组织职能案例分析23页PPT
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第五章组织职能
二、组织结构设计的一般原则：
• 1。因事设职、因职用人、人员与职 位相匹配： • 以“职务说明书”为依据，从工作 的要求出发设置管理职位，充分考 虑人员的能力特点与专长安排工作 岗位。 • “因人设职”只能用于特殊人才的 安排，不宜作为一般原则，在实践 中往往造成人浮于事、冗员过多的 弊端。
2。有职有权、权责对等：
（六）Network structure
• 以一个精干高效的经理小组为核心，通过 正式合同、契约、Байду номын сангаас期协议整合外部优势 资源开展业务经营活动的新型结构形式。
管理咨询公司 独立的研究 开发机构 经理小组 广告代理商
独立制造商
销售代理商
物流服务公司
···· ···· ····
• 网络成员单位都是独立法人，其间没有 正式的资本所有关系和行政隶属关系， 通过契约纽带和相互信任、互惠互利机 制密切协作。 • 人数少、弹性大、应变快、内部管理简 单是网络型结构的突出特点，在核心能 力和关键职能上具有优势是成功的保证。 • 卡西欧公司专注于设计、营销和装配， 在生产设施和销售渠道方面很少投资。 • IBM公司80年代初在不到一年的时间内 开发PC机成功，依靠的是微软提供软件， 英特尔提供机芯。
2· 管理幅度与管理层次：
• 管理幅度（Span of management）： 指主管人员能够直接指挥、管辖、 并有效协调与控制其工作的下属人 数。 • 管理层次（Administrative Levels）： 由于受到时间、精力和个体能力的 限制，主管人员直接管理的人数总 是有限的，超过这个限度，管理效 率会随之下降 ，需要委托他人分担 其工作和责任，增加一个管理层次。
成功运作的条件：
筹划安排业务发展方向和创设“关系网 络”是经理班子的主要工作，要求每个人 都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。 • 网络成员间的相互信任、优势互补是平等 合作的基础。 • 特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业 或抓住市场机会刚起步的小企业。 • 缺点是控制程度低，有一定的经营风险。 一定的工业生产基础和较高的商业文明水 平、市场机制约束是必要条件。
组织职能案例
管理学案例分析
组织职能
案例一：
• H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该 厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人， 早在前几年“ 冰箱热”的风潮中，他已预见 到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞 销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品， 以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市 场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度 的积压周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤 换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来 的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么 错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下
• 层级的处理–或者称为命令链。如果一个问 题出现而雇员无法解决，可以向上一层级 提交。问题得到解决后，其答案再传回下 一层级。组织图中的直线恰如一种沟通渠 道。•规则和计划–对于经常反复的问题或 决策，可以建立规则或程序，使雇员知道 在和其管理者无法直接沟通时该如何应对。 规则提供了一种标准的信息资源，使得雇 员能够协调工作而不需对每项工作都进行 实际沟通。计划也可以给雇员提供稳定的
案例一：
• 不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此 以往，企业很可能会出现亏损局面。 。好 在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生 产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美 价廉且很实用，一问世便立即受到广大消 费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市 场，而且又开拓于一些新市场。但是，近 几个月来，该厂产品销售出现了一些问题， 用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了 该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主
案例一：
• 小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里 近来一系列的变化，很是不解，于是就去 问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产 科和技术科，为什么还要设置一个生产指 挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学 校里学过有关组织设置方面的知识，从理 论上讲组织设置应该是因事设人，咱们厂 怎么是因人设事，这是违背组织设置原则 的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍 拍他的肩膀关照说：”小伙子，这你就不
组织职能
案例一：
• H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该 厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人， 早在前几年“ 冰箱热”的风潮中，他已预见 到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞 销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品， 以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市 场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度 的积压周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤 换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来 的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么 错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下
• 层级的处理–或者称为命令链。如果一个问 题出现而雇员无法解决，可以向上一层级 提交。问题得到解决后，其答案再传回下 一层级。组织图中的直线恰如一种沟通渠 道。•规则和计划–对于经常反复的问题或 决策，可以建立规则或程序，使雇员知道 在和其管理者无法直接沟通时该如何应对。 规则提供了一种标准的信息资源，使得雇 员能够协调工作而不需对每项工作都进行 实际沟通。计划也可以给雇员提供稳定的
案例一：
• 不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此 以往，企业很可能会出现亏损局面。 。好 在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生 产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美 价廉且很实用，一问世便立即受到广大消 费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市 场，而且又开拓于一些新市场。但是，近 几个月来，该厂产品销售出现了一些问题， 用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了 该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主
案例一：
• 小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里 近来一系列的变化，很是不解，于是就去 问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产 科和技术科，为什么还要设置一个生产指 挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学 校里学过有关组织设置方面的知识，从理 论上讲组织设置应该是因事设人，咱们厂 怎么是因人设事，这是违背组织设置原则 的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍 拍他的肩膀关照说：”小伙子，这你就不
第七章 组织职能
任务
业务内容 质管部
全面提升公司质量水准
TQC；购入材料检验、出厂产品抽验 各项计测器的校正与管理 品质异常的确认与追踪；品质保障体制的推出 提案制度的制定及推广 质管小组活动推广
部门
项目 任务
内容 在计划的日期、成本、品质、数量内，完成各项生 产原料、零件的采购 采购计划与实绩管理 采购辨证法及作业流程制订 订单的收发管理 配套厂商的开发、培育及管理
《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有
文献记载的管理层级制度。
3、管理层级与管理幅度的关系
一个组织设置几个管理层级主要 受组织规模和管理幅度的影响 管理层级 与组织规 模成正比
在组织规模一 定的条件下， 管理层级与管 理幅度成反比
假定管理幅度为4
假定管理幅度为8
1 4 16 64 256 1024 4096 作业人员:4096 管理人员:1365
任务
会计部 业务内容
部门
项目
任务 制订公司营销计划
内容
各项产品年度、月度销售目标制订
营业计划部 业务内容 任务 生产管理部 业务内容
产品销售价格制定；产品销售策略制定 实绩与预算差异分析 确保生产目标的完成 月度、年度生产量计划制定 每日生产量制定 各项生产零件、原料订单的发出及入库日程管理； 日、月生产报表管理及生产进度管理
5、锥型结构及其优缺点
• 定义：管理幅度小、管理层级较多的高、尖、 细金字塔式管理结构。 • 优点：主管对下属及时、有效的指导与控 制；提供了更多下属提升的机会。
• 缺点：信息传递慢容易失真；增加高层主 管与基层之间的沟通与协调成本，增加管 理工作的复杂性。
二、部门化的方式
定义：按一定逻辑将工作归类为一个组织单位，如 部门，处室等常见归类方法。
《组织职能》PPT课件
这一原则适合组织相对简单的情况 ，今天许多组织仍然严格遵守它。
行为科学
16
启示
部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+1>2的效果。
一人难挑千斤担，众人能移万座山 ”
• 一种重要的组织文化----“雁文化”
测试题
你开着一辆车。
最让人满意的答案就
在一个暴风雨的晚上。 是把车钥匙给医生，让
你经过一个车站。
他开车送老人去医院，
有三个人正在等公共汽车然。后你和那个心仪的女
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
为了使人们能为实现目标而有效地工作， 就必须设计和维持一种职务结构，这就是组 织职能的目的。
——哈罗德•孔茨
一、组织的含义、 要素和职能
• 组织的含义
– 作为一个名词，组织是作为实体本身的组织， 即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会 集团。
第三章 组织职能实施
为什么学习组织职能？
钻石
石墨
同
构成元素相同，都是碳原子
硬度和价值相差千里。
异 原子间结构不同
石墨是层状结构； 而钻石是金刚石结构
2019/10/16
不同的组织结构，其效 率会大不一样。
金刚石
石墨
在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织 和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。
一个是快要死的老人，好（可男怜）的子。一起等公交车 你一做个梦是都医想生报，答他他曾。救过你陪的她命（，他是）大去恩办人事，。
还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都
想嫁/娶的人，也许错过就没有了。
但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？
行为科学
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启示
部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+1>2的效果。
一人难挑千斤担，众人能移万座山 ”
• 一种重要的组织文化----“雁文化”
测试题
你开着一辆车。
最让人满意的答案就
在一个暴风雨的晚上。 是把车钥匙给医生，让
你经过一个车站。
他开车送老人去医院，
有三个人正在等公共汽车然。后你和那个心仪的女
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
为了使人们能为实现目标而有效地工作， 就必须设计和维持一种职务结构，这就是组 织职能的目的。
——哈罗德•孔茨
一、组织的含义、 要素和职能
• 组织的含义
– 作为一个名词，组织是作为实体本身的组织， 即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会 集团。
第三章 组织职能实施
为什么学习组织职能？
钻石
石墨
同
构成元素相同，都是碳原子
硬度和价值相差千里。
异 原子间结构不同
石墨是层状结构； 而钻石是金刚石结构
2019/10/16
不同的组织结构，其效 率会大不一样。
金刚石
石墨
在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织 和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。
一个是快要死的老人，好（可男怜）的子。一起等公交车 你一做个梦是都医想生报，答他他曾。救过你陪的她命（，他是）大去恩办人事，。
还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都
想嫁/娶的人，也许错过就没有了。
但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？
组织职能ppt课件
管理幅度=4
管理幅度=8
管理层次=7
管理层次=5
管理人员（1~6） = 1365
管理人员（1~4） =585
16
扁平结构和高耸结构的优缺点
扁平结构
优点： • （1）信息纵向传递速度快，密切了上下级关系 • （2）管理费用低 • （3）被管理者有较大的主动性、积极性和满足感 缺点： • （1）主管不能对下属进行充分有效的指导和监督 • （2）上下级协调较差，同级间相互沟通困难
34
【问题】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为
严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是
公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题 向总经理提出你的建议以改善现状？
35
【案例分析】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
，形成组织结构，就要分权
职能职权 部分指挥权、指导权 职能人员
30
3.如何处理好三种职权关系
• 参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的 职权和威信；
• 职能职权无限扩大，容易导致多头领导， 以致管理混乱、效率低下。
31
3.如何处理好三种职权关系
（1）注意发挥参谋职权的作用 • 参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线
（四）组织中结构的运行
组织——机器 组织结构——机器构造 要让机器运转——必须将职权在组织中进行合
理而有效的配置
37
1.权力的类型
管理需有职权，职权是权力的一种。根据存在基础的 不同，一般将权力分为五种类型：
（1）制度权（法定权或法理权）：附属于某种职位 ，这种随职位而拥有的权利就是—职权。
管理的组织职能概述(PPT 61张)
按业绩提升
优点 – 对过去工作的肯定,重要的激励方法 – 业绩与企业的目标联系最紧
缺点 – 业绩衡量的科学性(外力作用) – 新的岗位要求不同的能力
按能力提升
什么叫能力? – 概念能力 – 人事能力 – 技术能力
选择标准 – 又红 – 又专 – 迎接挑战
优缺点 – 有能力的人上得快,才 能能得到发挥 – 能力的评价没有说服 力 – 能力与业绩的关系 – 能力与态度的关系
2.直线制 直线制 最大特点,职能部门有权,有 积极性,但违反统一指挥原 则,下级比较反感.
3.直线职能制
优点 – 主管人员抓大事 – 可以保证命令的统一 – 可以发挥职能人员的作用.
缺点 – 职能部门横向联系差 – 职能部门与下级主管容易产生矛盾
4.事业部制
事业部迅速发展的原因
事业部的分部方法 事业部的优点 事业部的缺点 如何有效地实行事业部制
本章讨论题
联系实际谈谈组织的作用.
为什么说分工是管理和组织的第一原则? 组织的基本原则为什么说起来容易,做起
来较难? 你向下授权吗?为什么授权(或不授权)? 我国广泛实行的责权利制度是责任与权 力原则的一个进步还是退步,为什么?
本章讨论题(续)
直线职能制中如何处理好职能与直线领
负多大的责任就应有多大的权力 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊
权力的来源
上级赋给的
权力来自下级(巴纳德的观点) – 下级了解命令 – 下级认为命令与组织目标一致 – 目标与个人的观念没有冲突 – 他们可以完成给定的任务
管理者的责任
执行责任与终级责任
如何用人
松下幸之助说过：“最成功的管理是让
管理学经典案例分析ppt课件
六、从管理学其它知识分析
1、管理创新 环境在变，管理的手段也要随之变化，传统的管理
职能只能起到维持的作用。所以需要在维持的基础上 进行创新，海尔的价值观也正是这两个字：创新。企 业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻 车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破 现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则， 水过三秋，化为无效！
管理学是系统研究管理活动的基本规 律和一般方法的科学。管理学是适应 现代社会化大生产的需要产生的，它 的目的是：研究在现有的条件下，如 何通过合理的组织和配置人、财、物 等因素，提高生产力的水平。管理学 是一门综合性的交叉学科。
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制 和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整
三、从领导重要性进行分析
• 1、管理者的领导
海尔的成功离不开张瑞敏的领导，毫无疑问，所以 群体都需要领导，领导是个体对他人施加影响，带领和 指导他人活动以实现群体或组织目标的过程，而施加这 种影响的个体就是领导者。有效的领导是高效群体的因 素之一。张瑞敏对海尔的领导采用了管理学种参与型领 导方式，这种方式是要鼓励下属参与任务目标决策并解 决具体问题。在案例中为了体现出名牌战略的核心高质 量，改变人的观念问题，张瑞敏主持了一个劣质产品展 示会，让不合格产品的直接负责人当众砸冰箱，通过次 事件，使得员工的质量意识和名牌意识有所提高，在海 外的跨国经营中张瑞敏还亲自挂帅促销，体现出他卓越 的领导才能。
• 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名 牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难 后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中 国家和地区市场。（控制）
二、采用管理学原理进行分析
• 1、激励原理分析： 海尔集团采用让员工“竞争上岗，三工轮换”来
管理学职能案例分析华为科技有限公司
快速响应需求让华为抓住了最后的救命稻草。沃达丰在其增速最快的 西班牙，试图对高铁进行信号覆盖。仅仅出于为数不多的客气，说先看看 华为的解决方案吧，说者无心听者有意，三个月内，华为就自行在上海磁 悬浮沿线搭建了模拟覆盖，请沃达丰高层到上海现场体验。
影响因素 ———市场定位
决策主体的因素:
个人对待风险的态度有三种，分为 风险厌恶型、风险中立性和风险爱 好型。化为决策者个人能力比较强， （1）对问题的认识能力强：认识 到华为技术需要创新； （2）决策者获取信息的能力强： 能够利用好国外市场，面对大客户 进行产品销售； （3）决策者的组织能力强，方案 越容易实施，越容易取得预期的效 果。
中期则介于两者之间。
人事计划：员工持股计划 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工 的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款 给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为， 分红的比例历年以来都保持在70%的高位。
财务计划 华为创始人任正非明确表示，公司董事会20多年从未考虑能过上市问题，而且 未来5至10年内，华为即不考虑整体上市，也不考试分拆上市，更不考虑通过 合并、兼并、收购的方式进入资本游戏。
刚到欧洲时，华为颇为困惑：与电信设备供应商领路人爱立信的报价 差不多，但它毛利却很高，原因是报价不含每年更新的软件费，这是中国 市场还不普遍认可的游戏规则。“你把设备合规合流程安装好了就行了。” 代志华说。华为深受启发，在B2B市场，它所面对的是一群被惯坏的竞争对 手，更重要的是，在欧洲市场价格并非唯一竞争策略。华为不再把策略仅 仅放在价格战上。这不仅让它与其他中国式跨国公司很不一样，也让它更 为成功。
和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，
目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企 业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％ 的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国 际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已 有22家使用华为的产品和服务。
影响因素 ———市场定位
决策主体的因素:
个人对待风险的态度有三种，分为 风险厌恶型、风险中立性和风险爱 好型。化为决策者个人能力比较强， （1）对问题的认识能力强：认识 到华为技术需要创新； （2）决策者获取信息的能力强： 能够利用好国外市场，面对大客户 进行产品销售； （3）决策者的组织能力强，方案 越容易实施，越容易取得预期的效 果。
中期则介于两者之间。
人事计划：员工持股计划 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工 的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款 给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为， 分红的比例历年以来都保持在70%的高位。
财务计划 华为创始人任正非明确表示，公司董事会20多年从未考虑能过上市问题，而且 未来5至10年内，华为即不考虑整体上市，也不考试分拆上市，更不考虑通过 合并、兼并、收购的方式进入资本游戏。
刚到欧洲时，华为颇为困惑：与电信设备供应商领路人爱立信的报价 差不多，但它毛利却很高，原因是报价不含每年更新的软件费，这是中国 市场还不普遍认可的游戏规则。“你把设备合规合流程安装好了就行了。” 代志华说。华为深受启发，在B2B市场，它所面对的是一群被惯坏的竞争对 手，更重要的是，在欧洲市场价格并非唯一竞争策略。华为不再把策略仅 仅放在价格战上。这不仅让它与其他中国式跨国公司很不一样，也让它更 为成功。
和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，
目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企 业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％ 的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国 际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已 有22家使用华为的产品和服务。