发货是当前最关键的问题. 然后是成本, 再是可靠性.
但是这三样中的任何一样都不能不注意.
六西格玛管理法导论
确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素 质量屋 (CTQ)
如何体现
与 要 求 时 间 的 差 异 H 港 口 转 运 时 间 每 利 材 平 平 瞬 个 润 料 均 均 间 部 率 成 无 首 损 件 本 故 次 坏 的 障 故 率 运 时 障 输 间 时 费 间 用 H M L L 5 M H 27 L M 9 L H 21
客户期望
重要性
准时发货 低成本 可靠性 总计
5 3 2
L L
45
8
27
9
Customer Delivery Pareto
与要求时间的差异 每个部件的运输费用 材料成本 平均首次故障时间 0 10 20 30 40 50
总计
50 57 44
六西格玛管理法导论
导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商 业过程
定义
分析
提炼与实施方案
从这里开始
成为一名合格 的黑带 表彰团队和 交流成果 培训和辅导 绿带
优先排序，计划 与对方案进行实验
跟踪进度和控制 已获得的成绩
改进
在其他改进方面 起先锋作用
控制
六西格玛管理法导论
DMAIC案例分析
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 六西格玛管理法导论
Six Sigma的焦点
現象
Y=
结果 Y 非独立 输出 影响 症状
• 问题所关注的测量特征可转化为: • 实际到货时间与客户要求到货时间的差值 • 这就要求了解客户所认可的标准(客户所能容忍的最大限 度?)
• 定义缺陷/次品，定义缺陷机会 通过进一步了解与客户,可了解到客户所能容忍的最大限度是: 早到10天;晚到20天. (即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.)
六西格玛管理法导论
柏拉图法则：PARETO CHART
六西格玛管理法导论
失败模式和影响分析（FMEA)
1、FMEA是一种为避免失误发生而做出计划的战略。
FMEA鉴别潜在的风险模式，并分配以权重级别 FMEA对于事故的发生原因和探测事故发生可能性的能力给出客观的评价
FMEA对有缺陷的产品或流程进行排序并着重于测的清除隐患 2、FMEA的类型
供应商发货
接收
清洁
检测
加工
清洁
检查
运输
步骤 1
步骤 2
步骤 3
六西格玛管理法导论
根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距
Descriptive Statistics
Variable: C1
Anderson-Darling Normality Test A-Squared: P-Value: Mean StDev Variance Skewness Kurtosis N Minimum 1st Quartile Median 3rd Quartile Maximum 17.3369
连续数据测量系统R&R，检 数据收集计划和MSA(6),项 验/再检验，属性数据的R&R 目数据Y(7)
分析 4 5 6 建立流程能力 定义表现目标 判定变异源 Y Y X 能力指标 团队、属性参照 流程分析、图像分析、 假设检验 项目Y(8)的流程能力 项目Y(9)改善目标 所有Xs的优先列表（10）