目标管理中的七个的故事
七个关于目标的故事
七个关于目标的故事业绩王子整理第一个故事：爱丽丝的故事“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿无所谓。
”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。
”猫说。
——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》赵日磊点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。
第二个故事：游泳的故事1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。
在海岸以西21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。
她叫费罗伦丝·查德威克。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。
时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。
有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。
15小时之后，她又累，又冻得发麻。
她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。
她的母亲和教练在另一条船上。
他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。
但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。
查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
赵日磊点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。
管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。
实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。
实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。
与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。
目标管理
目标管理目标管理是一种现代管理方法。
目标管理的首次提出是1954年，由德鲁克提出。
它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成，这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。
本文针对现代目标管理谈一些自己的观点和想法。
一、目标管理的定义目标管理是一种管理的哲学，其次才是管理的方法。
对于目标管理的定义有许多。
《中国企业管理百科全书》第230•页中是这样定义的：“目标管理：让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行…自我控制‟并努力完成工作目标的管理制度。
”如果简化一下，就成了：目标管理，一种管理制度。
哈佛企业管理顾问公司出版的《最新企业管理大辞典》第851•页上说：“目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序；在此一程序下，上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。
”如果也简化一下，就成了目标管理：一种管理程序。
目标管理制度在世界各国应用较广，特别适用于对各级管理人员的管理，故被称为…管理中的管理‟。
”这个意思，指出了广泛性，又指出了它的层次,和我们的看法有接近之处。
我们说它是一种管理的哲学，就在于它的深度，它的广泛适用性，这是和其他冠以“管理”二字的管理理论不能相提并论的。
例如，有财务管理、计划管理、质量管理、甚至还有各种行业的管理等等。
如果分一下层次的话，最接近业务工作具体特点的，是诸如“合同管理”、“计量管理”、“现金管理”这一类。
它们的应用范围最直接，最具体，当然也就最局限。
“现金管理”，就不能直接运用到“车辆管理”中，没有互换性。
第二层次，是对这种各类直接的业务管理概括出来的，具有比较大的广泛性的管理理论。
如全面质量管理。
二、目标管理的作用目标管理的首创者德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
七个经典故事让你明白目标管理的重要性
七个经典故事让你明白目标管理的重要性第一个故事：爱丽丝的故事“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿无所谓。
”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。
”猫说。
——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。
第二个故事：游泳的故事1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。
在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。
她叫费罗伦丝·查德威克。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。
时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。
有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。
15小时之后，她又累，又冻得发麻。
她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。
她的母亲和教练在另一条船上。
他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。
但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。
查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。
管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。
实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。
实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。
与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。
关于定目标的小故事
关于定目标的小故事【篇一：关于定目标的小故事】目标激励小故事篇1：大目标由小目标组成日本着名马拉松运动员山田本一的故事。
他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。
当记者几次问他凭什么取得如此出色的成绩时，山田本一总是斩钉截铁地回答道：凭智慧战胜对手，取得胜利。
人们都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次，因而对山田本一凭智慧取胜的回答，许多人疑而不信，总觉得他是在招摇夸张，故弄玄虚。
然而十年后，人们终于从山田本一的自传中，验证了凭智慧取胜确实是他获得成功的经验所在。
他在自传中写道：每次比赛之前，我都要乘车将比赛的路线仔细的勘察一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座公寓这样一直到赛程的终点。
比赛开始后，我以百米冲刺的劲头向第一个目标冲去;到达第一个目标后，又以同样的速度向第二个目标冲去40多公里的路程就这样被我分解成若干个小目标而轻松的跑完。
起初，我并不是这样做的，而是把目标一下子定在终点线的那面旗帜上，结果跑到十几公里就觉得疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了。
大的成功由小的目标铺垫而成。
目标激励小故事篇2：明确的目标父亲带着三个儿子到草原上猎杀野兔。
在到达目的地，一切准备得当、开始行动之前，父亲向三个儿子提出了一个问题：你看到了什么呢?老大回答道：我看到了我们手里的猎枪、在草原上奔跑的野兔、还有一望无际的草原。
父亲摇摇头说：不对。
老二的回答是：我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。
父亲又摇摇头说：不对。
而老三的回答只有一句话：我只看到了野兔。
这时父亲才说：你答对了。
有了明确的目标，才会为行动指出正确的方向，才会在实现目标的道路上少走弯路。
事实上，漫无目标，或目标过多，都会阻碍我们前进，要实现自己的心中所想，如果不切实际，最终可能是一事无成。
目标激励小故事篇3：目标决定成绩一天，一位记者到建筑工地采访，分别问了三个建筑工人一个相同的问题。
目标管理中的经典故事
石 匠 的 故 事
有 个人 经过 一个 建 筑工 地 。 那里 的石 匠们 在 干什 么 。 问 三个
石 匠 有 三 种 不 同 的 回答 。
第一 个 石 匠 回答 ：我 在做 养 家糊 口的事 ， 口饭 吃 。” “ 混
第 二 个 石 匠 回答 ：我 在 做 整 个 国 家 最 出 色 的 石 匠 工 作 。 ” “
“ 概 ５ 大 ０个 。 ” 一 天 要 拜 访 ５ “ ０个 ， 个 月 要 拜 访 ｌ ０ 一 ５ ０个 。
一
年 呢 ？ 需 要 拜 访 ｌ ｏ ０个 客 户 。 ” 就 ８０
老师 又 问 ：你现 在有没 有 １０ ０个 Ａ类 客户？ “ ８０ ”他说 没有 。
“ 如果 没有 的话 ， 就要 靠陌生 拜访 。你 平均 一个 人要 谈上 多 长时 间呢？ 他说 ： 至少 ２ ” “ ０分 钟 。” 师说 ： 每个人 谈 ２ 老 “ Ｏ分 钟 ， 天 一
２ １ ． ◆下 ◆ 领 导 文萃 ０１２ １ ０５
人 ， 少考 虑组 织 的要 求 ； 三 个石 匠则 是 经 营思维 导 向的人 ， 很 第 这 类人 思 考 目标 的 时候 会 把 自己的工 作 和组 织 的 目标 联 系起 来 ， 组织 价值 的角度看 待 自己的发展 ， 样 的员 工才会 获得 更 从 这
大 的发 展 。
中松 义郎 的 目标 一致理 论讲 的就 是这 一点 ，一 个人 的 目标 与组织 的 目标越 一致 ， 这个 人 的潜 能发 挥就 越大 ， 就越 有发 展 。 保 险销售 员的故事 有个 同学举 手 问老 师 ： 老师 ，我 的 目标是 在一 年 内赚 １０ “ ０ 万元 ！ 问我 应该如何 实现 我 的 目标 呢？ 请 ” 老 师 问 ：你 相不 相 信你 能 达成 ？他 说 ：我 相 信！” 师 问 ： “ ” “ 老 “ 你知 不知道 要通 过 哪个行 业来 达成 ？ 那 ”他 说 ： 我现 在从 事保 “ 险行业 。”老 师又 问 ：你认 为保 险行 业 能不 能帮 你达 成这 个 目 “ 标 ？他 说 ：只要我 努力 ， ” “ 就一 定能 达成 。”
绩效管理经典故事集锦-绩效为纲
好成绩。
这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，最 后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双手
动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。
经典故事一：利用漏洞来投机
管理启示：
没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完善的 绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。 绩效管理是一种不断地“寻偏”和“纠偏”的动态活动。因 此，绩效管理中的管理制度、考核指标、指标标准等等，都应该
不断地健全；沿用以前的方案，或者头痛医头，脚痛医脚，会使
绩效管理漏洞百出，难以施行。
经典故事二
黑熊和棕熊的绩效管理
经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理
黑熊和棕熊都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁的蜜
蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是
它设计了一套复杂而精准的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。每 过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设 立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。
臵就会偏离企业整体绩效的方向。
经典故事七
严禁烟火
经典故事七：严禁烟火
一天，施瓦伯先生去厂房巡视，无意间发现一伙工人正围在
墙角抽烟，而墙上却明确地写着“严禁烟火”4个大字。当时，他 非常生气，可是他仍然强压着心头的怒火。他并没有理直气壮地 质问他们，或者对他们当头棒喝。相反，他悄悄地走过去，接着 掏出自己的烟盒，给每个人都递过去一只烟，然后才若有所指地
小兔甲试了一试，自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱
企业里很多人也具有老鼠的心态，请看看很多企业常见的绩
效会议。 营销部张经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任， 但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们 的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部李经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们 也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务 削减了！”
目标管理经典寓言故事
目标管理经典寓言故事爱丽丝的故事“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿无所谓。
”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。
”猫说。
——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。
游泳的故事1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。
在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。
她叫费罗伦丝·查德威克。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。
时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。
有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。
15小时之后，她又累，又冻得发麻。
她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。
她的母亲和教练在另一条船上。
他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。
但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。
查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。
管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。
实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。
实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。
与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。
另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。
从七个经典故事看目标管理
候， 经常会犯一 个错误 ， 就是认为 目
标 定 的 越 高 越 好 ， 为 目标 定 的 高 认 了， 便 员 工 只 完 成 了 ８ ％也 能 超 出 即 ０
一
有效行动。
第 三个石 匠 回答 ：“ 正 在 建 造 我
座 大 教 堂 。 ”
第二个 故事 ： 泳 的故事 游
１ ５ 年 ７ 日清晨 ， 利 福 尼 亚 ９ ２ 月４ 加
个石 匠的回答说 出了目标 的真谛， 这
是 经 营 思 维 导 向 的人 ， 些 人 思 考 这
目标 的 时 候 会 把 自己 的 工 作 和 组 织
麻 。 知 道 自己不 能 再 游 了， 叫 人 段 ，目标 只 有与 激 励 机 制 相 匹配 ， 她 就 才 拉 她 上 船 。 的 母 亲 和 教 练 在 另 一 她 条 船 上 。 们 都 告 诉 她 海 岸 很 近 了 他 ’ 会 形 成 更 有 效 的 动力 机 制 。 以 ， 所 除
是 为 了养 家 糊 口， 是 短 期 目标导 向 这
备从太平洋游 向加州海岸。 她叫费罗
伦丝 ・ 查德 威 克 。 那 天 早晨 ， 很 大 ， 水 冻 得 她 雾 海
的人 ， 只考虑 自己的生理需 求， 没有
大 的 抱 负 ； 二个 石 匠说 自己做石 匠 第
是 为了成 为 全 国最 出色的 匠 人 ， 是 这
“ 叨Ｊ 无所 谓 。 爱丽 丝说 。 去 ５Ｌ ”
“ 么 走 哪 条 路 也 就 无 所 谓 那 了ｏ ”猫说 。
—
力 之 后 可 以 达 成 目标 ， 目标 才会对 员
工有 吸引 力 ， 则 ， 否 员工 宁可 不做 ， 也 不愿 意 费 了很 大 力气 而没有 完 成 ！
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目标管理中的七个经典故事第一個故事：愛麗絲的故事“請你告訴我，我該走哪條路？”“那要看你想去哪里？”貓說。
“去哪兒無所謂。
”愛麗絲說。
“那麼走哪條路也就無所謂了。
”貓說。
――摘自路易士•卡羅爾的《愛麗絲漫遊奇境記》點評：這個故事講的是人要有明確的目標，當一個人沒有明確的目標的時候，自己不知道該怎麼做，別人也無法幫到你！天助先要自助，當自己沒有清晰的目標方向的時候，別人說的再好也是別人的觀點，不能轉化自己的有效行動。
第二個故事：游泳的故事1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。
在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。
她叫費羅倫絲•查德威克。
那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發麻，她幾乎看不到護送他的船。
時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。
有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。
15小時之後，她又累，又凍得發麻。
她知道自己不能再遊了，就叫人拉她上船。
她的母親和教練在另一條船上。
他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。
但她朝加州海岸望去，除了濃霧什麼也沒看不到……人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！後來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。
查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。
點評：這個故事講的是目標要看的見，夠得著，才能成為一個有效的目標，才會形成動力，幫助人們獲得自己想要的結果。
管理者在和下屬制定目標的時候，經常會犯一個錯誤，就是認為目標定的越高越好，認為目標定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預期。
實際上，這種思想是有問題的，持有這種思想的管理者過分依賴目標，認為只要目標制定了，員工就會去達成。
實際上，制定目標是一回事，完成目標又是另外一回事，制定目標是明確做什麼，完成目標是明確如何做。
與其用一個高目標給員工壓力，不如制定一個合適的目標，並幫助員工制定行動計畫，共同探討障礙，並排除，幫助員工形成動力。
另外，目標不是唯一的激勵手段，目標只有與激勵機制相匹配，才會形成更有效的動力機制。
所以，除了關注目標之外，管理者還要關注配套的激勵措施。
最後，合適的目標是員工可以跳一跳能夠得著的目標，當員工經過努力之後可以達成目標，目標才會對員工有吸引力，否則，員工寧可不做，也不願意費了很大力氣而沒有完成！第三個故事：石匠的故事有個人經過一個建築工地，問那裏的石匠們在幹什麼？三個石匠有三個不同的回答：第一個石匠回答：“我在做養家糊口的事，混口飯吃。
”第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作。
”第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂。
”點評：三個石匠的回答給出了三種不同的目標，第一個石匠說自己做石匠是為了養家糊口，這是短期目標導向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負；第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什麼樣的人，很少考慮組織的要求；而第三個石匠的回答說出了目標的真諦，這是經營思維導向的人，這些人思考目標的時候會把自己的工作和組織的目標關聯，從組織價值的角度看待自己的發展，這樣的員工才會獲得更大的發展。
德魯克說，第三個石匠才是一個管理者，因為他用自己的工作影響著組織的績效，它在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設大樓的關係，這種人的想法難能可貴！中松義郎的目標一致理論講的就是這一點，當一個人的目標與組織的目標越一致，這個人潛能發揮就越大，就越有發展！第四個故事：保險銷售員的故事有個同學舉手問老師："老師，我的目標是想在一年內賺100 萬! 請問我應該如何計畫我的目標呢？"老師便問他：“你相不相信你能達成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業來達成？”他說：“我現在從事保險行業。
”老師接著又問他："你認為保險業能不能幫你達成這個目標？"他說："只要我努力，就一定能達成。
"“我們來看看，你要為自己的目標做出多大的努力，根據我們的提成比例,100萬的傭金大概要做300萬的業績。
一年：300萬業績。
一個月：25萬業績。
每一天：8300元業績。
”老師說。
“每一天：8300元業績。
大既要拜訪多少客戶？”老師接著問他，“大概要50個人。
”，“那麼一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。
"這時老師又問他：“請問你現在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有。
“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。
你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘。
”老實說：“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。
請問你能不能做到？”他說：“不能。
老師，我懂了。
這個目標不是憑空想像的，是需要憑著一個能達成的計畫而定的。
”點評：目標不是孤立存在的，目標是計畫相輔相成的，目標指導計畫，計畫的有效性影響著目標的達成。
所以在執行目標的時候，要考慮清楚自己的行動計畫，怎麼做才能更有效地完成目標，是每個人都要想清楚的問題，否則，目標定的越高，達成的效果越差！第五個故事：馬拉松運動員的故事山田本一是日本著名的運動員。
他曾在1984年和1987年的國際比賽中，兩次奪得世界冠軍。
記者問他憑什麼取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰勝對手！”大家都知道，比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發力、速度和技巧都還在其次。
因此對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。
10年之後，這個謎底被揭開了。
山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，比如第一標誌是銀行；第二標誌是一個古怪的大樹；第三標誌是一座高樓這樣一直畫到賽程的結束。
比賽開始後，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，到達第一個目標後，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。
40多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕鬆多了。
開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路嚇到了。
”點評：目標是需要分解的，一個人制定目標的時候，要有最終目標，比如成為世界冠軍，更要有明確的績效目標，比如在某個時間內成績提高多少。
最終目標是宏大的，引領方向的目標，而績效目標就是一個具體的，有明確衡量標準的目標，比如在四個月把跑步成績提高1秒，這就是目標分分解，績效目標可以進一步分解，比如在第一個內提高0.03秒等。
當目標被清晰地分解了，目標的激勵作用就顯現了，當我們實現了一個目標的時候，我們就及時地得到了一個正面激勵，這對於培養我們挑戰目標的信心的作用是非常巨大的！第六個故事：幸島短尾猴的故事位於日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉。
日本科學家對幸島短尾猴的研究已有半個世紀之久，研究過程中最著名的發現是猴子也會清洗紅薯。
科學家將這種行為看作是非人類種群表現出的一種文化現象。
1952年，日本京都大學的一位教授帶著幾名學生對短尾猴進行了觀察研究，在研究的過程中，他們在沙土裏種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。
後來，猴子發現了紅薯，就開始作為食物來吃。
由於是在沙土裏生長的，紅薯上經常粘著一些沙子，比較磕牙。
後來，有一個聰明的猴子發現，把紅薯放到水裏洗一下，然後再吃，就不會磕牙了，於是他高興地把這個發現告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再後來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。
於是，一天，一個令人震撼的場景出現了，在皎潔的月光下，100多隻猴子排著隊在水裏洗紅薯，這就像預示著一個新紀元的出現。
點評：這個故事說明了一個道理，一個人在小範圍內做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產生一種聚合效應。
在目標管理裏，領導帶頭談目標、定目標、回顧目標就是在做正確的事情，而領導的這種行為可以影響到經理層和員工，使大家逐漸培養一種目標管理行為，最終形成自我控制！目標管理如果沒有高層領導的支持和推動，沒有高層領導的以身作則和示範作用，很難推行，因為它一種思想和組織行為，領導必須起到帶頭作用！第七個故事：吳起不敗吳起，初期著名的家，卓越的軍事家、統帥、理論家、軍事改革家。
後世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》，《》與《》又合稱《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中佔有重要地位。
吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神，在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當時戰國的霸主，吳起在作戰上號令嚴明，在尋常的出中願意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至於士卒為其戰死亦在所不惜。
吳起在軍制的改革拋棄了當時軍事上士卒作戰不積極的弊病，使所仕國家的軍事強於其他國家，正因此才能抵禦強國的入侵，侵佔小國的領土。
點評：這個故事講的是領導在目標管理中要拉下架子，平等對待部門或團隊的每個成員，並提供顧問、教練、保姆服務，就會創造出驚人的團隊的整體業績。
《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬柯維曾提到了一個僕人式領導的概念，講的也是這個道理：一個僕人式的領導會問員工五個問題：1、工作進展如何？2、你在學習什麼？3、你的目標是什麼？4、我能幫你做什麼？5、我作為一個幫助者做得怎麼樣？七個故事很好地詮釋了目標管理理論:第一，一個人要有明確清晰的目標;第二，目標要切合實際，看得見，摸得著；第三，目標不是孤立存在，一個人的目標要和組織相關聯;第四，目標與計畫密不可分；第五，目標要進行分解落實；第六，領導要在目標管理中起到率先垂範作用；第七，領導要關注目標的執行情況，為員工提供支援！。